最新章節

• 參考文獻
• 9.6.3 重構成長階段的組織建設
• 9.6.2 重構成長階段的企業風險
• 9.6.1 全力應對環境的不確定性
• 9.6 重構成長階段：邊界模糊化
• 9.5.3 多元化成長階段的組織建設

• 參考文獻 更新時間：2022-08-16 15:52:11
• 9.6.3 重構成長階段的組織建設
• 9.6.2 重構成長階段的企業風險
• 9.6.1 全力應對環境的不確定性
• 9.6 重構成長階段：邊界模糊化
• 9.5.3 多元化成長階段的組織建設
• 9.5.2 多元化成長階段的企業風險
• 9.5.1 進行多元化業務拓展
• 9.5 多元化成長階段：事業部制和矩陣制
• 9.4.3 系統成長階段的組織建設
• 9.4.2 系統成長階段的企業風險
• 9.4.1 依托組織能力擴張有序
• 9.4 系統成長階段：“流程型”變革
• 9.3.3 機會成長階段的組織建設
• 9.3.2 機會成長階段的企業風險
• 9.3.1 將外部機會轉化為現實增長
• 9.3 機會成長階段：職能制
• 9.2.3 創業階段的組織建設
• 9.2.2 創業階段的企業風險
• 9.2.1 尋找生存機會活下去
• 9.2 創業階段：直線制
• 9.1.3 企業成長與組織管理的演進
• 9.1.2 成長階段、戰略行為與組織特征
• 9.1.1 有關企業成長階段的理論研究
• 9.1 企業成長與組織建設
• 第9章 組織的進化
• 8.5.3 用好精神激勵，為組織提供持久動力
• 8.5.2 推行獲取分享制，多勞多得
• 8.5.1 價值分配向奮斗者傾斜，導向沖鋒
• 8.5 注重績效激勵設計
• 8.4.3 差異化評價不同人群
• 8.4.2 堅持效率優先，兼顧公平
• 8.4.1 要牽引價值創造與組織協作
• 8.4 績效考核評估
• 8.3.3 組織績效指標設計牽引績效目標達成
• 8.3.2 基于不同單元的價值定位，差異化設計組織績效指標
• 8.3.1 上下對齊，分層擔責
• 8.3 設計組織績效指標
• 8.2.3 讓流程績效管理制度化
• 8.2.2 量身定做流程績效體系
• 8.2.1 流程績效是連接組織與員工績效的橋梁
• 8.2 將流程績效融入績效管理體系
• 8.1.3 打造價值創造鏈管理循環
• 8.1.2 將企業戰略解碼到組織目標中
• 8.1.1 讓全員充分共識戰略目標
• 8.1 績效管理要圍繞戰略達成
• 第8章 組織績效管理
• 7.5.3 培養一支高效的流程管理隊伍
• 7.5.2 明確流程管理人員能力要求
• 7.5.1 確定流程管理團隊運作模式
• 7.5 組建流程管理團隊
• 7.4.3 完善匯報與反饋機制
• 7.4.2 營造平等的溝通環境
• 7.4.1 建立多維度信息溝通渠道
• 7.4 構建溝通與反饋機制
• 7.3.3 結合組織實際，定期更新制度
• 7.3.2 將企業文化融入制度體系中
• 7.3.1 基于企業價值鏈活動建立制度體系
• 7.3 建立科學的制度體系
• 7.2.3 堅持矩陣化管理，保持作戰能力
• 7.2.2 讓后方向服務型組織轉變
• 7.2.1 一線組織精兵化，呼喚炮火
• 7.2 提高組織的敏捷性
• 7.1.3 完善監督體系，做好風險內控管理
• 7.1.2 強化項目化組織運作，激發組織活力
• 7.1.1 統分治理：業務要發展，集團不分家
• 7.1 統治與分治并重
• 第7章 管控與溝通
• 6.5.3 構建專業勝任力模型
• 6.5.2 構建領導力模型
• 6.5.1 構建通用素質模型
• 6.5 能力模型構建
• 6.4.3 崗位任職資格的應用
• 6.4.2 明晰崗位任職資格
• 6.4.1 分析崗位能力要求
• 6.4 任職資格標準構建
• 6.3.3 職位體系的應用
• 6.3.2 設計職位通道
• 6.3.1 劃分職位序列
• 6.3 職位體系設計
• 6.2.3 規避崗位說明書的編寫誤區
• 6.2.2 以崗位說明書落實崗位責任
• 6.2.1 分解部門職責，進行崗位設計
• 6.2 崗位設計與職責
• 6.1.3 編制部門職責說明書
• 6.1.2 澄清與細化部門職責
• 6.1.1 部門的使命是為流程工作
• 6.1 部門設置與職責
• 第6章 定位組織權責
• 5.5.3 以流程為導向推進信息化建設
• 5.5.2 建立流程變革的長效機制
• 5.5.1 建設組織成員認可的流程文化
• 5.5 流程化組織運作支撐
• 5.4.3 堅持責權利對等的分權授責原則
• 5.4.2 做好組織授權與分權的設計
• 5.4.1 雙向權力系統是流程組織成功的關鍵
• 5.4 組織責權利體系確定
• 5.3.3 壓縮決策點，提升運作效率
• 5.3.2 縱向減少層級，讓組織扁平化
• 5.3.1 管理層級以業務邏輯特征為基礎
• 5.3 減少不必要的管理層級
• 5.2.3 明確崗位所承擔的流程角色
• 5.2.2 沿著流程進行宏觀組織匹配
• 5.2.1 流程化組織的特征與優勢
• 5.2 流程化組織設計
• 5.1.3 遵循以點帶面的建設原則
• 5.1.2 參考業界標桿設計流程化組織
• 5.1.1 以客戶為導向設計組織
• 5.1 以客戶為導向
• 第5章 流程化組織
• 4.5.3 設置虛擬的流程優化組織
• 4.5.2 選擇適宜的流程優化方法
• 4.5.1 識別流程問題發生的根本原因
• 4.5 診斷與優化流程
• 4.4.3 注重流程的監控與檢查
• 4.4.2 做好流程的培訓和宣貫
• 4.4.1 實施規范化的流程管理
• 4.4 強化流程執行力
• 4.3.3 保障流程責任的貫徹落實
• 4.3.2 讓責任主體與流程對接
• 4.3.1 構建對事負責的流程責任制
• 4.3 建立責任人推動制
• 4.2.3 打通以客戶需求為主線的端到端流程
• 4.2.2 從輸入到輸出的各流程節點緊密銜接
• 4.2.1 促進端到端全流程貫通運作
• 4.2 實現端到端流程貫通
• 4.1.3 圍繞最大價值流設計流程枝節
• 4.1.2 流程設計的目的是提高效率
• 4.1.1 流程要完整地反映業務本質
• 4.1 流程設計的基本思想
• 第4章 端到端拉通
• 3.5.3 輸出分層分級的流程體系
• 3.5.2 確保流程分級的有效性
• 3.5.1 逐級分解各核心業務流程
• 3.5 縱向分解業務流程
• 3.4.3 準確地任命流程所有者
• 3.4.2 搭建一級流程框架
• 3.4.1 識別核心業務流程
• 3.4 篩選關鍵業務流程
• 3.3.3 流程深度：流程分級
• 3.3.2 流程廣度：流程分類
• 3.3.1 用合理流程實現價值目標輸出
• 3.3 深刻理解流程
• 3.2.3 戰略導向下的價值創造活動
• 3.2.2 價值創造活動的指向
• 3.2.1 價值創造活動的分類
• 3.2 價值創造活動分析
• 3.1.3 商業模式與流程體系建設
• 3.1.2 價值鏈與商業模式分析
• 3.1.1 企業內部價值鏈與外部價值鏈
• 3.1 價值鏈與流程體系
• 第3章 業務價值鏈
• 2.5.3 建設能“打勝仗”的人才團隊
• 2.5.2 強化員工激勵機制設計
• 2.5.1 實施全面的管理創新
• 2.5 組織能力的打造
• 2.4.3 明確支撐戰略實現的組織能力
• 2.4.2 基于業務流程設計組織
• 2.4.1 分析組織結構與業務流程的匹配性
• 2.4 流程活動的組織化
• 2.3.3 繪制戰略地圖，厘清核心業務流程
• 2.3.2 識別并提煉關鍵成功要素
• 2.3.1 明確戰略方向及其運營定義
• 2.3 戰略澄清與流程梳理
• 2.2.3 聚焦目標客戶，做好業務設計
• 2.2.2 思考未來業務組合，明確創新焦點
• 2.2.1 洞察市場，厘清戰略意圖
• 2.2 戰略設計與規劃
• 2.1.3 組織設計始于明確的戰略需求
• 2.1.2 跟隨市場環境及時調整企業戰略
• 2.1.1 戰略是駛向商業成功的導航儀
• 2.1 企業戰略與組織
• 第2章 戰略與經營
• 1.5.3 以客戶為中心，推進流程化組織變革
• 1.5.2 組織變革方向：多產糧食和增加土地肥力
• 1.5.1 組織結構類型及未來發展趨勢
• 1.5 組織演變的趨勢
• 1.4.3 標桿企業不斷進行組織變革
• 1.4.2 組織要適應環境的變化
• 1.4.1 組織結構要匹配企業戰略
• 1.4 組織設計的權變因素
• 1.3.3 組織部門化設計
• 1.3.2 組織管理層次設計
• 1.3.1 組織設計要以業務為導向
• 1.3 組織設計的基本框架
• 1.2.3 領導力是根本，價值觀是基礎
• 1.2.2 明確企業的戰略目標
• 1.2.1 建立清晰的愿景和使命
• 1.2 組織發展的動因
• 1.1.3 組織的類型與功能
• 1.1.2 組織的基本要素
• 1.1.1 組織的內涵與特征
• 1.1 組織的基本概念
• 第1章 認知組織
• 前言
• 內容簡介
• 文前
• 作者簡介
• 版權信息
• 封面

• 封面
• 版權信息
• 作者簡介
• 文前
• 內容簡介
• 前言
• 第1章 認知組織
• 1.1 組織的基本概念
• 1.1.1 組織的內涵與特征
• 1.1.2 組織的基本要素
• 1.1.3 組織的類型與功能
• 1.2 組織發展的動因
• 1.2.1 建立清晰的愿景和使命
• 1.2.2 明確企業的戰略目標
• 1.2.3 領導力是根本，價值觀是基礎
• 1.3 組織設計的基本框架
• 1.3.1 組織設計要以業務為導向
• 1.3.2 組織管理層次設計
• 1.3.3 組織部門化設計
• 1.4 組織設計的權變因素
• 1.4.1 組織結構要匹配企業戰略
• 1.4.2 組織要適應環境的變化
• 1.4.3 標桿企業不斷進行組織變革
• 1.5 組織演變的趨勢
• 1.5.1 組織結構類型及未來發展趨勢
• 1.5.2 組織變革方向：多產糧食和增加土地肥力
• 1.5.3 以客戶為中心，推進流程化組織變革
• 第2章 戰略與經營
• 2.1 企業戰略與組織
• 2.1.1 戰略是駛向商業成功的導航儀
• 2.1.2 跟隨市場環境及時調整企業戰略
• 2.1.3 組織設計始于明確的戰略需求
• 2.2 戰略設計與規劃
• 2.2.1 洞察市場，厘清戰略意圖
• 2.2.2 思考未來業務組合，明確創新焦點
• 2.2.3 聚焦目標客戶，做好業務設計
• 2.3 戰略澄清與流程梳理
• 2.3.1 明確戰略方向及其運營定義
• 2.3.2 識別并提煉關鍵成功要素
• 2.3.3 繪制戰略地圖，厘清核心業務流程
• 2.4 流程活動的組織化
• 2.4.1 分析組織結構與業務流程的匹配性
• 2.4.2 基于業務流程設計組織
• 2.4.3 明確支撐戰略實現的組織能力
• 2.5 組織能力的打造
• 2.5.1 實施全面的管理創新
• 2.5.2 強化員工激勵機制設計
• 2.5.3 建設能“打勝仗”的人才團隊
• 第3章 業務價值鏈
• 3.1 價值鏈與流程體系
• 3.1.1 企業內部價值鏈與外部價值鏈
• 3.1.2 價值鏈與商業模式分析
• 3.1.3 商業模式與流程體系建設
• 3.2 價值創造活動分析
• 3.2.1 價值創造活動的分類
• 3.2.2 價值創造活動的指向
• 3.2.3 戰略導向下的價值創造活動
• 3.3 深刻理解流程
• 3.3.1 用合理流程實現價值目標輸出
• 3.3.2 流程廣度：流程分類
• 3.3.3 流程深度：流程分級
• 3.4 篩選關鍵業務流程
• 3.4.1 識別核心業務流程
• 3.4.2 搭建一級流程框架
• 3.4.3 準確地任命流程所有者
• 3.5 縱向分解業務流程
• 3.5.1 逐級分解各核心業務流程
• 3.5.2 確保流程分級的有效性
• 3.5.3 輸出分層分級的流程體系
• 第4章 端到端拉通
• 4.1 流程設計的基本思想
• 4.1.1 流程要完整地反映業務本質
• 4.1.2 流程設計的目的是提高效率
• 4.1.3 圍繞最大價值流設計流程枝節
• 4.2 實現端到端流程貫通
• 4.2.1 促進端到端全流程貫通運作
• 4.2.2 從輸入到輸出的各流程節點緊密銜接
• 4.2.3 打通以客戶需求為主線的端到端流程
• 4.3 建立責任人推動制
• 4.3.1 構建對事負責的流程責任制
• 4.3.2 讓責任主體與流程對接
• 4.3.3 保障流程責任的貫徹落實
• 4.4 強化流程執行力
• 4.4.1 實施規范化的流程管理
• 4.4.2 做好流程的培訓和宣貫
• 4.4.3 注重流程的監控與檢查
• 4.5 診斷與優化流程
• 4.5.1 識別流程問題發生的根本原因
• 4.5.2 選擇適宜的流程優化方法
• 4.5.3 設置虛擬的流程優化組織
• 第5章 流程化組織
• 5.1 以客戶為導向
• 5.1.1 以客戶為導向設計組織
• 5.1.2 參考業界標桿設計流程化組織
• 5.1.3 遵循以點帶面的建設原則
• 5.2 流程化組織設計
• 5.2.1 流程化組織的特征與優勢
• 5.2.2 沿著流程進行宏觀組織匹配
• 5.2.3 明確崗位所承擔的流程角色
• 5.3 減少不必要的管理層級
• 5.3.1 管理層級以業務邏輯特征為基礎
• 5.3.2 縱向減少層級，讓組織扁平化
• 5.3.3 壓縮決策點，提升運作效率
• 5.4 組織責權利體系確定
• 5.4.1 雙向權力系統是流程組織成功的關鍵
• 5.4.2 做好組織授權與分權的設計
• 5.4.3 堅持責權利對等的分權授責原則
• 5.5 流程化組織運作支撐
• 5.5.1 建設組織成員認可的流程文化
• 5.5.2 建立流程變革的長效機制
• 5.5.3 以流程為導向推進信息化建設
• 第6章 定位組織權責
• 6.1 部門設置與職責
• 6.1.1 部門的使命是為流程工作
• 6.1.2 澄清與細化部門職責
• 6.1.3 編制部門職責說明書
• 6.2 崗位設計與職責
• 6.2.1 分解部門職責，進行崗位設計
• 6.2.2 以崗位說明書落實崗位責任
• 6.2.3 規避崗位說明書的編寫誤區
• 6.3 職位體系設計
• 6.3.1 劃分職位序列
• 6.3.2 設計職位通道
• 6.3.3 職位體系的應用
• 6.4 任職資格標準構建
• 6.4.1 分析崗位能力要求
• 6.4.2 明晰崗位任職資格
• 6.4.3 崗位任職資格的應用
• 6.5 能力模型構建
• 6.5.1 構建通用素質模型
• 6.5.2 構建領導力模型
• 6.5.3 構建專業勝任力模型
• 第7章 管控與溝通
• 7.1 統治與分治并重
• 7.1.1 統分治理：業務要發展，集團不分家
• 7.1.2 強化項目化組織運作，激發組織活力
• 7.1.3 完善監督體系，做好風險內控管理
• 7.2 提高組織的敏捷性
• 7.2.1 一線組織精兵化，呼喚炮火
• 7.2.2 讓后方向服務型組織轉變
• 7.2.3 堅持矩陣化管理，保持作戰能力
• 7.3 建立科學的制度體系
• 7.3.1 基于企業價值鏈活動建立制度體系
• 7.3.2 將企業文化融入制度體系中
• 7.3.3 結合組織實際，定期更新制度
• 7.4 構建溝通與反饋機制
• 7.4.1 建立多維度信息溝通渠道
• 7.4.2 營造平等的溝通環境
• 7.4.3 完善匯報與反饋機制
• 7.5 組建流程管理團隊
• 7.5.1 確定流程管理團隊運作模式
• 7.5.2 明確流程管理人員能力要求
• 7.5.3 培養一支高效的流程管理隊伍
• 第8章 組織績效管理
• 8.1 績效管理要圍繞戰略達成
• 8.1.1 讓全員充分共識戰略目標
• 8.1.2 將企業戰略解碼到組織目標中
• 8.1.3 打造價值創造鏈管理循環
• 8.2 將流程績效融入績效管理體系
• 8.2.1 流程績效是連接組織與員工績效的橋梁
• 8.2.2 量身定做流程績效體系
• 8.2.3 讓流程績效管理制度化
• 8.3 設計組織績效指標
• 8.3.1 上下對齊，分層擔責
• 8.3.2 基于不同單元的價值定位，差異化設計組織績效指標
• 8.3.3 組織績效指標設計牽引績效目標達成
• 8.4 績效考核評估
• 8.4.1 要牽引價值創造與組織協作
• 8.4.2 堅持效率優先，兼顧公平
• 8.4.3 差異化評價不同人群
• 8.5 注重績效激勵設計
• 8.5.1 價值分配向奮斗者傾斜，導向沖鋒
• 8.5.2 推行獲取分享制，多勞多得
• 8.5.3 用好精神激勵，為組織提供持久動力
• 第9章 組織的進化
• 9.1 企業成長與組織建設
• 9.1.1 有關企業成長階段的理論研究
• 9.1.2 成長階段、戰略行為與組織特征
• 9.1.3 企業成長與組織管理的演進
• 9.2 創業階段：直線制
• 9.2.1 尋找生存機會活下去
• 9.2.2 創業階段的企業風險
• 9.2.3 創業階段的組織建設
• 9.3 機會成長階段：職能制
• 9.3.1 將外部機會轉化為現實增長
• 9.3.2 機會成長階段的企業風險
• 9.3.3 機會成長階段的組織建設
• 9.4 系統成長階段：“流程型”變革
• 9.4.1 依托組織能力擴張有序
• 9.4.2 系統成長階段的企業風險
• 9.4.3 系統成長階段的組織建設
• 9.5 多元化成長階段：事業部制和矩陣制
• 9.5.1 進行多元化業務拓展
• 9.5.2 多元化成長階段的企業風險
• 9.5.3 多元化成長階段的組織建設
• 9.6 重構成長階段：邊界模糊化
• 9.6.1 全力應對環境的不確定性
• 9.6.2 重構成長階段的企業風險
• 9.6.3 重構成長階段的組織建設
• 參考文獻 更新時間：2022-08-16 15:52:11