1.4.1 組織結構要匹配企業戰略

戰略是組織設計的一個重要權變因素。1962年，美國管理學家錢德勒在《戰略與結構》一書中指出：戰略決定結構，組織結構必須服從于戰略。

【管理研究】組織結構必須服從于戰略

美國管理學家錢德勒對杜邦公司、通用汽車、新澤西標準石油和西爾斯等美國70家大型公司進行研究后發現，在企業選擇一種新的戰略后，如果現行結構未能立即適應新的戰略而發生變化，當行政管理出現問題、企業效益下降時，企業才會對組織結構進行調整。在組織結構改變后，保證了戰略的實施，企業的獲利能力大幅度提高。因此，錢德勒提出，組織結構必須因戰略而異、服務于戰略。

組織是戰略實施的重要保障。企業的經營與發展戰略決定著組織結構類型的變化，同時組織結構也反作用于戰略的實施，適宜的組織結構會對戰略實施起到極大的推動作用，與戰略不匹配的組織結構將會成為戰略實施的阻力。

2018年，任正非帶領華為高層經過近一年的醞釀和研討，最終由人力資源委員會綱要工作組初步擬訂了《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》。《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》中指出，經過30年持續努力取得偉大成就的同時，組織隊形變化漸漸跟不上業務變化的速度，過度厚重的過程管控、過于復雜的責權分配嚴重影響了組織價值創造的能動性與運作效率。這揭露了當前華為組織結構與企業戰略的不匹配性。為確保公司始終充滿活力，華為強調要逐步構建聚焦客戶、靈活敏捷、協同共進的組織以適應業務戰略實施的需求。

正如彼得·德魯克所言：“組織結構是實現某一機構的各種目標的一種手段，為了確保效率和合理性，必須使組織結構與戰略相適應，即戰略決定結構。”企業要根據戰略發展的需求，適時調整組織。

2018年9月13日，小米創始人雷軍發出內部郵件宣布了小米集團最新的組織結構調整。這是小米上市后的首次重大調整，也是小米成立以來最大的組織結構變革。

此次組織結構調整主要涉及兩個方面：一是新設集團組織部，負責中高層管理干部的聘用、升遷、培訓和考核激勵，以及各個部門的組織建設和編制審批，這意味著小米成為我國第三家專門設置人力資源部以外的專設機構進行核心團隊管理的企業；設立集團參謀部，協助CEO制定集團的發展戰略，并督導各個業務部門的戰略執行。二是將小米原有的電視、生態鏈、MIUI、互娛四大業務分拆成了十個部門，其中包括四個互聯網業務部、四個硬件產品部、一個技術平臺部和一個消費升級的電商部。

小米做出這樣的組織結構調整，也是堅持組織結構要匹配企業戰略的體現。在業務戰略布局上，小米將重點放在了IoT（物聯網）和互聯網服務業務上。因此，在新成立的十個業務部門中，有四個是互聯網服務部門，有四個是IoT相關的部門，小米希望通過組織結構調整，為這兩項業務發展賦予更多的資源加持，提供更加完善和牢固的后盾。

總的來說，戰略決定組織結構，組織結構也反作用于戰略。組織結構一定程度上決定了組織資源的配置、制度規范的制定，若組織結構與戰略不匹配，戰略也難以順利實施。因此，在進行組織設計時，必須考慮組織結構與企業戰略的匹配性。