1.4.3 標(biāo)桿企業(yè)不斷進(jìn)行組織變革

英國生物學(xué)家查爾斯·達(dá)爾文強(qiáng)調(diào)：“能生存下來的，并不是最強(qiáng)壯的，也不是最聰明的，而是那些對變化適應(yīng)能力最強(qiáng)的物種。”無論是一個物種，還是一個企業(yè)，只有不斷適應(yīng)變化的環(huán)境，才能在風(fēng)起云涌中長久地生存下去。事實上，華為、阿里巴巴、騰訊等一眾優(yōu)秀企業(yè)都積極擁抱變化，不斷進(jìn)行組織變革。

華為在30幾年的發(fā)展歷程中，進(jìn)行了多次組織變革。前面提到，華為創(chuàng)立初期采取的是直線職能制的組織結(jié)構(gòu)。1995年，華為開始建立二維矩陣式組織結(jié)構(gòu)，如圖1-12所示。但是，隨著公司業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，客戶需求與華為提供的產(chǎn)品差距在擴(kuò)大，研發(fā)費用浪費比例和產(chǎn)品開發(fā)周期長，客戶對研發(fā)產(chǎn)品的滿意度出現(xiàn)下降等問題逐漸顯現(xiàn)。為了突破公司瓶頸，華為開始進(jìn)行流程化變革，并在2003年開始探索建立以客戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品線制組織結(jié)構(gòu)，形成運營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費者業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)體系。

圖1-12 華為以產(chǎn)品為導(dǎo)向的矩陣式組織結(jié)構(gòu)

2013-2017年，隨著網(wǎng)絡(luò)定制化解決方案、終端產(chǎn)品、云服務(wù)等多樣化客戶需求的出現(xiàn)，華為的組織結(jié)構(gòu)又進(jìn)行了多次變革。截至2017年，華為設(shè)計了基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個維度的組織結(jié)構(gòu)，共同為客戶創(chuàng)造價值，如圖1-13所示。其中，產(chǎn)品與解決方案負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)交付和產(chǎn)品競爭力構(gòu)建；運營商BG（業(yè)務(wù)集團(tuán)）和企業(yè)BG分別面向運營商客戶和企業(yè)/行業(yè)客戶提供解決方案營銷、銷售和服務(wù)；消費者BG面向終端產(chǎn)品用戶；Cloud BU負(fù)責(zé)構(gòu)建云服務(wù)競爭力。區(qū)域組織負(fù)責(zé)區(qū)域的相關(guān)資源、能力的建設(shè)和有效利用，并負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略在所轄區(qū)域的落地。集團(tuán)職能平臺則是聚焦業(yè)務(wù)的支撐、服務(wù)和監(jiān)管的平臺。

圖1-13 華為組織結(jié)構(gòu)（2017年）

為了適應(yīng)業(yè)務(wù)的不斷變化，2018年，華為又開啟了新一輪組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將2012實驗室、供應(yīng)體系、華為大學(xué)和華為內(nèi)部服務(wù)等原來的服務(wù)型事業(yè)部，全部劃歸到集團(tuán)職能平臺，以便更好地對資源進(jìn)行統(tǒng)一管理，同時將消費者BG作為獨立的區(qū)域組織，使其獲得了更大的自主經(jīng)營權(quán)，如圖1-14所示。

圖1-14 華為組織結(jié)構(gòu)（2018年）

截至2021年4月，根據(jù)華為官網(wǎng)的資料顯示，華為的組織結(jié)構(gòu)中又增加了智能汽車解決方案BU，將ICT優(yōu)勢延伸到智能汽車產(chǎn)業(yè)，如圖1-15所示。

圖1-15 華為組織結(jié)構(gòu)（截至2021年4月）

華為輪值CEO郭平曾公開表示：“我記得在終端公司工作的時候，曾經(jīng)有多少座大山和多少個‘神一樣的對手’。諾基亞、摩托羅拉、柯達(dá)這些曾經(jīng)處于巔峰的企業(yè)，因為沒有跟上時代變化的步伐而衰弱甚至滅亡了。面對未來，華為沒有選擇，必須不斷適應(yīng)變化的環(huán)境，頑強(qiáng)地生存與發(fā)展?！痹?0幾年的發(fā)展歷程中，華為多次進(jìn)行組織變革，助力企業(yè)向新的發(fā)展階段進(jìn)化。