1.4.3 標桿企業不斷進行組織變革

英國生物學家查爾斯·達爾文強調：“能生存下來的，并不是最強壯的，也不是最聰明的，而是那些對變化適應能力最強的物種。”無論是一個物種，還是一個企業，只有不斷適應變化的環境，才能在風起云涌中長久地生存下去。事實上，華為、阿里巴巴、騰訊等一眾優秀企業都積極擁抱變化，不斷進行組織變革。

華為在30幾年的發展歷程中，進行了多次組織變革。前面提到，華為創立初期采取的是直線職能制的組織結構。1995年，華為開始建立二維矩陣式組織結構，如圖1-12所示。但是，隨著公司業務的迅猛發展，客戶需求與華為提供的產品差距在擴大，研發費用浪費比例和產品開發周期長，客戶對研發產品的滿意度出現下降等問題逐漸顯現。為了突破公司瓶頸，華為開始進行流程化變革，并在2003年開始探索建立以客戶需求為導向的產品線制組織結構，形成運營商業務、企業業務、消費者業務三大業務體系。

圖1-12 華為以產品為導向的矩陣式組織結構

2013-2017年，隨著網絡定制化解決方案、終端產品、云服務等多樣化客戶需求的出現，華為的組織結構又進行了多次變革。截至2017年，華為設計了基于客戶、產品和區域三個維度的組織結構，共同為客戶創造價值，如圖1-13所示。其中，產品與解決方案負責產品規劃、開發交付和產品競爭力構建；運營商BG（業務集團）和企業BG分別面向運營商客戶和企業/行業客戶提供解決方案營銷、銷售和服務；消費者BG面向終端產品用戶；Cloud BU負責構建云服務競爭力。區域組織負責區域的相關資源、能力的建設和有效利用，并負責公司戰略在所轄區域的落地。集團職能平臺則是聚焦業務的支撐、服務和監管的平臺。

圖1-13 華為組織結構（2017年）

為了適應業務的不斷變化，2018年，華為又開啟了新一輪組織結構調整，將2012實驗室、供應體系、華為大學和華為內部服務等原來的服務型事業部，全部劃歸到集團職能平臺，以便更好地對資源進行統一管理，同時將消費者BG作為獨立的區域組織，使其獲得了更大的自主經營權，如圖1-14所示。

圖1-14 華為組織結構（2018年）

截至2021年4月，根據華為官網的資料顯示，華為的組織結構中又增加了智能汽車解決方案BU，將ICT優勢延伸到智能汽車產業，如圖1-15所示。

圖1-15 華為組織結構（截至2021年4月）

華為輪值CEO郭平曾公開表示：“我記得在終端公司工作的時候，曾經有多少座大山和多少個‘神一樣的對手’。諾基亞、摩托羅拉、柯達這些曾經處于巔峰的企業，因為沒有跟上時代變化的步伐而衰弱甚至滅亡了。面對未來，華為沒有選擇，必須不斷適應變化的環境，頑強地生存與發展。”在30幾年的發展歷程中，華為多次進行組織變革，助力企業向新的發展階段進化。