1.5.2 組織變革方向：多產糧食和增加土地肥力

組織結構類型的演變體現了組織通過變革適應新形勢的努力。隨著社會的發展和時代的變遷，當組織原有的穩定和平衡不能適應新形勢的要求時，就要通過變革來打破原有的穩定和平衡。但是打破它們本身不是目的，目的是建立適應新形勢的新的穩定和平衡。變是必然，但在推動組織變革前一定要想清楚組織變革的目的是什么。

一般來說，組織變革的主要目的包括：優化組織功能，提升組織的人力資源管理效能，為組織目標的實現打下堅實基礎；既實現組織管理改進和提升，又實現組織經營業績的大幅度提高；使組織更富有競爭性，讓組織得以重塑和鞏固組織的市場地位。華為多年來一直強調組織變革的方向就是“多產糧食”和“增加土地肥力”。

2000年，在華為以29億元人民幣的利潤位居全國電子百強首位之時，任正非發表了《華為的冬天》一文，文中指出：“在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。”

到了2013年，華為超越愛立信成為全球第一的電信設備制造商。華為內部一直強調未來將持續推行管理變革，變革的目的是要“多產糧食”（銷售收入、利潤、優質交付、提升效率、賬實相符……），以及“增加土地肥力”（戰略貢獻、客戶滿意度、有效管理風險），這樣才能持續保持競爭的優勢。

組織變革不能搞假動作、不能流于形式，無論變革在什么時間段，以什么樣的形式進行，組織變革的方向就是要對準“多產糧食”和“增加土地肥力”。不瞄準方向，盲目變革，只會適得其反。

2021年1月，香港聯交所發布通告稱，匯源果汁在香港上市的地位被取消。這意味著匯源果汁將告別資本市場。這一結果，令人唏噓。我們不禁要問，這個曾經的飲料行業“巨頭”是如何跌下神壇的？這個問題的答案有很多，但是匯源果汁內部失敗的組織變革是其中的一大重要因素。

匯源果汁由盛轉衰的關鍵轉折點是2008年的可口可樂收購案。2008年9月，可口可樂向匯源果汁提出以12.2港元/股，總價約179.2億港元收購匯源果汁所有股份。為了提高自身估值，在收購事宜尚未敲定時，匯源果汁于2008年下半年投入20多億元在廣東、湖北、安徽、河北、寧夏等地投資建廠，這為日后匯源果汁的設備產能過剩埋下了隱患。與此同時，匯源果汁考慮到合并后可口可樂公司有大量銷售人員，于是在2008年，匯源果汁大量裁撤銷售團隊。匯源果汁的銷售人員從2007年的3926人減少到2008年的1160人。這對匯源果汁的下游銷售影響巨大。2009年3月，可口可樂收購匯源果汁一案未獲商務部通過，被叫停。但是，此前匯源果汁的一系列盲目變革已對公司發展造成了不可逆的影響。

此外，家族式管理日益成為制約匯源果汁發展的關鍵因素。匯源果汁從成立之初采取的就是家族式管理，公司各個要職都有家族身影。這種依托“血緣”或“鄉緣”搭建的組織結構難以跟上公司業務的發展。為了“去家族化”，匯源果汁創始人朱新禮也做了很多努力。2013年，朱新禮邀請前李錦記醬料集團CEO蘇盈福空降到匯源果汁。上任兩個月，蘇盈福就撤掉了所有事業部，重新將市場劃分為七個大區。蘇盈福還自帶團隊，讓職業化的經理人負責銷售管理、營銷策劃、人力資源管理等關鍵模塊的工作。可惜好景不長，風風火火的“去家族化”改革不到一年就不了了之了。直到如今，如何突破“家族式”管理帶來的發展瓶頸仍然是匯源果汁面臨的棘手難題。

從匯源果汁的幾次組織變革歷程中，我們就可以發現，匯源果汁的組織變革總是無法聚焦“多產糧食和增加土地肥力”的目標并堅定不移地進行下去。其組織變革缺乏明確的方向和改革的決心，致使組織無法依靠變革獲得新的生命力。與匯源果汁相反，華為對于變革的方向始終有著一個明確的認知：增加收入、多產糧食。例如，對于成熟業務的管理費用率，華為要求每年改進5%；對于產品線成本，華為要求每年下降20%。華為也正是通過持續的管理變革，讓組織始終充滿活力。