1.5.3 以客戶為中心，推進流程化組織變革

在以“多產糧食和增加土地肥力”為方向推進組織變革的過程中，流程化組織變革是很多組織都會面臨的問題。從本質上來說，企業中以客戶為導向的價值創造活動是在業務流程上進行的。有人把組織的業務活動看作地面上的“雨”，這時組織中的流程體系就相當于一條條“河溝”，承載著“雨水”有序地流向大海。如果“河溝”流通不暢，就會導致“雨水”到處泛濫。因此，建立在業務流程基礎上的管理變革是企業發展到一定階段后必然會面臨的問題。

事實上，為了更好地滿足客戶需求，很多優秀的企業都在嘗試進行流程化變革，卻往往有其形而無其效。美國百年企業杜邦公司在向流程化組織進化的過程中也經歷了漫長的變革。

杜邦公司成立于1802年，迄今為止已有200多年的發展歷史。2013年4月，美國著名的《城市與鄉村》雜志評選出當前美國50個“最卓越的家族”，其中杜邦家族領銜“最持久不衰家族”稱號。在200多年的發展歷程中，杜邦公司的組織結構經歷了直線型、職能型、事業部型、矩陣型等組織結構形式。直到20世紀末，杜邦公司開始向流程型組織轉變。

杜邦公司成立之初主要制造黑火藥，而后成為高性能的炸藥制造商。在第一個100年中，杜邦公司出現了第一位標志性人物：亨利·杜邦。亨利畢業于西點軍校，對公司實行軍事化管理。在亨利長達39年的任期中，杜邦公司采取的是直線型組織結構，權力高度集中，所有決策均由廠長親自決定。

1889年，亨利逝世，尤金·杜邦繼位。尤金與亨利相比，其管理能力弱，致使公司一度陷入混亂。1902年，在杜邦公司百年大慶之際，尤金突然去世。于是艾爾弗雷德·伊雷內.杜邦與另外兩位堂兄弟攜手接班。在艾爾弗雷德任職時期，杜邦公司開始探索集團式經營管理體制，打造直線職能型組織結構。在此管理系統的保障下，杜邦公司進行了多元化拓展。隨著多元化經營范圍的不斷擴大，1920年杜邦公司設計了多分部組織結構，即按不同產品劃分事業部，這也是事業部型組織結構的來源。

隨著杜邦公司的產品數目和業務范圍的不斷擴大，事業部數量隨之不斷增加。在此背景下，各事業部各自為政的現象日益凸顯，這嚴重降低了公司的運營效率。為了提升組織的靈活性，1954-1956年，杜邦公司設計了事業部制矩陣組織結構，以此加強事業部之間的橫向聯合，這也促使公司的管理模式由垂直管理向橫向管理演進。此時，流程化運行開始在杜邦公司發揮作用。

進入21世紀后，為了滿足不斷變化的市場需求，杜邦公司確立了以客戶為中心的發展理念，并推進流程化組織變革。杜邦公司在內部通過業務流程將不同的價值創造團隊連接起來，共同為客戶創造價值。流程化組織結構使杜邦公司的管理更加扁平化、靈活化，有效提高了對客戶需求的響應速度。

杜邦公司的組織形態演進過程在一定程度上反映了組織演變的規律：一，組織形態會跟隨組織發展的需要不斷演變；二，當組織發展到一定階段時，流程化的組織變革成為企業不得不面對的問題。在實踐中，很多企業在探索流程管理，但不得其法。一位著名企業家曾說：“上ERP找死，不上ERP等死。找死是因為ERP與垂直型管理模式不兼容，屬于自尋死路。等死是因為垂直型的管理模式在日益變化的市場中內耗嚴重，最終將導致燈盡油枯。”[7]因此，如何打破垂直型管理模式，建立與流程相匹配的組織模式成為企業流程化變革的關鍵。

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[1] 達夫特.組織理論與設計[M].王鳳彬，石云鳴，張秀萍，等譯.10版.北京：清華大學出版社，2011.

[2] 朱勇國.組織設計與崗位管理[M].2版.北京：首都經濟貿易大學出版社，2019.

[3] 明茨伯格.卓有成效的組織[M].魏青江，譯.北京：中國人民大學出版社，2007.

[4] 朱勇國.組織設計與崗位管理[M].2版.北京：首都經濟貿易大學出版社，2019.

[5] 這里的IP是網絡用語，可理解為所有成名文創（文學、影視、動漫、游戲等）作品的統稱，亦代表這些作品的產權。

[6] 楊國安，尤里奇.組織革新：構建市場化生態組織的路線圖[M].袁品涵，譯.北京：中信出版社，2019.

[7] 楊少杰.進化：組織形態管理[M].北京：中國法制出版社，2019.