1.2.2 明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略是指企業(yè)先對(duì)自己在市場(chǎng)中的位置進(jìn)行定位，然后明確未來(lái)的目標(biāo)是什么，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑是什么，自己與行業(yè)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在哪些差異。換言之，戰(zhàn)略就是企業(yè)利用有限的資源確保達(dá)成其愿景和使命的方法，包括一系列的目標(biāo)與資源的分配。美國(guó)一項(xiàng)調(diào)查表明：“超過(guò)90%的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，其工作中最花時(shí)間、最為重要、最困難的事情，就是制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。”戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向與命脈。沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像沒(méi)有舵手的船，走著走著就會(huì)偏離原來(lái)的方向，找不到前進(jìn)的路，更別說(shuō)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中活下來(lái)了。

近年來(lái)，不少在國(guó)內(nèi)做得風(fēng)生水起的企業(yè)，在國(guó)際化道路上卻步履維艱。2019年，埃森哲與畢馬威通過(guò)對(duì)中國(guó)國(guó)際化企業(yè)進(jìn)行大量問(wèn)卷調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)是它們國(guó)際化失敗的主要原因，如圖1-1所示。

圖1-1 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化失敗的主要原因

國(guó)內(nèi)外因戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰而導(dǎo)致在市場(chǎng)上失去競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)比比皆是。例如，功能機(jī)時(shí)代的霸主諾基亞公司，就是因?yàn)闆](méi)有看到電容屏未來(lái)對(duì)智能手機(jī)的優(yōu)勢(shì)而選擇發(fā)展電阻屏。這一戰(zhàn)略選擇致使諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)失去了往日的風(fēng)光，不得不打包賣給微軟公司。美國(guó)著名管理學(xué)家錢德勒指出：“企業(yè)戰(zhàn)略最重要的是目標(biāo)的決策、相應(yīng)的路線和資源配置。”成功的企業(yè)往往有清晰而明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。

字節(jié)跳動(dòng)成立于2012年，如今全球員工已經(jīng)突破10萬(wàn)人，并入選“2020福布斯中國(guó)最具創(chuàng)新力企業(yè)榜”。它的發(fā)展歷程可以分為如圖1-2所示的三個(gè)階段，每個(gè)階段都有特定的戰(zhàn)略。

圖1-2 字節(jié)跳動(dòng)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇

在資訊階段，互聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)化催生智能分發(fā)需求，再加上智能手機(jī)爆發(fā)式增長(zhǎng)，字節(jié)跳動(dòng)把握機(jī)遇，推出了“今日頭條”產(chǎn)品，通過(guò)向用戶智能化推薦新聞收獲大批用戶，同時(shí)與渠道合作，在手機(jī)預(yù)裝App收割流量，使得今日頭條成長(zhǎng)為中國(guó)最熱門的信息流App之一。

在短視頻階段，資本及平臺(tái)的混戰(zhàn)驅(qū)動(dòng)了短視頻行業(yè)的爆發(fā)，字節(jié)跳動(dòng)先后推出了火山、西瓜、抖音三個(gè)短視頻App并取得了巨大的成功。自此，“頭條系”生態(tài)系統(tǒng)逐漸成形。

在全球化階段，字節(jié)跳動(dòng)以“技術(shù)出海+內(nèi)容本土化”打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得了全球眾多國(guó)家和地區(qū)用戶的認(rèn)可。

戰(zhàn)略決定了企業(yè)的發(fā)展方向，是幫助企業(yè)獲得商業(yè)成功的最佳方法。從字節(jié)跳動(dòng)的發(fā)展歷程中，我們可以看出：好的戰(zhàn)略能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，壓倒其他競(jìng)爭(zhēng)者。