1.2.3 領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價(jià)值觀是基礎(chǔ)

在組織發(fā)展的過程中，領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀也是推動(dòng)組織前進(jìn)的重要?jiǎng)恿σ蛩?。其中，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展伴隨組織成長(zhǎng)的全過程，而價(jià)值觀則是組織發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1.領(lǐng)導(dǎo)力與組織發(fā)展

德國(guó)軍事理論家和軍事歷史學(xué)家克勞塞維茨在其《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中指出：“要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利?！比握亲鳛槿A為的創(chuàng)始人，在大的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)追求上指引華為前行，并用自己的精神和行動(dòng)聚集并激勵(lì)無數(shù)華為人持續(xù)奮斗。這就是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。

【管理研究】關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的定義

北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院管理學(xué)教授楊壯認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)力是職場(chǎng)人自身所滲透出的氣質(zhì)，而領(lǐng)導(dǎo)則是外界賦予的權(quán)力，當(dāng)下中國(guó)職場(chǎng)人都面臨著建立領(lǐng)導(dǎo)力的難題。”

那到底什么是領(lǐng)導(dǎo)力呢？簡(jiǎn)單來說，領(lǐng)導(dǎo)力就是指正確地規(guī)劃個(gè)人或組織發(fā)展方向，有針對(duì)性地整合相關(guān)資源，并積極影響相關(guān)人員的決策與行為，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值或組織效益最大化的能力。在管理實(shí)踐中，公司各級(jí)管理者均需要一定的領(lǐng)導(dǎo)力來完成各項(xiàng)工作，以此共同推動(dòng)組織向前發(fā)展。

但是，對(duì)組織中不同層級(jí)的管理者而言，領(lǐng)導(dǎo)力也各有側(cè)重。對(duì)此，印度裔管理大師拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)——全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》中指出：“組織中不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者都有對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力描述——一是清楚地知道組織對(duì)他們所在層級(jí)的期望及他們應(yīng)該扮演的角色；二是擁有承擔(dān)這些責(zé)任所必需的關(guān)鍵核心能力；三是持續(xù)展現(xiàn)組織期望的領(lǐng)導(dǎo)行為并真正扮演好各自的角色。”

高層領(lǐng)導(dǎo)者要在大的戰(zhàn)略方向和組織追求上引領(lǐng)企業(yè)方向，并用自己的精神和行動(dòng)激勵(lì)全體員工。在華為的組織發(fā)展歷程中，任正非始終扮演者引領(lǐng)者的角色，引領(lǐng)華為前行。1998年，華為正處于業(yè)務(wù)飛速增長(zhǎng)的階段，一時(shí)風(fēng)光無限。但是作為領(lǐng)導(dǎo)人的任正非清醒地認(rèn)識(shí)到華為內(nèi)部存在諸多管理短板，如研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例高，產(chǎn)品開發(fā)周期長(zhǎng)，產(chǎn)品毛利率逐年下降，客戶需求與華為提供的產(chǎn)品差距在擴(kuò)大等。為了讓華為真正成長(zhǎng)為“世界一流”公司，任正非決定帶領(lǐng)組織“革自己的命”。他引進(jìn)IBM咨詢團(tuán)隊(duì)在華為內(nèi)部推行包括IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）在內(nèi)的多項(xiàng)管理變革項(xiàng)目。在管理變革項(xiàng)目推進(jìn)的過程中遇到了不少的挑戰(zhàn)，“IBM的管理流程不符合國(guó)情和華為司情”等反對(duì)的聲音層出不窮。在此情景下，任正非頂著巨大的壓力，領(lǐng)導(dǎo)全體華為人堅(jiān)持推進(jìn)變革。這一系列變革最終也帶來了華為公司業(yè)績(jī)的爆炸式增長(zhǎng)。可以說，華為的成功離不開任正非的強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力。

除了企業(yè)領(lǐng)袖要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力作用，企業(yè)各級(jí)管理者都要具備領(lǐng)導(dǎo)力。在華為的干部績(jī)效考核中，對(duì)組織長(zhǎng)期成功的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)是一項(xiàng)重要的考核指標(biāo)。對(duì)此，任正非主張：“根據(jù)當(dāng)期產(chǎn)量多少來確定經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，對(duì)土壤未來肥沃程度的改造來確定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。兩者都要兼顧，當(dāng)期貢獻(xiàn)決定了員工獎(jiǎng)金包的大小，沒有戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，員工就不能被提拔?！笔聦?shí)上，領(lǐng)導(dǎo)力不是組織賦予的權(quán)力，而是被用來檢視管理者能否帶領(lǐng)大家對(duì)影響公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略問題進(jìn)行識(shí)別、剖析并順利解決。因此，對(duì)干部的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)考核也是以領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)組織發(fā)展的體現(xiàn)。

從上述案例中我們可以看到，領(lǐng)導(dǎo)力是從集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)人到員工都應(yīng)具備和體現(xiàn)的，它貫穿組織發(fā)展的全過程。

2.價(jià)值觀與組織發(fā)展

價(jià)值觀是組織的核心和靈魂。彼得·德魯克認(rèn)為，只有建立了共同的價(jià)值觀，才算建立了企業(yè)，否則一個(gè)企業(yè)只是一幫烏合之眾。

【管理研究】企業(yè)價(jià)值觀的特征

價(jià)值觀是企業(yè)決策層對(duì)企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方式等方面的取向所做出的抉擇，是企業(yè)上下共同接受的某種觀念。具體而言，它具有四個(gè)突出特征：

（1）價(jià)值觀是企業(yè)所有員工共同持有的，而不是一兩個(gè)人所有的。

（2）價(jià)值觀是支配員工精神的主導(dǎo)思想。

（3）價(jià)值觀是在企業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期沉淀下來的結(jié)果，而不是突然產(chǎn)生的。

（4）價(jià)值觀是有意識(shí)培育的產(chǎn)物，而不是自發(fā)形成的。

如圖1-3所示的麥肯錫7S模型指出，企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)（Structure）、制度（System）、風(fēng)格（Style）、人員（Staff）、技能（Skill）、戰(zhàn)略（Strategy）、共同價(jià)值觀（Shared Value），其中共同價(jià)值觀是影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。

正如麥肯錫7S模型所體現(xiàn)的那樣，共同價(jià)值觀是企業(yè)發(fā)展的黏合劑，凝聚結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、人員、技能與戰(zhàn)略，為企業(yè)做大做強(qiáng)提供強(qiáng)大動(dòng)力。

北京同仁堂是全國(guó)中藥行業(yè)著名的老字號(hào)，創(chuàng)建于1669年（清康熙八年）。300多年來，同仁堂歷經(jīng)滄桑，保持“金字招牌”長(zhǎng)盛不衰。仔細(xì)研究同仁堂的發(fā)展歷程就會(huì)發(fā)現(xiàn)，獨(dú)特的企業(yè)文化是同仁堂走向成功的重要“通行碼”。同仁堂將中華民族的傳統(tǒng)文化和美德熔鑄于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，并化為員工的言行，形成了具有中藥行業(yè)特色的企業(yè)文化系統(tǒng)。歷代同仁堂人始終恪守“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的古訓(xùn)，樹立“修合無人見，存心有天知”的自律意識(shí)，造就了制藥過程中兢兢業(yè)業(yè)、精益求精的嚴(yán)細(xì)精神。這促使同仁堂的產(chǎn)品始終保持高品質(zhì)，進(jìn)而贏得了消費(fèi)者的青睞。

美國(guó)加利福尼亞大學(xué)教授菲利普·塞爾茲尼克說：“一個(gè)組織的建立，是靠決策者對(duì)價(jià)值觀念的執(zhí)著，也就是決策者在決定企業(yè)的性質(zhì)、特殊目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方式和角色時(shí)所做的選擇。通常這些價(jià)值觀并沒有形成文字，也可能不是有意形成的。無論如何，組織中的領(lǐng)導(dǎo)者必須善于推動(dòng)、保護(hù)這些價(jià)值，若是只注意守成，那是會(huì)失敗的?？傊M織的生存其實(shí)就是價(jià)值觀的維系，以及大家對(duì)價(jià)值觀的認(rèn)同?！笨梢哉f，企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)的靈魂，有了它，才能保證員工向統(tǒng)一目標(biāo)前進(jìn)。