1.3.1 組織設計要以業務為導向

在進行組織設計時，要堅持業務決定組織。組織隊形要靈活跟隨業務變化，匹配業務發展需求?！度A為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》中指出，要洞察業務發展面臨的內外變化與挑戰，并思考三個問題：面向成熟的業務，如何簡化管理，提高運作效率？面向成長業務與新發展業務，如何差異化管理，促進發展？面向未來的多業務管理，如何搭好管理架構？這正是華為堅持業務決定組織的體現。其實，縱觀華為的發展歷程，我們也能發現，華為的組織模式始終服從于公司的業務發展。

華為成立之初，采取的是單一產品的持續研發與生產，農村包圍城市的銷售戰略。為了快速響應客戶需求，華為采取的是直線職能式的組織結構，以便集中、快速調配資源，占領市場。

到了1995年，華為從單一研發生產銷售程控交換機產品逐漸進入移動通信、傳輸等多類產品領域，并開始將重心拓展到國際市場。此時，華為面臨的客戶需求更加多樣化，原有的直線職能式組織結構已經無法適應市場需求的變化。于是，華為開始進行管理變革，建立按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司的二維矩陣式組織結構。各事業部和地區公司承擔華為的利潤責任，華為總部則主要負責重大決策的控制和服務。二維矩陣式組織結構讓華為的銷售額有了爆發式的增長。

華為的組織模式在很大程度上受業務發展的影響：創立初期，公司規模比較小，戰略重點在于擴大規模，此時的組織設計就只需要以職能劃分明確的組織結構；當公司進入快速發展階段，職能式的組織結構無法支撐業務發展，就需要隨業務變化設計新的組織模式。

2020年，筆者曾為A公司做過一次有關組織變革的咨詢。變革前，A公司的業務以傳統的人力資源服務為主，各業務部門之間相互獨立、各司其職。隨著人力資源服務行業快速發展，客戶需求變得多樣化、復雜化，越來越多的新興人力資源服務機構開始涌現，市場競爭日趨激烈。在這樣的背景下，A公司開始探索更多的成長業務和新發展業務。在現有的組織模式下，公司按不同的產品類型劃分業務部門，各業務部門獨立承擔產品研發、銷售、交付等任務。但是，隨著公司業務的發展，現有組織模式的問題逐漸顯現：各業務部門之間的“部門墻”厚重，各部門只顧維護現有業務，無心拓展新的業務增長點。為了讓組織隊形跟得上業務的發展需求，A公司積極尋求組織變革，其變革前的組織結構如圖1-4所示。

通過調研發現，A公司的組織設計存在的問題包括以下幾點：一是組織結構缺少對業務開展的支撐；二是部分部門職能定位不明確；三是部門間的協同機制不暢；四是崗位設置缺乏合理性。明確了A公司在組織設計上的問題后，筆者和團隊根據現代化企業管理要求，對A公司的業務及業務流程進行了詳細的梳理，并結合A公司業務戰略和重點業務需求，針對性優化了其組織結構，如圖1-5所示。

1.打造市場營銷中心

市場部發揮作戰指揮中心和使能中心的作用，貼近客戶的各區域市場分公司則成為直接的市場抓手。這就將原先由各業務部門各自抓市場的分散模式改變為統一市場接口的模式，以此減少部門間的“本位主義”，增強公司的市場開拓能力。

2.打造交付中心

成立品牌運營與重大項目部，與各業務部門共同成為公司的交付中心。在此模式下，各業務部門只承擔交付角色。如果是常規項目，則由各業務部門牽頭交付。如果是重大項目，則由品牌運營與重大項目部牽頭交付，并由其負責拉通各業務部門，共同為客戶提供及時、準確、優質的交付。

3.打造技術中心

成立產品與信息化中心，一是強化公司的產品研發能力，二是打通產品需求和信息化平臺建設之間的關系，讓信息化真正成為服務于產品與業務的有效手段。

4.打造職能支撐與服務平臺

成立人力資源部，根據公司戰略發展及公司價值觀的引領要求，為公司可持續發展提供人力資源保障；在原有的審計法務部的職能中，增加紀檢監察職能。人力資源部、行政后勤部、財務部等綜合部門共同為公司提供職能支撐與服務。

總的來說，A公司優化后的組織結構是以未來業務發展需求為導向設計的，以期讓組織隊形跟上業務變化，打通全流程貫通的組織體系，為客戶提供滿意的產品和服務，推動組織戰略目標的實現，進而實現組織的可持續發展。