最新章節(jié)

• 結(jié)語 績效管理工具選擇
• 8.3.3 提前發(fā)現(xiàn)潛在績效下降問題
• 8.3.2 建立應用績效預測模型
• 8.3.1 績效數(shù)據(jù)可視化與報告
• 8.3 AI預測與預防績效下降問題
• 8.2.3 團隊績效整體分析與提升

• 結(jié)語 績效管理工具選擇 更新時間：2025-05-26 17:44:55
• 8.3.3 提前發(fā)現(xiàn)潛在績效下降問題
• 8.3.2 建立應用績效預測模型
• 8.3.1 績效數(shù)據(jù)可視化與報告
• 8.3 AI預測與預防績效下降問題
• 8.2.3 團隊績效整體分析與提升
• 8.2.2 個性化的績效改進建議與追蹤
• 8.2.1 智能推薦學習資源與路徑
• 8.2 AI個性化的績效提升方案
• 8.1.3 定制化績效報告生成與分析
• 8.1.2 實時績效反饋透明績效評估
• 8.1.1 數(shù)據(jù)驅(qū)動制定績效考核標準
• 8.1 AI驅(qū)動的績效評估
• 第8章 AI在績效管理中的應用
• 7.10 達成績效管理目標后，公司卻未達成戰(zhàn)略目標
• 7.9 有了績效管理，員工卻沒了士氣
• 7.8 有了績效管理，員工卻沒有成長
• 7.7 有了績效管理，卻沒有解決問題
• 7.6 實施績效管理，過程卻過于復雜
• 7.5 如何平衡績效管理的過程和結(jié)果
• 7.4 全用客觀量化指標是好事嗎
• 7.3 如何減少主觀評價成分
• 7.2 績效管理變成了走形式
• 7.1 人力資源部單部門努力
• 第7章 績效管理工具實施常見問題解析
• 6.3.4 績效診斷的注意事項
• 6.3.3 績效診斷的實施案例
• 6.3.2 績效診斷的具體步驟
• 6.3.1 績效診斷的實用工具
• 6.3 績效診斷
• 6.2.4 績效輔導的6個步驟
• 6.2.3 適合對其實施績效輔導的5類人群
• 6.2.2 績效輔導的4個程序
• 6.2.1 績效輔導的3個階段
• 6.2 績效輔導
• 6.1.3 績效計劃溝通的注意事項
• 6.1.2 績效計劃溝通的基本流程
• 6.1.1 績效計劃溝通的內(nèi)容
• 6.1 績效計劃溝通
• 第6章 績效管理程序
• 5.3.9 行政中心的BSC
• 5.3.8 人力資源中心的BSC
• 5.3.7 IT中心的BSC
• 5.3.6 財務中心的BSC
• 5.3.5 采購中心的BSC
• 5.3.4 生產(chǎn)中心的BSC
• 5.3.3 研發(fā)中心的BSC
• 5.3.2 銷售中心的BSC
• 5.3.1 總經(jīng)理的BSC
• 5.3 【實戰(zhàn)案例】某大型跨國外資公司應用BSC的案例
• 5.2.8 BSC問題分析方法
• 5.2.7 BSC績效實施計劃
• 5.2.6 BSC部門指標分解
• 5.2.5 BSC的目標分解法
• 5.2.4 BSC指標分解工具
• 5.2.3 BSC的常見指標庫
• 5.2.2 BSC指標分層設計
• 5.2.1 BSC的戰(zhàn)略地圖法
• 5.2 BSC應用方法
• 5.1.4 BSC的使用場景
• 5.1.3 BSC的應用特點
• 5.1.2 BSC的組成要素
• 5.1.1 BSC的實施邏輯
• 5.1 BSC功能介紹
• 第5章 BSC的用法
• 4.3.10 店長崗位MBO
• 4.3.9 投融資總監(jiān)崗位MBO
• 4.3.8 財務總監(jiān)崗位MBO
• 4.3.7 人力資源總監(jiān)崗位MBO
• 4.3.6 物流總監(jiān)崗位MBO
• 4.3.5 招商總監(jiān)崗位MBO
• 4.3.4 拓展總監(jiān)崗位MBO
• 4.3.3 采購總監(jiān)崗位MBO
• 4.3.2 運營總監(jiān)崗位MBO
• 4.3.1 績效管理體系
• 4.3 【實戰(zhàn)案例】某零售業(yè)上市公司應用MBO的案例
• 4.2.9 目標評估改進方法
• 4.2.8 總結(jié)、計劃的6個步驟
• 4.2.7 目標設計的4類角色
• 4.2.6 平行分解目標的方法
• 4.2.5 層級目標關注重點
• 4.2.4 層級目標設計方法
• 4.2.3 層級目標分解方法
• 4.2.2 崗位目標周期設計
• 4.2.1 崗位目標設計方法
• 4.2 MBO應用方法
• 4.1.4 MBO的使用場景
• 4.1.3 MBO的應用特點
• 4.1.2 MBO的組成要素
• 4.1.1 MBO的實施邏輯
• 4.1 MBO功能介紹
• 第4章 MBO的用法
• 3.3.9 某醫(yī)院人力資源經(jīng)理崗位KSF
• 3.3.8 某咨詢公司項目經(jīng)理崗位KSF
• 3.3.7 某制造公司生產(chǎn)經(jīng)理崗位KSF
• 3.3.6 某策劃公司企劃崗位KSF
• 3.3.5 某零售公司門店店長崗位KSF
• 3.3.4 某研究中心研發(fā)團隊主管崗位KSF
• 3.3.3 某金融公司高管崗位KSF
• 3.3.2 某房產(chǎn)銷售公司總經(jīng)理崗位KSF
• 3.3.1 某公司通過KSF實現(xiàn)減員增效
• 3.3 【實戰(zhàn)案例】KSF的應用實踐案例
• 3.2.9 KSF的法律風險
• 3.2.8 KSF的注意事項
• 3.2.7 KSF的考核周期
• 3.2.6 KSF的獎罰設計
• 3.2.5 KSF的權重設計
• 3.2.4 KSF的目標設計
• 3.2.3 KSF的指標選擇
• 3.2.2 KSF的指標設計
• 3.2.1 KSF的操作流程
• 3.2 KSF應用方法
• 3.1.4 KSF的優(yōu)點和缺點
• 3.1.3 KSF的應用場景
• 3.1.2 KSF的組成要素
• 3.1.1 KSF的實施邏輯
• 3.1 KSF功能介紹
• 第3章 KSF的用法
• 2.3.13 財務總監(jiān)崗位KPI
• 2.3.12 人力資源總監(jiān)崗位KPI
• 2.3.11 設備總監(jiān)崗位KPI
• 2.3.10 工程總監(jiān)崗位KPI
• 2.3.9 安環(huán)總監(jiān)崗位KPI
• 2.3.8 質(zhì)量管理總監(jiān)崗位KPI
• 2.3.7 采購總監(jiān)崗位KPI
• 2.3.6 銷售總監(jiān)崗位KPI
• 2.3.5 生產(chǎn)總監(jiān)崗位KPI
• 2.3.4 技術總監(jiān)崗位KPI
• 2.3.3 總經(jīng)理崗位KPI
• 2.3.2 指標設計思路
• 2.3.1 績效管理體系
• 2.3 【實戰(zhàn)案例】某制造業(yè)上市公司應用KPI的案例
• 2.2.9 KPI結(jié)果應用方法
• 2.2.8 KPI結(jié)果改進方法
• 2.2.7 KPI結(jié)果評價方法
• 2.2.6 KPI考核周期設計
• 2.2.5 KPI的權重設計
• 2.2.4 KPI的分解結(jié)構(gòu)
• 2.2.3 KPI的頂層分解
• 2.2.2 KPI的分解流程
• 2.2.1 KPI的分類
• 2.2 KPI應用方法
• 2.1.4 KPI的優(yōu)點和缺點
• 2.1.3 KPI的應用場景
• 2.1.2 KPI的組成要素
• 2.1.1 KPI的實施邏輯
• 2.1 KPI功能介紹
• 第2章 KPI的用法
• 1.3.9 某信息公司人力資源經(jīng)理崗位OKR
• 1.3.8 某電商公司客服經(jīng)理崗位OKR
• 1.3.7 某門戶網(wǎng)站營銷經(jīng)理崗位OKR
• 1.3.6 某游戲公司產(chǎn)品經(jīng)理崗位OKR
• 1.3.5 某在線教育機構(gòu)內(nèi)容營銷崗位OKR
• 1.3.4 某網(wǎng)課運營平臺社群營銷崗位OKR
• 1.3.3 某外貿(mào)公司銷售經(jīng)理崗位OKR
• 1.3.2 某互聯(lián)網(wǎng)公司總經(jīng)理崗位OKR
• 1.3.1 字節(jié)跳動公司應用OKR對產(chǎn)品戰(zhàn)略形成支持
• 1.3 【實戰(zhàn)案例】OKR的應用實踐案例
• 1.2.9 OKR結(jié)果應用方法
• 1.2.8 OKR結(jié)果評價方法
• 1.2.7 OKR對管理者的要求
• 1.2.6 OKR結(jié)果反饋方法
• 1.2.5 OKR實施周期選擇
• 1.2.4 實施OKR的步驟
• 1.2.3 OKR關鍵成果落地
• 1.2.2 OKR指標設計維度
• 1.2.1 設計OKR的步驟
• 1.2 OKR應用方法
• 1.1.4 OKR的使用場景
• 1.1.3 OKR的優(yōu)點和缺點
• 1.1.2 OKR的組成要素
• 1.1.1 OKR的實施邏輯
• 1.1 OKR功能介紹
• 第1章 OKR的用法
• 前言
• 總序
• 內(nèi)容提要
• 版權信息
• 封面

• 封面
• 版權信息
• 內(nèi)容提要
• 總序
• 前言
• 第1章 OKR的用法
• 1.1 OKR功能介紹
• 1.1.1 OKR的實施邏輯
• 1.1.2 OKR的組成要素
• 1.1.3 OKR的優(yōu)點和缺點
• 1.1.4 OKR的使用場景
• 1.2 OKR應用方法
• 1.2.1 設計OKR的步驟
• 1.2.2 OKR指標設計維度
• 1.2.3 OKR關鍵成果落地
• 1.2.4 實施OKR的步驟
• 1.2.5 OKR實施周期選擇
• 1.2.6 OKR結(jié)果反饋方法
• 1.2.7 OKR對管理者的要求
• 1.2.8 OKR結(jié)果評價方法
• 1.2.9 OKR結(jié)果應用方法
• 1.3 【實戰(zhàn)案例】OKR的應用實踐案例
• 1.3.1 字節(jié)跳動公司應用OKR對產(chǎn)品戰(zhàn)略形成支持
• 1.3.2 某互聯(lián)網(wǎng)公司總經(jīng)理崗位OKR
• 1.3.3 某外貿(mào)公司銷售經(jīng)理崗位OKR
• 1.3.4 某網(wǎng)課運營平臺社群營銷崗位OKR
• 1.3.5 某在線教育機構(gòu)內(nèi)容營銷崗位OKR
• 1.3.6 某游戲公司產(chǎn)品經(jīng)理崗位OKR
• 1.3.7 某門戶網(wǎng)站營銷經(jīng)理崗位OKR
• 1.3.8 某電商公司客服經(jīng)理崗位OKR
• 1.3.9 某信息公司人力資源經(jīng)理崗位OKR
• 第2章 KPI的用法
• 2.1 KPI功能介紹
• 2.1.1 KPI的實施邏輯
• 2.1.2 KPI的組成要素
• 2.1.3 KPI的應用場景
• 2.1.4 KPI的優(yōu)點和缺點
• 2.2 KPI應用方法
• 2.2.1 KPI的分類
• 2.2.2 KPI的分解流程
• 2.2.3 KPI的頂層分解
• 2.2.4 KPI的分解結(jié)構(gòu)
• 2.2.5 KPI的權重設計
• 2.2.6 KPI考核周期設計
• 2.2.7 KPI結(jié)果評價方法
• 2.2.8 KPI結(jié)果改進方法
• 2.2.9 KPI結(jié)果應用方法
• 2.3 【實戰(zhàn)案例】某制造業(yè)上市公司應用KPI的案例
• 2.3.1 績效管理體系
• 2.3.2 指標設計思路
• 2.3.3 總經(jīng)理崗位KPI
• 2.3.4 技術總監(jiān)崗位KPI
• 2.3.5 生產(chǎn)總監(jiān)崗位KPI
• 2.3.6 銷售總監(jiān)崗位KPI
• 2.3.7 采購總監(jiān)崗位KPI
• 2.3.8 質(zhì)量管理總監(jiān)崗位KPI
• 2.3.9 安環(huán)總監(jiān)崗位KPI
• 2.3.10 工程總監(jiān)崗位KPI
• 2.3.11 設備總監(jiān)崗位KPI
• 2.3.12 人力資源總監(jiān)崗位KPI
• 2.3.13 財務總監(jiān)崗位KPI
• 第3章 KSF的用法
• 3.1 KSF功能介紹
• 3.1.1 KSF的實施邏輯
• 3.1.2 KSF的組成要素
• 3.1.3 KSF的應用場景
• 3.1.4 KSF的優(yōu)點和缺點
• 3.2 KSF應用方法
• 3.2.1 KSF的操作流程
• 3.2.2 KSF的指標設計
• 3.2.3 KSF的指標選擇
• 3.2.4 KSF的目標設計
• 3.2.5 KSF的權重設計
• 3.2.6 KSF的獎罰設計
• 3.2.7 KSF的考核周期
• 3.2.8 KSF的注意事項
• 3.2.9 KSF的法律風險
• 3.3 【實戰(zhàn)案例】KSF的應用實踐案例
• 3.3.1 某公司通過KSF實現(xiàn)減員增效
• 3.3.2 某房產(chǎn)銷售公司總經(jīng)理崗位KSF
• 3.3.3 某金融公司高管崗位KSF
• 3.3.4 某研究中心研發(fā)團隊主管崗位KSF
• 3.3.5 某零售公司門店店長崗位KSF
• 3.3.6 某策劃公司企劃崗位KSF
• 3.3.7 某制造公司生產(chǎn)經(jīng)理崗位KSF
• 3.3.8 某咨詢公司項目經(jīng)理崗位KSF
• 3.3.9 某醫(yī)院人力資源經(jīng)理崗位KSF
• 第4章 MBO的用法
• 4.1 MBO功能介紹
• 4.1.1 MBO的實施邏輯
• 4.1.2 MBO的組成要素
• 4.1.3 MBO的應用特點
• 4.1.4 MBO的使用場景
• 4.2 MBO應用方法
• 4.2.1 崗位目標設計方法
• 4.2.2 崗位目標周期設計
• 4.2.3 層級目標分解方法
• 4.2.4 層級目標設計方法
• 4.2.5 層級目標關注重點
• 4.2.6 平行分解目標的方法
• 4.2.7 目標設計的4類角色
• 4.2.8 總結(jié)、計劃的6個步驟
• 4.2.9 目標評估改進方法
• 4.3 【實戰(zhàn)案例】某零售業(yè)上市公司應用MBO的案例
• 4.3.1 績效管理體系
• 4.3.2 運營總監(jiān)崗位MBO
• 4.3.3 采購總監(jiān)崗位MBO
• 4.3.4 拓展總監(jiān)崗位MBO
• 4.3.5 招商總監(jiān)崗位MBO
• 4.3.6 物流總監(jiān)崗位MBO
• 4.3.7 人力資源總監(jiān)崗位MBO
• 4.3.8 財務總監(jiān)崗位MBO
• 4.3.9 投融資總監(jiān)崗位MBO
• 4.3.10 店長崗位MBO
• 第5章 BSC的用法
• 5.1 BSC功能介紹
• 5.1.1 BSC的實施邏輯
• 5.1.2 BSC的組成要素
• 5.1.3 BSC的應用特點
• 5.1.4 BSC的使用場景
• 5.2 BSC應用方法
• 5.2.1 BSC的戰(zhàn)略地圖法
• 5.2.2 BSC指標分層設計
• 5.2.3 BSC的常見指標庫
• 5.2.4 BSC指標分解工具
• 5.2.5 BSC的目標分解法
• 5.2.6 BSC部門指標分解
• 5.2.7 BSC績效實施計劃
• 5.2.8 BSC問題分析方法
• 5.3 【實戰(zhàn)案例】某大型跨國外資公司應用BSC的案例
• 5.3.1 總經(jīng)理的BSC
• 5.3.2 銷售中心的BSC
• 5.3.3 研發(fā)中心的BSC
• 5.3.4 生產(chǎn)中心的BSC
• 5.3.5 采購中心的BSC
• 5.3.6 財務中心的BSC
• 5.3.7 IT中心的BSC
• 5.3.8 人力資源中心的BSC
• 5.3.9 行政中心的BSC
• 第6章 績效管理程序
• 6.1 績效計劃溝通
• 6.1.1 績效計劃溝通的內(nèi)容
• 6.1.2 績效計劃溝通的基本流程
• 6.1.3 績效計劃溝通的注意事項
• 6.2 績效輔導
• 6.2.1 績效輔導的3個階段
• 6.2.2 績效輔導的4個程序
• 6.2.3 適合對其實施績效輔導的5類人群
• 6.2.4 績效輔導的6個步驟
• 6.3 績效診斷
• 6.3.1 績效診斷的實用工具
• 6.3.2 績效診斷的具體步驟
• 6.3.3 績效診斷的實施案例
• 6.3.4 績效診斷的注意事項
• 第7章 績效管理工具實施常見問題解析
• 7.1 人力資源部單部門努力
• 7.2 績效管理變成了走形式
• 7.3 如何減少主觀評價成分
• 7.4 全用客觀量化指標是好事嗎
• 7.5 如何平衡績效管理的過程和結(jié)果
• 7.6 實施績效管理，過程卻過于復雜
• 7.7 有了績效管理，卻沒有解決問題
• 7.8 有了績效管理，員工卻沒有成長
• 7.9 有了績效管理，員工卻沒了士氣
• 7.10 達成績效管理目標后，公司卻未達成戰(zhàn)略目標
• 第8章 AI在績效管理中的應用
• 8.1 AI驅(qū)動的績效評估
• 8.1.1 數(shù)據(jù)驅(qū)動制定績效考核標準
• 8.1.2 實時績效反饋透明績效評估
• 8.1.3 定制化績效報告生成與分析
• 8.2 AI個性化的績效提升方案
• 8.2.1 智能推薦學習資源與路徑
• 8.2.2 個性化的績效改進建議與追蹤
• 8.2.3 團隊績效整體分析與提升
• 8.3 AI預測與預防績效下降問題
• 8.3.1 績效數(shù)據(jù)可視化與報告
• 8.3.2 建立應用績效預測模型
• 8.3.3 提前發(fā)現(xiàn)潛在績效下降問題
• 結(jié)語 績效管理工具選擇 更新時間：2025-05-26 17:44:55