1.2.5 OKR實施周期選擇

常見OKR的實施周期一般為周度、月度或季度。一般團隊規模越大，OKR的周期越長；團隊規模越小，OKR的周期越短。

OKR實施周期與團隊規模的關系如表1-9所示。

表1-9中的團隊人數，不是指整個公司的人數，而是指實施OKR的上級和下級組成的團隊人數。這里的團隊人數指的是在公司組織模式層面，能夠形成直接管理關系的最小團隊單位。

舉例

某項目制公司的組織模式分成3層，公司總經理直接管理5個項目Leader（項目負責人），如圖1-6所示。

在該公司中，雖然整個公司的人數超過了10人，但以總經理和5個項目Leader為首的公司管理層團隊人數少于10人。同時，以各項目Leader為首的項目團隊人數也少于10人。對該公司來說，OKR的實施周期可以選擇周度。

除了團隊規模之外，OKR的實施周期還與市場變化的速度、技術產品迭代的速度、公司戰略轉型的變化速度有關。一般來說，市場變化的速度越快，技術產品迭代的速度越快，公司戰略轉型的變化速度越快，OKR的實施周期就應當越短。

需要注意，與其他績效管理工具不同的是，OKR很少以年度為實施周期。這與OKR這個工具本身強調績效過程管理、變化速度、適應性有很大關系。很多規模比較大的公司在實施OKR時，也會盡量縮短實施周期。

舉例

谷歌公司的OKR是一套目標溝通、制定、展示和回顧的流程，谷歌公司以季度為單位實施OKR。

谷歌公司一般在每年的11月制定下年第一季度的目標。

每年12月，公司層面溝通第一季度的目標，員工根據組織的目標制定個人目標。

第二年1月初，團隊和個人在會議上匯報各自的目標。

第二年1～3月，對目標實施監控。

第二年3月底，對目標打分、回顧并進行溝通，然后重復上述過程，溝通、制定、展示和回顧第二季度的目標。

若選擇OKR作為績效管理工具，在公司管理能夠支持的情況下，實施周期應當盡量縮短。整個公司層面的OKR實施周期可以和部門/團隊層面的OKR實施周期有所不同。例如，有的公司總規模比較大，可以在公司層面以季度為周期實施OKR，在大部門層面以月度為周期實施OKR，在小團隊層面以周度為周期實施OKR。