1.1.2 OKR的組成要素

在應用OKR時，可以將其分成O（Objective，目標）、KR（Key Result，關鍵成果）和T（Task，任務）3個部分。每個O（目標）都對應著KR（關鍵成果），每個KR都對應著不同的T（任務）。當T完成時，相應的KR也能夠完成；當所有KR全部完成時，對應的O也應當能夠全部完成。

OKR的邏輯組成關系如圖1-2所示。

OKR的邏輯組成關系就像一架火箭：O就像火箭的頭部，是火箭承載的關鍵部位；KR就像火箭的助推器，起到承載火箭的作用；T就像發動火箭的燃料，起到全面推進的作用。

1. O（目標）

制定OKR中的O時要遵循SMART原則，即具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達到的（Attainable）、與其他目標具有一定的相關性的（Relevant）、有明確截止期限的（Time-bound）。

這里需注意，OKR中的O不必刻意追求“定量”，可以是“定性”的描述。有時候為了鼓舞團隊的士氣，O可以是比較寬泛、比較宏觀的目標。例如，某互聯網公司某App產品項目團隊的目標是“在年底之前，在×領域，成為市場上用戶數量最多的App產品”。

這個目標雖然沒有明確量化的數字，但也是比較“具體的”目標，遵循SMART原則。而且“最多”比較具有挑戰性，具有煽動性，具有鼓勵團隊的性質。相比之下，如果該團隊的目標改成“在年底之前，在×領域，App產品的用戶數量超過100萬”，雖然有了明確的數字，但在鼓勵人心的情感成分上卻遜色不少。

另外需注意，OKR中的O不刻意追求量化并不代表能量化的時候故意不量化，也不代表為了鼓舞團隊士氣，可以把目標定得不切實際。例如，某公司產品的用戶規模只是當前在同類市場中第1名的用戶規模的十分之一，卻盲目地將公司目標設定為“在年底前，在×市場中成為產品用戶規模最大的公司”。這種不切實際的目標對實施OKR并無益處。

OKR中的O要能夠為組織創造價值，在制定出之后要能鼓舞和促進團隊達成目標，該目標必須是團隊通過努力能夠達到的而且是可以衡量的，要有明確的截止期限。

2. KR（關鍵成果）

KR是能夠保證O實現的必要條件。設計KR時同樣應當遵循SMART原則。1個O通常對應著3～4個KR。多個KR也常被表示為KRs（表示復數）。多個O與對應的KRs（多個關鍵成果）也常被表示為OKRs（多個目標與關鍵成果）。

這里需注意，OKR中的O可以定性描述，但KRs應當追求定量描述。KRs是保證O實現的必要條件，對O的達成具有直接的支持作用。KRs不必強調情感成分，而是越具體、越量化越好。

設計KRs時只需要關注關鍵項，而不需要把所有與O相關的事項全部列出。KRs的內容要簡單明了，要考慮到所有的可能性。在設計公司層面的KRs時，要設計好責任人。KRs的描述最好使用積極、正向的語言。例如，“錯誤率達到0”的KR描述就不如“正確率達到100%”的KR描述。

KR是結果導向而不是行為導向。結果導向是指KR的輸出物是結果，而不一定是某個具體行為。KR或KRs同樣要有具體的目標。也可以這樣理解，O是大目標，KRs是為了完成大目標的多個不同的小目標。這些小目標分別從不同的角度，支持O這個大目標的達成。

舉例

某公司以周為周期實施OKR，其制定的人力資源部經理的OKR如表1-6所示。

3. T（任務）

OKR要得到有效的實施，除了O和KR，還要有T的支持。OKR的T是與KR對應的。要達成每個KR，需要完成KR對應的T。設計T的基本原則是T要對KR形成明顯的支持作用，每一個T都來自某個KR。

KR與T之間并非一一對應。有時，某個KR可能對應著多個T。也就是說，要達成該KR，需要完成多項任務。也有的T對應著多個KR，也就是說，當完成某個任務時，其對多個KR都具有支持作用。

在運用OKR時，公司和部門/團隊層面一般不體現T，主要體現O和KR。但到了崗位層面，因為關系著績效落地，則需要體現T。T經常以崗位層面的任務計劃或行動計劃的形式出現。