1.2.7 OKR對管理者的要求

OKR誕生的初衷是其作為一種績效管理工具，是一套上級和下級之間不斷改善工作成果的管理模式，而不是用來發績效工資的打分評判模式。落地實施OKR靠的不是人力資源部門在各部門背后“窮追猛打”，而是管理者的意識和能力。

有些公司的管理者把績效管理做成了期初定目標，期末看結果，照著結果兌現工資的“秋后算賬”模式。在這樣的公司推行OKR，如果管理者不改變原來的做事風格，OKR是很難真正落地的。

要想有效實施OKR，公司的各級管理者需要具備OKR的應用能力。這種應用能力也可以說是“既當爹，又當媽；上得廳堂，下得廚房”。

“當爹”指的是要做好業務，“當媽”指的是要帶好團隊；“上得廳堂”指的是要關注長期利益，“下得廚房”指的是要抓住短期利益。

OKR對管理者的要求如圖1-7所示。

很多公司在創業初期時，管理者“當爹”（做好業務）的能力比較強，非常關注個人業務成績的提升，重視績效結果；“下廚房”（抓住短期利益）的能力也比較強，對領導提出的指令有很強的執行力，否則公司很難生存下來。

可是隨著公司的發展公司，對管理者“當媽”（帶好團隊）的能力和“上廳堂”（關注長期利益）的能力要求越來越高。

“上廳堂”在“當爹”的部分是“謀事”，即管理者要具備戰略規劃的能力，規劃出團隊的作戰策略和計劃。“上廳堂”在“當媽”的部分是“建組織”，團隊規模變大了，已經不是當初幾個人的小團隊，就要形成一個能長期發展的組織，要搭班子、分層級，做到分工分明、流程清晰，要培養出一批會帶團隊的人，否則公司的發展必然會遇到瓶頸。

管理者要在團隊中落實OKR，需要做好如下工作。

（1）定目標：管理者要給團隊設計明確的目標和方向，通過共同的目標凝心聚氣，增強團隊凝聚力。管理者也要學會幫助下級設計目標（O），幫助下級找到關鍵成果（KR），幫助下級分解出具體的任務（T）。

（2）要結果：管理者對待下級不能“軟弱”，要一切以結果說話，以公司的大局為重，不能縱容庸才，不能養閑人。管理者要明確團隊內部的規則，為團隊打造追求工作成果的氛圍，增強團隊士氣，及時獎優罰劣。

（3）管過程：管理者要注重績效的過程管控，當外部狀況發生變化時要及時調整目標，當團隊成員的行為出現問題時要及時糾偏。管理者也要關注員工的資源需求和能力需求，及時幫助員工補充達成目標需要的資源和能力。

當管理者能夠做好業務、帶好團隊，并能關注長期利益、抓住短期利益時，公司就會呈現出上層管理者不斷強調公司的頂層愿景和目標，中基層管理者承接頂層目標設置OKR并且不斷調整變化，員工能夠做好自己的OKR并執行的狀態。

公司要推行OKR，首先要做好管理者素質和能力的培養工作，讓管理者能夠既關注業務，又關注團隊，既關注短期利益，又關注長期利益。管理者平衡好這4個方向，才能真正把績效管理工作做好，才能使OKR落地，才能讓公司保持活力。