1.2.2 OKR指標設計維度

很多人在設計OKR指標時，不知道從哪些角度設計。下面介紹一個設計OKR指標的“萬能”設計工具，以幫助讀者找到設計OKR指標的思路。

這個工具是一種“元工具”。元工具這個詞來源于元認知。元認知是指對認知的認知，也是最底層的認知。掌握了一些元認知之后，人們可以生發出很多其他的認知。在工具的層面，也有類似于元認知的工具，可以叫元工具。元工具就像元認知一樣，可以生發出很多工具和方法論。

例如，PDCA管理循環工具，是一種計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、處理（Act）的管理循環，就是一種非常典型的元工具。人們日常工作中很多有效做事的步驟，實際上都遵循PDCA原則。

OKR指標設計的元工具實際上是4個指標設計維度，如圖1-4所示。

設計OKR指標時，可以從4個維度著手。這4個維度分別是數量、速度、結果和費用，也可以簡單地記憶，就是“多快好省”。這個工具看起來比較簡單，要用好這個工具，關鍵是要在設計OKR指標時，從這4個維度出發去思考問題。

數量，可以是某件事應該完成多少數量。

速度，可以是某件事應該在多長時間內完成。

結果，可以是某件事應該達到什么樣的結果。

費用，可以是某件事應該花費多少費用。

舉例

某公司運用OKR指標設計的4個維度為負責招聘工作的人力資源經理設計的OKR指標如下。

從數量的角度，要關注招聘人才的數量有沒有達到公司的要求，對應的指標可以是招聘滿足率。

從速度的角度，要關注招聘人才的到位時間有沒有滿足公司的要求，對應的指標可以是人才到位及時率。

從結果的角度，要關注招聘人才的質量能不能滿足公司的要求，對應的指標可以是人才入職后的績效情況，或人才工作后的能力達標情況。

從費用的角度，要關注招聘人才的成本有沒有控制在公司要求的范圍內，對應的指標可以是人均招聘成本。

該公司運用OKR指標設計的4個維度為負責培訓工作的人力資源經理設計的OKR指標如下。

從數量的角度，要關注舉辦培訓的數量，對應的指標可以是培訓人次或培訓課時數量。

從速度的角度，要關注培訓有沒有根據時間要求按期舉辦，對應的指標可以是培訓舉辦及時性或培訓計劃完成率。

從結果的角度，要關注培訓之后員工的行為有沒有改變，績效有沒有改變，對應的指標可以是培訓后員工的績效改善率或培訓成果轉化率。

從費用的角度，要關注培訓一共花費了多少成本，對應的指標可以是培訓總成本或人均培訓成本。

OKR指標設計的4個維度其實不僅可以用來設計OKR的指標，也可以用來設計其他績效管理工具的指標，還可以用來做個人績效成果的分析。

對于自身的工作，人們可以分析自身完成工作的數量、工作完成的效率、工作完成的結果、工作花費的成本或節省的成本。實際上，很多數據分析、績效分析的角度，都可以從這4個維度中生發出來。

為了更好地運用這個工具，可以把這個工具的4個維度抽象一下之后再用。

數量，其實是空間問題。

速度，其實是時間問題。

結果，其實是質量問題。

費用，其實是資源問題。

舉例

某公司針對員工的離職情況，想要設計出更多的細分指標。

離職員工的數量或比率本身就可以作為指標，也可以再抽象一下，抽象成空間問題，這時可以將其細分成離職員工的流向問題。公司可以圍繞離職員工的流向設定指標。離職員工是流向競爭對手、流向同行業還是自主創業，對公司的影響是不同的。

在時間問題上，不僅可以把某個單位時間內，離職員工的數量情況作為指標，還可以要求在某個時間段內，離職員工的司齡情況應不低于某個水平。

在質量問題上，可以定義離職員工的質量，也就是離職的員工是優秀員工還是一般員工，是高績效員工還是低績效員工，是核心部門員工還是非核心部門員工等。公司可以把離職員工的質量作為指標。

在資源問題上，可以定義離職員工帶走了哪些資源，或給公司造成的損失。當然這里的資源或損失有的容易量化，有的不容易量化。容易量化的資源可以作為指標。

在運用這個工具時，需要注意務實，人們通常從主觀上期望所有的工作都能做到“多快好省”，但實際上，“多快好省”這4個維度之間是相互矛盾的。通常情況下，要多，就不一定快，不一定好，也不一定省錢；要省錢，就不一定多，不一定快，不一定好。

“多快好省”這4個維度，能做到其中某1個維度或某2個維度就已經比較有難度了，4個維度面面俱到是不現實的。

另外，在給不同的崗位設計OKR指標時，有人說這個工具并不能生發出全部的指標。這其實是在運用這個工具時把邏輯弄反了。這個工具可以為設計OKR指標提供思路，可以生發出很多指標，但不代表所有的指標都可以從這個工具中生發出來。

也就是說，對于某個崗位，當人們不知道該怎么設計指標時，可以借助這個工具理清思路，查漏補缺。但如果已經知道該崗位應當如何設計指標，就不必非要往這個工具上套。