1.2.1 設計OKR的步驟

設計OKR的步驟可以分成以下3步。

第1步，找到重點目標（O）。

重點目標是指能夠創(chuàng)造關鍵價值，帶來關鍵改變的目標。公司、部門和崗位可能存在很多目標，但是重點目標并不多。

在判斷重點目標時，可以借助8020原理。8020原理的含義是80%的價值是由20%的要素創(chuàng)造的。實際上，這個原理也普遍存在于工作和生活的方方面面。

例如，在一個組織中，有約20%的人創(chuàng)造了約80%的價值，另外約80%的人創(chuàng)造了約20%的價值；對于某個項目，有約20%的時間創(chuàng)造了80%的價值，另外約80%的時間創(chuàng)造了約20%的價值。

重點目標指的正是能夠為公司、部門和崗位創(chuàng)造80%價值的那約20%的目標。識別出這類目標，等于抓住了事物的關鍵，抓住了事物的核心，聚焦了事物的價值。把重點目標作為公司、部門和崗位的目標將會事半功倍。

第2步，找出關鍵成果（KRs）。

找到重點目標后，接下來要對應目標找到關鍵成果。每個目標都對應著很多成果，有的成果是關鍵成果，有的成果是非關鍵成果。要找到關鍵成果，可以參考重要緊急情況判斷依據(jù)，如圖1-3所示。

當某項成果既重要又緊急時，應當優(yōu)先完成，可以直接判斷其為關鍵成果。

當某項成果重要但不緊急時，可以重點關注，但也應尋找時機完成，可以將其列為關鍵成果的備選項。

當某項成果不重要但緊急時，應當判斷其是否值得做，是否有價值。如果總是先做不重要但緊急的成果，將會占用重要但不緊急成果的時間，導致重要但不緊急的成果無法達成。但如果完全忽略不重要但緊急的成果也是偏頗的，因為有些成果很容易就能得到，并不會占用太多時間。所以，對于重要但不緊急和不重要但緊急的成果，要做好取舍。

當某項成果既不重要又不緊急時，如果時間、精力和資源有限，可以忽略這項成果。但要注意忽略的前提是無法兼顧，如果有能力兼顧這項成果，同樣應當做好。

第3步，關鍵成果量化。

有的關鍵成果是天然量化的，有的是非天然量化的；有的是能夠被量化的，有的是不能夠被量化的。對于非天然量化的成果，首先要實施量化定義。對于不能被量化的成果，可以嘗試繼續(xù)推演，推出能夠被量化的成果。最終的關鍵成果應當是能夠被量化的。

為便于管理，OKR中每個崗位的O（目標）數(shù)量不超過5個，KRs（關鍵成果）數(shù)量一般為3～4個。由于OKR的目標周期比較靈活，所以目標的數(shù)量也可以隨著目標周期的變化而變化。一般越近期的目標，崗位目標的數(shù)量可以越少，越遠期的目標，崗位目標的數(shù)量可以越多。