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麥肯錫商務(wù)技巧：管理者創(chuàng)造佳績(jī)的40個(gè)習(xí)慣
最新章節(jié)：
專題4 自己的身邊事都可用有趣易懂的“點(diǎn)子記錄法”
麥肯錫商務(wù)技巧記載了各種實(shí)用商務(wù)技巧的書。包括指示員工工作的方法，各種商務(wù)上需要用上的框架圖表等等。公開(kāi)全球最著名的管理咨詢公司——麥肯錫公司培育指導(dǎo)員工的技巧，以及最大限度地提升成果的各種方法。本書詳細(xì)介紹了讓員工和后輩以及管理者自身取得成長(zhǎng)的習(xí)慣。管理者要想取得成果最好的辦法就是讓員工取得成果。這些習(xí)慣都不是難事，都是可以立即投入實(shí)踐的內(nèi)容。這是對(duì)自己的工作有煩惱的管理者不能錯(cuò)過(guò)的一本書。
最新章節(jié)
- 專題4 自己的身邊事都可用有趣易懂的“點(diǎn)子記錄法”
- 二、乍看貌似草率，但重要事項(xiàng)已全部包含其中
- 一、打分方法可助短時(shí)間內(nèi)做出選擇
- 40 難度太高的事務(wù)用選擇法決斷
- 二、從網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中抽離出來(lái)，把自己關(guān)到“易拉罐房間”
- 一、若雜務(wù)纏身則無(wú)法全神貫注寫完文稿
品牌：時(shí)代書局
譯者：杜紅
上架時(shí)間：2017-12-08 18:33:42
出版社：北京時(shí)代華文書局
本書數(shù)字版權(quán)由時(shí)代書局提供，并由其授權(quán)上海閱文信息技術(shù)有限公司制作發(fā)行
- 專題4 自己的身邊事都可用有趣易懂的“點(diǎn)子記錄法” 更新時(shí)間：2019-01-03 01:11:42
- 二、乍看貌似草率，但重要事項(xiàng)已全部包含其中
- 一、打分方法可助短時(shí)間內(nèi)做出選擇
- 40 難度太高的事務(wù)用選擇法決斷
- 二、從網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中抽離出來(lái)，把自己關(guān)到“易拉罐房間”
- 一、若雜務(wù)纏身則無(wú)法全神貫注寫完文稿
- 39 集中注意力一口氣完成文稿資料的撰寫
- 二、不要整理要點(diǎn)，直接原封不動(dòng)地寫出發(fā)言內(nèi)容
- 一、會(huì)議記錄的工作不要交給員工，應(yīng)由上司承擔(dān)
- 38 白板是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的重要道具
- 二、按照來(lái)件的順序依次處理
- 一、只有及時(shí)回復(fù)郵件，才能提升信用度
- 37 及時(shí)回復(fù)郵件
- 一、和通勤地獄說(shuō)再見(jiàn)，把地鐵變成英語(yǔ)課堂
- 36 通勤時(shí)間堅(jiān)持閱讀和英語(yǔ)學(xué)習(xí)將為您帶來(lái)驚喜
- 二、“不能當(dāng)機(jī)立斷”的心理障礙的消解方法
- 一、優(yōu)柔寡斷是浪費(fèi)時(shí)間，當(dāng)機(jī)立斷能解決所有問(wèn)題
- 35 當(dāng)機(jī)立斷、即時(shí)執(zhí)行
- 二、學(xué)習(xí)3個(gè)月后休息1個(gè)月，勞逸結(jié)合不會(huì)半途而廢
- 一、需求是發(fā)明之源，因而要?jiǎng)?chuàng)造學(xué)習(xí)英語(yǔ)的理由
- 34 將英語(yǔ)學(xué)習(xí)“規(guī)劃化”，愉快而持續(xù)地推進(jìn)
- 二、英語(yǔ)不必很流利，雖然不擅長(zhǎng)但為了交流盡全力使用即可
- 一、上司和員工都無(wú)法避免要使用英語(yǔ)
- 33 面對(duì)外籍上司或員工也要從容使用英語(yǔ)應(yīng)對(duì)
- 二、為維持領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威應(yīng)該做的實(shí)踐
- 一、所謂領(lǐng)導(dǎo)能力，并非就是命令
- 32 立志成為讓人敬慕的領(lǐng)導(dǎo)者
- 第四章 管理者只有不斷提升自我，才能有效領(lǐng)導(dǎo)他人
- 專題3 我很在意速度的原因
- 二、與其收集信息，不如盡早持有自己的見(jiàn)解
- 一、從身邊事到社會(huì)事，凡事都要有自己的意見(jiàn)
- 31 凡事都要有自己的態(tài)度和看法
- 二、誠(chéng)懇而泰然地持續(xù)發(fā)問(wèn)，直到真正理解
- 一、反復(fù)質(zhì)疑“為什么”，可提高分析能力和創(chuàng)造能力
- 30 讓員工學(xué)會(huì)思考問(wèn)題要“刨根究底”
- 一、所謂邏輯思維就是讓對(duì)方覺(jué)得“確實(shí)如此”
- 29 運(yùn)用邏輯樹分析法明確具體的行動(dòng)
- 一、向員工傳授上司的溝通技巧，并使其習(xí)慣化運(yùn)用
- 28 讓員工掌握與上司一樣的溝通技巧
- 一、不會(huì)思考就不會(huì)進(jìn)步，讓員工學(xué)會(huì)思考也是上司的職責(zé)
- 27 讓員工養(yǎng)成獨(dú)立思考的習(xí)慣
- 二、勿憑片面之詞，評(píng)價(jià)員工要看行動(dòng)與結(jié)果
- 一、活用“業(yè)績(jī)·發(fā)展目標(biāo)同意書”，評(píng)價(jià)員工的進(jìn)步與成長(zhǎng)
- 26 評(píng)價(jià)員工應(yīng)看行動(dòng)與結(jié)果，勿憑片面之詞
- 二、上司幫員工分擔(dān)工作，為其減輕負(fù)擔(dān)
- 一、有時(shí)過(guò)多的鼓勵(lì)反而會(huì)成為另一種壓力
- 25 若有員工瀕臨崩潰，與其繼續(xù)鼓勵(lì)不如為其減輕負(fù)擔(dān)，將其從惡循環(huán)中拯救出來(lái)
- 二、由能力強(qiáng)的員工開(kāi)展新人培訓(xùn)
- 一、理解上司的立場(chǎng)，緊要關(guān)頭可以代理上司主持工作
- 24 讓“能力強(qiáng)的員工”盡早擁有員工和后輩，使其積累做上司的經(jīng)驗(yàn)
- 二、上司恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)能讓員工有突飛猛進(jìn)的成長(zhǎng)
- 一、能力強(qiáng)的員工若得意忘形，將會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)造成困擾
- 23 為“能力強(qiáng)的員工”設(shè)定較高的工作目標(biāo)，避免其成為“天狗”
- 二、成功體驗(yàn)才能幫助員工慢慢重拾自信，而非失敗體驗(yàn)
- 一、產(chǎn)生心理創(chuàng)傷，失敗的無(wú)限循環(huán)
- 22 治愈“能力欠佳的員工”的創(chuàng)傷，讓其積累微小的成功體驗(yàn)
- 二、在培養(yǎng)方法上沒(méi)有金科玉律，性格不同栽培方式也不同
- 一、尊重個(gè)性，發(fā)揮長(zhǎng)處
- 21 制定與每位員工的技能、價(jià)值觀、性格相匹配的培養(yǎng)計(jì)劃并執(zhí)行
- 二、與員工站在同一立場(chǎng)，喚醒其內(nèi)心“想要進(jìn)步”的愿望
- 一、員工成長(zhǎng)后，管理者的工作將輕松不少
- 20 刺激員工的自我發(fā)展欲望
- 第三章 管理者要讓員工有所成長(zhǎng)
- 專題2 “避免”非正常的交往
- 二、管理者將掌握的信息“大致全部”進(jìn)行共享
- 一、管理者的領(lǐng)導(dǎo)力不是“獨(dú)享信息”
- 19 勿向員工隱藏信息，應(yīng)盡量做到信息的公開(kāi)與共享
- 二、通過(guò)矩陣模型分類，篩選出不討喜的員工
- 一、即使是不太討人喜歡的員工，也要有意識(shí)地進(jìn)行溝通
- 18 善用矩陣模型將所有員工進(jìn)行分類
- 二、發(fā)現(xiàn)有“好溝通”的員工時(shí)，請(qǐng)格外注意與員工的接觸方式
- 一、不能只顧自己舒坦，袒護(hù)員工將置團(tuán)隊(duì)于危險(xiǎn)之中
- 17 視所有員工都是“可良好溝通的員工”，以此為前提進(jìn)行接觸
- 二、試做側(cè)面調(diào)查，把握新員工與前上司工作方式的關(guān)聯(lián)性
- 一、尺有所短寸有所長(zhǎng)，應(yīng)從全面的角度分析員工
- 16 面對(duì)新進(jìn)職員，要悉心詢問(wèn)清楚其此前具體從事的工作內(nèi)容
- 二、人人都恐懼“說(shuō)出真心話”，調(diào)動(dòng)員工說(shuō)出煩惱的技巧
- 一、不能讓上司看到自己的弱點(diǎn)，煩惱的員工會(huì)“死守”自己的心事
- 15 勿要急于打聽(tīng)員工的煩惱，靜心等待直至其自愿傾訴
- 二、成為淡定從容的“傾聽(tīng)者”的技巧
- 一、即使知道原因和解決辦法，也不要打斷員工的申訴
- 14 對(duì)出錯(cuò)的員工不要嚴(yán)厲訓(xùn)斥，應(yīng)充分傾聽(tīng)對(duì)方的申訴
- 二、員工不是奴隸，是朝共同目標(biāo)努力奮斗的重要伙伴
- 一、誰(shuí)也不會(huì)信服和追隨妄自尊大的人
- 13 站在與員工對(duì)等的立場(chǎng)平等對(duì)話
- 二、即使是小事，成功了也要表?yè)P(yáng)，失敗了就及時(shí)鼓勵(lì)
- 一、表?yè)P(yáng)不是縱容，它比責(zé)罵更能讓員工進(jìn)步
- 12 始終給予積極的反饋
- 第二章 管理者積極正面地策動(dòng)員工
- 專題1 為什么麥肯錫被譽(yù)為世界第一的管理咨詢公司？
- 二、立即回答，結(jié)論比過(guò)程優(yōu)先
- 一、避免腦袋一片空白，鼓足勇氣從容應(yīng)對(duì)質(zhì)疑
- 11 被提問(wèn)時(shí)始終堅(jiān)持“即時(shí)回復(fù)”與“從結(jié)論導(dǎo)向答疑”
- 二、試著寫下那些默認(rèn)的前提條件
- 一、質(zhì)疑理所當(dāng)然的事情
- 10 運(yùn)用“零基礎(chǔ)思考法”啟發(fā)員工迸發(fā)嶄新的思維與創(chuàng)意
- 二、一邊行動(dòng)一邊思考，假想和檢驗(yàn)循環(huán)進(jìn)行
- 一、成功的關(guān)鍵在于盡快行動(dòng)，而非精妙假想
- 9 用假定思考法進(jìn)行反復(fù)檢驗(yàn)，提高工作效率與精準(zhǔn)度
- 二、每天記錄10份思考事項(xiàng)，三周之后奇跡見(jiàn)證頭腦靈活運(yùn)轉(zhuǎn)
- 一、好記性不如爛筆頭
- 8 指導(dǎo)員工用“A4記錄法”整理腦中混沌事務(wù)
- 二、重要的是對(duì)矩陣模型“運(yùn)用自如”
- 一、運(yùn)用模型整理事務(wù)
- 7 運(yùn)用整理事務(wù)的2×2矩陣模型
- 二、沒(méi)有過(guò)度的壓力，才能夠最高效地推進(jìn)工作
- 一、會(huì)游泳的員工沒(méi)問(wèn)題，職場(chǎng)旱鴨子必將溺水
- 6 管理者親身示范
- 二、每次確認(rèn)進(jìn)度都是一次水平的提升
- 一、員工困擾時(shí)領(lǐng)導(dǎo)不給予輸出指導(dǎo)，“一味施加任務(wù)”將影響效果
- 5 細(xì)致確認(rèn)工作進(jìn)展，防止員工工作失誤
- 二、制作時(shí)間限制為30分鐘，充分鍛煉管理者自身的判斷力
- 一、麥肯錫創(chuàng)造的高效資料制作方法
- 4 運(yùn)用“輸出設(shè)想法”指導(dǎo)資料制作
- 二、明確全部的操作流程并非是嬌慣員工
- 一、所謂“具體的指令”是指明確提出解決問(wèn)題的方針
- 3 工作單靠默契配合不可取，須明確具體的操作流程
- 二、預(yù)先創(chuàng)造優(yōu)化的工作方法以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
- 一、僅僅確立目標(biāo)并無(wú)意義，“如何推進(jìn)工作”是關(guān)鍵
- 2 白紙黑字明文約定“工作推進(jìn)方法”
- 二、挖掘并褒揚(yáng)員工的長(zhǎng)處后簽訂，員工將樂(lè)意與企業(yè)達(dá)成一致
- 一、要達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)，個(gè)人的成長(zhǎng)與進(jìn)步不可欠缺
- 1 達(dá)成一致的發(fā)展目標(biāo)
- 第一章 管理者明確傳達(dá)工作流程
- 自序
- 版權(quán)信息
- 封面
- 封面
- 版權(quán)信息
- 自序
- 第一章 管理者明確傳達(dá)工作流程
- 1 達(dá)成一致的發(fā)展目標(biāo)
- 一、要達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)，個(gè)人的成長(zhǎng)與進(jìn)步不可欠缺
- 二、挖掘并褒揚(yáng)員工的長(zhǎng)處后簽訂，員工將樂(lè)意與企業(yè)達(dá)成一致
- 2 白紙黑字明文約定“工作推進(jìn)方法”
- 一、僅僅確立目標(biāo)并無(wú)意義，“如何推進(jìn)工作”是關(guān)鍵
- 二、預(yù)先創(chuàng)造優(yōu)化的工作方法以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
- 3 工作單靠默契配合不可取，須明確具體的操作流程
- 一、所謂“具體的指令”是指明確提出解決問(wèn)題的方針
- 二、明確全部的操作流程并非是嬌慣員工
- 4 運(yùn)用“輸出設(shè)想法”指導(dǎo)資料制作
- 一、麥肯錫創(chuàng)造的高效資料制作方法
- 二、制作時(shí)間限制為30分鐘，充分鍛煉管理者自身的判斷力
- 5 細(xì)致確認(rèn)工作進(jìn)展，防止員工工作失誤
- 一、員工困擾時(shí)領(lǐng)導(dǎo)不給予輸出指導(dǎo)，“一味施加任務(wù)”將影響效果
- 二、每次確認(rèn)進(jìn)度都是一次水平的提升
- 6 管理者親身示范
- 一、會(huì)游泳的員工沒(méi)問(wèn)題，職場(chǎng)旱鴨子必將溺水
- 二、沒(méi)有過(guò)度的壓力，才能夠最高效地推進(jìn)工作
- 7 運(yùn)用整理事務(wù)的2×2矩陣模型
- 一、運(yùn)用模型整理事務(wù)
- 二、重要的是對(duì)矩陣模型“運(yùn)用自如”
- 8 指導(dǎo)員工用“A4記錄法”整理腦中混沌事務(wù)
- 一、好記性不如爛筆頭
- 二、每天記錄10份思考事項(xiàng)，三周之后奇跡見(jiàn)證頭腦靈活運(yùn)轉(zhuǎn)
- 9 用假定思考法進(jìn)行反復(fù)檢驗(yàn)，提高工作效率與精準(zhǔn)度
- 一、成功的關(guān)鍵在于盡快行動(dòng)，而非精妙假想
- 二、一邊行動(dòng)一邊思考，假想和檢驗(yàn)循環(huán)進(jìn)行
- 10 運(yùn)用“零基礎(chǔ)思考法”啟發(fā)員工迸發(fā)嶄新的思維與創(chuàng)意
- 一、質(zhì)疑理所當(dāng)然的事情
- 二、試著寫下那些默認(rèn)的前提條件
- 11 被提問(wèn)時(shí)始終堅(jiān)持“即時(shí)回復(fù)”與“從結(jié)論導(dǎo)向答疑”
- 一、避免腦袋一片空白，鼓足勇氣從容應(yīng)對(duì)質(zhì)疑
- 二、立即回答，結(jié)論比過(guò)程優(yōu)先
- 專題1 為什么麥肯錫被譽(yù)為世界第一的管理咨詢公司？
- 第二章 管理者積極正面地策動(dòng)員工
- 12 始終給予積極的反饋
- 一、表?yè)P(yáng)不是縱容，它比責(zé)罵更能讓員工進(jìn)步
- 二、即使是小事，成功了也要表?yè)P(yáng)，失敗了就及時(shí)鼓勵(lì)
- 13 站在與員工對(duì)等的立場(chǎng)平等對(duì)話
- 一、誰(shuí)也不會(huì)信服和追隨妄自尊大的人
- 二、員工不是奴隸，是朝共同目標(biāo)努力奮斗的重要伙伴
- 14 對(duì)出錯(cuò)的員工不要嚴(yán)厲訓(xùn)斥，應(yīng)充分傾聽(tīng)對(duì)方的申訴
- 一、即使知道原因和解決辦法，也不要打斷員工的申訴
- 二、成為淡定從容的“傾聽(tīng)者”的技巧
- 15 勿要急于打聽(tīng)員工的煩惱，靜心等待直至其自愿傾訴
- 一、不能讓上司看到自己的弱點(diǎn)，煩惱的員工會(huì)“死守”自己的心事
- 二、人人都恐懼“說(shuō)出真心話”，調(diào)動(dòng)員工說(shuō)出煩惱的技巧
- 16 面對(duì)新進(jìn)職員，要悉心詢問(wèn)清楚其此前具體從事的工作內(nèi)容
- 一、尺有所短寸有所長(zhǎng)，應(yīng)從全面的角度分析員工
- 二、試做側(cè)面調(diào)查，把握新員工與前上司工作方式的關(guān)聯(lián)性
- 17 視所有員工都是“可良好溝通的員工”，以此為前提進(jìn)行接觸
- 一、不能只顧自己舒坦，袒護(hù)員工將置團(tuán)隊(duì)于危險(xiǎn)之中
- 二、發(fā)現(xiàn)有“好溝通”的員工時(shí)，請(qǐng)格外注意與員工的接觸方式
- 18 善用矩陣模型將所有員工進(jìn)行分類
- 一、即使是不太討人喜歡的員工，也要有意識(shí)地進(jìn)行溝通
- 二、通過(guò)矩陣模型分類，篩選出不討喜的員工
- 19 勿向員工隱藏信息，應(yīng)盡量做到信息的公開(kāi)與共享
- 一、管理者的領(lǐng)導(dǎo)力不是“獨(dú)享信息”
- 二、管理者將掌握的信息“大致全部”進(jìn)行共享
- 專題2 “避免”非正常的交往
- 第三章 管理者要讓員工有所成長(zhǎng)
- 20 刺激員工的自我發(fā)展欲望
- 一、員工成長(zhǎng)后，管理者的工作將輕松不少
- 二、與員工站在同一立場(chǎng)，喚醒其內(nèi)心“想要進(jìn)步”的愿望
- 21 制定與每位員工的技能、價(jià)值觀、性格相匹配的培養(yǎng)計(jì)劃并執(zhí)行
- 一、尊重個(gè)性，發(fā)揮長(zhǎng)處
- 二、在培養(yǎng)方法上沒(méi)有金科玉律，性格不同栽培方式也不同
- 22 治愈“能力欠佳的員工”的創(chuàng)傷，讓其積累微小的成功體驗(yàn)
- 一、產(chǎn)生心理創(chuàng)傷，失敗的無(wú)限循環(huán)
- 二、成功體驗(yàn)才能幫助員工慢慢重拾自信，而非失敗體驗(yàn)
- 23 為“能力強(qiáng)的員工”設(shè)定較高的工作目標(biāo)，避免其成為“天狗”
- 一、能力強(qiáng)的員工若得意忘形，將會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)造成困擾
- 二、上司恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)能讓員工有突飛猛進(jìn)的成長(zhǎng)
- 24 讓“能力強(qiáng)的員工”盡早擁有員工和后輩，使其積累做上司的經(jīng)驗(yàn)
- 一、理解上司的立場(chǎng)，緊要關(guān)頭可以代理上司主持工作
- 二、由能力強(qiáng)的員工開(kāi)展新人培訓(xùn)
- 25 若有員工瀕臨崩潰，與其繼續(xù)鼓勵(lì)不如為其減輕負(fù)擔(dān)，將其從惡循環(huán)中拯救出來(lái)
- 一、有時(shí)過(guò)多的鼓勵(lì)反而會(huì)成為另一種壓力
- 二、上司幫員工分擔(dān)工作，為其減輕負(fù)擔(dān)
- 26 評(píng)價(jià)員工應(yīng)看行動(dòng)與結(jié)果，勿憑片面之詞
- 一、活用“業(yè)績(jī)·發(fā)展目標(biāo)同意書”，評(píng)價(jià)員工的進(jìn)步與成長(zhǎng)
- 二、勿憑片面之詞，評(píng)價(jià)員工要看行動(dòng)與結(jié)果
- 27 讓員工養(yǎng)成獨(dú)立思考的習(xí)慣
- 一、不會(huì)思考就不會(huì)進(jìn)步，讓員工學(xué)會(huì)思考也是上司的職責(zé)
- 28 讓員工掌握與上司一樣的溝通技巧
- 一、向員工傳授上司的溝通技巧，并使其習(xí)慣化運(yùn)用
- 29 運(yùn)用邏輯樹分析法明確具體的行動(dòng)
- 一、所謂邏輯思維就是讓對(duì)方覺(jué)得“確實(shí)如此”
- 30 讓員工學(xué)會(huì)思考問(wèn)題要“刨根究底”
- 一、反復(fù)質(zhì)疑“為什么”，可提高分析能力和創(chuàng)造能力
- 二、誠(chéng)懇而泰然地持續(xù)發(fā)問(wèn)，直到真正理解
- 31 凡事都要有自己的態(tài)度和看法
- 一、從身邊事到社會(huì)事，凡事都要有自己的意見(jiàn)
- 二、與其收集信息，不如盡早持有自己的見(jiàn)解
- 專題3 我很在意速度的原因
- 第四章 管理者只有不斷提升自我，才能有效領(lǐng)導(dǎo)他人
- 32 立志成為讓人敬慕的領(lǐng)導(dǎo)者
- 一、所謂領(lǐng)導(dǎo)能力，并非就是命令
- 二、為維持領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威應(yīng)該做的實(shí)踐
- 33 面對(duì)外籍上司或員工也要從容使用英語(yǔ)應(yīng)對(duì)
- 一、上司和員工都無(wú)法避免要使用英語(yǔ)
- 二、英語(yǔ)不必很流利，雖然不擅長(zhǎng)但為了交流盡全力使用即可
- 34 將英語(yǔ)學(xué)習(xí)“規(guī)劃化”，愉快而持續(xù)地推進(jìn)
- 一、需求是發(fā)明之源，因而要?jiǎng)?chuàng)造學(xué)習(xí)英語(yǔ)的理由
- 二、學(xué)習(xí)3個(gè)月后休息1個(gè)月，勞逸結(jié)合不會(huì)半途而廢
- 35 當(dāng)機(jī)立斷、即時(shí)執(zhí)行
- 一、優(yōu)柔寡斷是浪費(fèi)時(shí)間，當(dāng)機(jī)立斷能解決所有問(wèn)題
- 二、“不能當(dāng)機(jī)立斷”的心理障礙的消解方法
- 36 通勤時(shí)間堅(jiān)持閱讀和英語(yǔ)學(xué)習(xí)將為您帶來(lái)驚喜
- 一、和通勤地獄說(shuō)再見(jiàn)，把地鐵變成英語(yǔ)課堂
- 37 及時(shí)回復(fù)郵件
- 一、只有及時(shí)回復(fù)郵件，才能提升信用度
- 二、按照來(lái)件的順序依次處理
- 38 白板是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的重要道具
- 一、會(huì)議記錄的工作不要交給員工，應(yīng)由上司承擔(dān)
- 二、不要整理要點(diǎn)，直接原封不動(dòng)地寫出發(fā)言內(nèi)容
- 39 集中注意力一口氣完成文稿資料的撰寫
- 一、若雜務(wù)纏身則無(wú)法全神貫注寫完文稿
- 二、從網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中抽離出來(lái)，把自己關(guān)到“易拉罐房間”
- 40 難度太高的事務(wù)用選擇法決斷
- 一、打分方法可助短時(shí)間內(nèi)做出選擇
- 二、乍看貌似草率，但重要事項(xiàng)已全部包含其中
- 專題4 自己的身邊事都可用有趣易懂的“點(diǎn)子記錄法” 更新時(shí)間：2019-01-03 01:11:42
