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13.3.2 三個流派的差異
本書是關于流程管理專業知識的介紹，同時對流程管理在企業中的實施策略和操作方法進行了說明，并用案例進行了展示。第1章到第3章是概念篇，主要講述流程管理的背景和相關概念，解決與基礎認識有關的問題。第4章到第6章是思想篇，通過從宏觀到局部的視角，探討企業從頂層設計到流程運營的整體思想，這是流程管理系統性的集中體現。第7章到第9章是策略篇，從經驗出發，討論企業實施流程管理的現實策略。第10章到第12章是方法篇，講述流程管理相關的技術方法，為實際操作提供指導。第13章是行業經驗的分享。
- 13.3.2 三個流派的差異 更新時間：2024-03-22 11:59:56
- 13.3.1 三個咨詢流派
- 13.3 流程管理咨詢的類型
- 13.2.2 沒有完美的結局
- 13.2.1 流程管理軟件的四種類型
- 13.2 流程管理軟件的類型
- 13.1.2 實現流程落地的方法
- 13.1.1 流程落地的前提
- 13.1 流程如何落地
- 第13章 流程實踐經驗分享
- 12.6 業務模式的優化
- 12.5.2 管理策略分析表
- 12.5.1 構建多場景
- 12.5 多場景流程的優化
- 12.4.4 制定改進方案
- 12.4.3 優化可行性分析
- 12.4.2 影響因素結構分析
- 12.4.1 尋找影響因素
- 12.4 多因素流程的優化
- 12.3.2 審批活動的合并
- 12.3.1 審批活動的刪減
- 12.3 審批流的優化
- 12.2.2 流程優化的價值
- 12.2.1 流程優化的層級
- 12.2 流程優化的層級和價值
- 12.1 流程生命周期管理
- 第12章 流程優化
- 11.3.2 三條線思考
- 11.3.1 確定流程邊界
- 11.3 流程梳理的方法
- 11.2.3 什么顆粒度合適
- 11.2.2 是遵照理想還是遵照現實
- 11.2.1 誰來梳理流程
- 11.2 流程梳理要清楚的問題
- 11.1.2 流程表達語言的對比
- 11.1.1 流程表達語言的進化
- 11.1 流程表達語言
- 第11章 流程梳理和表達
- 10.8.3 信息化
- 10.8.2 財務管理
- 10.8.1 人力資源管理
- 10.8 管理和支持部分的業務框架
- 10.7 質量管控的業務框架
- 10.6.5 業務框架矩陣的作用
- 10.6.4 產品開發的業務架構方法
- 10.6.3 產品開發與技術開發分離
- 10.6.2 集成產品開發
- 10.6.1 研發的業務結構
- 10.6 研發的業務框架
- 10.5 供應鏈的業務框架
- 10.4 生產的業務框架
- 10.3.2 從線索到現金
- 10.3.1 市場營銷和售后服務的業務結構
- 10.3 市場營銷和售后服務的業務框架
- 10.2.3 建設與資產管理
- 10.2.2 企業管理
- 10.2.1 戰略管控
- 10.2 戰略部分的業務框架
- 10.1.2 運營層面的結構差異
- 10.1.1 通用的框架結構
- 10.1 業務框架的整體結構
- 第10章 企業業務框架結構
- 方法篇
- 9.3.5 體系集成的意義和價值
- 9.3.4 體系集成的方法
- 9.3.3 體系集成文件
- 9.3.2 消除管理孤島的橋梁
- 9.3.1 管理的孤島
- 9.3 基于流程的制度重構和體系集成
- 9.2.5 基于流程圖思考需求的示例
- 9.2.4 信息化的實質是業務變革
- 9.2.3 軟件需求規格說明書
- 9.2.2 IT規劃始于業務架構
- 9.2.1 信息化的典型問題
- 9.2 基于流程的IT規劃和設計
- 9.1.3 組織架構設計的方法
- 9.1.2 組織架構設計的思路
- 9.1.1 組織和流程的關系
- 9.1 基于流程的組織架構設計
- 第9章 流程管理的應用
- 8.5.2 不要讓規則成為擺設
- 8.5.1 契約精神的故事
- 8.5 流程文化之契約精神
- 8.4.3 牽頭要從流程開始
- 8.4.2 流程使職責清晰
- 8.4.1 坐自己的椅子
- 8.4 流程文化之權責觀念
- 8.3.4 系統思維的案例
- 8.3.3 流程的關聯性
- 8.3.2 流程的結構化
- 8.3.1 流程的整體性
- 8.3 流程文化之系統思維
- 8.2.3 培養自覺的客戶意識
- 8.2.2 流程和標準必須清楚
- 8.2.1 以價值鏈為核心
- 8.2 流程文化之客戶意識
- 8.1.4 管理需要文化配合
- 8.1.3 那些文化的問題
- 8.1.2 企業文化的構成
- 8.1.1 什么是企業文化
- 8.1 企業文化
- 第8章 流程文化
- 7.6.3 流程建模規范
- 7.6.2 流程管理的流程
- 7.6.1 流程管理的制度
- 7.6 流程管理制度和建模規范
- 7.5.4 RACI矩陣
- 7.5.3 需要說明的問題
- 7.5.2 流程責任矩陣
- 7.5.1 管理者的核心功能
- 7.5 管理者的功能和流程責任矩陣
- 7.4.4 流程管理咨詢顧問的能力
- 7.4.3 流程管理專業人員的能力
- 7.4.2 流程管理的角色
- 7.4.1 流程管理的組織
- 7.4 流程管理的組織和角色
- 7.3.4 流程規劃的藍圖
- 7.3.3 引入外部資源的必要性
- 7.3.2 流程規劃的內容
- 7.3.1 流程規劃的前提
- 7.3 流程規劃
- 7.2 流程管理的推進策略
- 7.1.3 美好的圖景
- 7.1.2 流程成熟度陷阱
- 7.1.1 流程成熟度等級
- 7.1 流程成熟度
- 第7章 構建流程管理體系
- 策略篇
- 6.2.3 部門績效和崗位績效
- 6.2.2 存貨指標的示例
- 6.2.1 基于流程分解的過程
- 6.2 基于流程的績效分解
- 6.1.4 業務績效和流程績效
- 6.1.3 績效指標的整體結構
- 6.1.2 平衡記分卡
- 6.1.1 什么是績效
- 6.1 績效指標的結構
- 第6章 基于流程的績效
- 5.4.3 整體協同的問題
- 5.4.2 戰略轉型的示例
- 5.4.1 五層妖塔模型
- 5.4 從戰略到流程的路徑
- 5.3.3 運營模式的示例
- 5.3.2 業務模式和業務策略
- 5.3.1 價值鏈的結構
- 5.3 讀懂運營模式
- 5.2.4 商業模式的設計
- 5.2.3 商業模式多樣化的原因
- 5.2.2 商業模式的類型
- 5.2.1 商業模式和運營模式
- 5.2 解讀商業模式
- 5.1.5 古老的案例
- 5.1.4 戰略規劃的SWOT分析法
- 5.1.3 戰略管理的一般模型
- 5.1.2 戰略管理的技術性
- 5.1.1 對戰略的認識
- 5.1 戰略管理的基本理念
- 第5章 從戰略到流程
- 4.4.3 流程場景和全景
- 4.4.2 流程場景
- 4.4.1 端到端的流程
- 4.4 端到端的流程和流程場景
- 4.3.3 流程框架的完整結構
- 4.3.2 流程的層級定義
- 4.3.1 流程需要有層級結構
- 4.3 流程的層級結構
- 4.2 不同類型的企業的業務框架
- 4.1.5 企業架構的作用
- 4.1.4 業務架構和IT架構的關系
- 4.1.3 企業架構的類型
- 4.1.2 企業架構的概念
- 4.1.1 企業架構的由來
- 4.1 好企業是架構出來的
- 第4章 流程架構
- 思想篇
- 3.3.3 體系之間的關系
- 3.3.2 流程管理體系
- 3.3.1 流程管理的概念
- 3.3 流程管理和流程管理體系
- 3.2 流程與相關管理概念的關系
- 3.1.2 流程和制度的差異
- 3.1.1 流程和制度的概念
- 3.1 流程和制度的關系
- 第3章 流程相關的概念
- 2.4.2 從職能型組織到流程型組織
- 2.4.1 流程型組織的特征
- 2.4 解讀流程型組織
- 2.3.2 那些頑疾的表現
- 2.3.1 人治之傷
- 2.3 職能制下的“官僚并發癥”
- 2.2.2 金字塔結構的成因
- 2.2.1 職能型組織的運作方式
- 2.2 部門墻是怎樣產生的
- 2.1.2 組織形態進化的路徑
- 2.1.1 組織結構的不同形態
- 2.1 組織形態的演進
- 第2章 流程型組織
- 1.4.3 運營管理的設計
- 1.4.2 控制了過程就控制了結果
- 1.4.1 經驗的積累和傳承
- 1.4 流程對運營管理的作用
- 1.3.2 流程和變化的關系
- 1.3.1 企業運營的一種要素
- 1.3 流程會使企業僵化嗎
- 1.2.3 流程解決運營的問題
- 1.2.2 來自管理的差距
- 1.2.1 工業文明的進程
- 1.2 工業革命背景下的流程管理
- 1.1.3 流程管理受到重視
- 1.1.2 企業面臨的轉型
- 1.1.1 市場需求和商業邏輯的矛盾
- 1.1 適應市場環境的變化
- 第1章 現代企業的必然選擇
- 概念篇
- 前言
- 推薦序
- 內容簡介
- 作者簡介
- 版權信息
- 封面
- 封面
- 版權信息
- 作者簡介
- 內容簡介
- 推薦序
- 前言
- 概念篇
- 第1章 現代企業的必然選擇
- 1.1 適應市場環境的變化
- 1.1.1 市場需求和商業邏輯的矛盾
- 1.1.2 企業面臨的轉型
- 1.1.3 流程管理受到重視
- 1.2 工業革命背景下的流程管理
- 1.2.1 工業文明的進程
- 1.2.2 來自管理的差距
- 1.2.3 流程解決運營的問題
- 1.3 流程會使企業僵化嗎
- 1.3.1 企業運營的一種要素
- 1.3.2 流程和變化的關系
- 1.4 流程對運營管理的作用
- 1.4.1 經驗的積累和傳承
- 1.4.2 控制了過程就控制了結果
- 1.4.3 運營管理的設計
- 第2章 流程型組織
- 2.1 組織形態的演進
- 2.1.1 組織結構的不同形態
- 2.1.2 組織形態進化的路徑
- 2.2 部門墻是怎樣產生的
- 2.2.1 職能型組織的運作方式
- 2.2.2 金字塔結構的成因
- 2.3 職能制下的“官僚并發癥”
- 2.3.1 人治之傷
- 2.3.2 那些頑疾的表現
- 2.4 解讀流程型組織
- 2.4.1 流程型組織的特征
- 2.4.2 從職能型組織到流程型組織
- 第3章 流程相關的概念
- 3.1 流程和制度的關系
- 3.1.1 流程和制度的概念
- 3.1.2 流程和制度的差異
- 3.2 流程與相關管理概念的關系
- 3.3 流程管理和流程管理體系
- 3.3.1 流程管理的概念
- 3.3.2 流程管理體系
- 3.3.3 體系之間的關系
- 思想篇
- 第4章 流程架構
- 4.1 好企業是架構出來的
- 4.1.1 企業架構的由來
- 4.1.2 企業架構的概念
- 4.1.3 企業架構的類型
- 4.1.4 業務架構和IT架構的關系
- 4.1.5 企業架構的作用
- 4.2 不同類型的企業的業務框架
- 4.3 流程的層級結構
- 4.3.1 流程需要有層級結構
- 4.3.2 流程的層級定義
- 4.3.3 流程框架的完整結構
- 4.4 端到端的流程和流程場景
- 4.4.1 端到端的流程
- 4.4.2 流程場景
- 4.4.3 流程場景和全景
- 第5章 從戰略到流程
- 5.1 戰略管理的基本理念
- 5.1.1 對戰略的認識
- 5.1.2 戰略管理的技術性
- 5.1.3 戰略管理的一般模型
- 5.1.4 戰略規劃的SWOT分析法
- 5.1.5 古老的案例
- 5.2 解讀商業模式
- 5.2.1 商業模式和運營模式
- 5.2.2 商業模式的類型
- 5.2.3 商業模式多樣化的原因
- 5.2.4 商業模式的設計
- 5.3 讀懂運營模式
- 5.3.1 價值鏈的結構
- 5.3.2 業務模式和業務策略
- 5.3.3 運營模式的示例
- 5.4 從戰略到流程的路徑
- 5.4.1 五層妖塔模型
- 5.4.2 戰略轉型的示例
- 5.4.3 整體協同的問題
- 第6章 基于流程的績效
- 6.1 績效指標的結構
- 6.1.1 什么是績效
- 6.1.2 平衡記分卡
- 6.1.3 績效指標的整體結構
- 6.1.4 業務績效和流程績效
- 6.2 基于流程的績效分解
- 6.2.1 基于流程分解的過程
- 6.2.2 存貨指標的示例
- 6.2.3 部門績效和崗位績效
- 策略篇
- 第7章 構建流程管理體系
- 7.1 流程成熟度
- 7.1.1 流程成熟度等級
- 7.1.2 流程成熟度陷阱
- 7.1.3 美好的圖景
- 7.2 流程管理的推進策略
- 7.3 流程規劃
- 7.3.1 流程規劃的前提
- 7.3.2 流程規劃的內容
- 7.3.3 引入外部資源的必要性
- 7.3.4 流程規劃的藍圖
- 7.4 流程管理的組織和角色
- 7.4.1 流程管理的組織
- 7.4.2 流程管理的角色
- 7.4.3 流程管理專業人員的能力
- 7.4.4 流程管理咨詢顧問的能力
- 7.5 管理者的功能和流程責任矩陣
- 7.5.1 管理者的核心功能
- 7.5.2 流程責任矩陣
- 7.5.3 需要說明的問題
- 7.5.4 RACI矩陣
- 7.6 流程管理制度和建模規范
- 7.6.1 流程管理的制度
- 7.6.2 流程管理的流程
- 7.6.3 流程建模規范
- 第8章 流程文化
- 8.1 企業文化
- 8.1.1 什么是企業文化
- 8.1.2 企業文化的構成
- 8.1.3 那些文化的問題
- 8.1.4 管理需要文化配合
- 8.2 流程文化之客戶意識
- 8.2.1 以價值鏈為核心
- 8.2.2 流程和標準必須清楚
- 8.2.3 培養自覺的客戶意識
- 8.3 流程文化之系統思維
- 8.3.1 流程的整體性
- 8.3.2 流程的結構化
- 8.3.3 流程的關聯性
- 8.3.4 系統思維的案例
- 8.4 流程文化之權責觀念
- 8.4.1 坐自己的椅子
- 8.4.2 流程使職責清晰
- 8.4.3 牽頭要從流程開始
- 8.5 流程文化之契約精神
- 8.5.1 契約精神的故事
- 8.5.2 不要讓規則成為擺設
- 第9章 流程管理的應用
- 9.1 基于流程的組織架構設計
- 9.1.1 組織和流程的關系
- 9.1.2 組織架構設計的思路
- 9.1.3 組織架構設計的方法
- 9.2 基于流程的IT規劃和設計
- 9.2.1 信息化的典型問題
- 9.2.2 IT規劃始于業務架構
- 9.2.3 軟件需求規格說明書
- 9.2.4 信息化的實質是業務變革
- 9.2.5 基于流程圖思考需求的示例
- 9.3 基于流程的制度重構和體系集成
- 9.3.1 管理的孤島
- 9.3.2 消除管理孤島的橋梁
- 9.3.3 體系集成文件
- 9.3.4 體系集成的方法
- 9.3.5 體系集成的意義和價值
- 方法篇
- 第10章 企業業務框架結構
- 10.1 業務框架的整體結構
- 10.1.1 通用的框架結構
- 10.1.2 運營層面的結構差異
- 10.2 戰略部分的業務框架
- 10.2.1 戰略管控
- 10.2.2 企業管理
- 10.2.3 建設與資產管理
- 10.3 市場營銷和售后服務的業務框架
- 10.3.1 市場營銷和售后服務的業務結構
- 10.3.2 從線索到現金
- 10.4 生產的業務框架
- 10.5 供應鏈的業務框架
- 10.6 研發的業務框架
- 10.6.1 研發的業務結構
- 10.6.2 集成產品開發
- 10.6.3 產品開發與技術開發分離
- 10.6.4 產品開發的業務架構方法
- 10.6.5 業務框架矩陣的作用
- 10.7 質量管控的業務框架
- 10.8 管理和支持部分的業務框架
- 10.8.1 人力資源管理
- 10.8.2 財務管理
- 10.8.3 信息化
- 第11章 流程梳理和表達
- 11.1 流程表達語言
- 11.1.1 流程表達語言的進化
- 11.1.2 流程表達語言的對比
- 11.2 流程梳理要清楚的問題
- 11.2.1 誰來梳理流程
- 11.2.2 是遵照理想還是遵照現實
- 11.2.3 什么顆粒度合適
- 11.3 流程梳理的方法
- 11.3.1 確定流程邊界
- 11.3.2 三條線思考
- 第12章 流程優化
- 12.1 流程生命周期管理
- 12.2 流程優化的層級和價值
- 12.2.1 流程優化的層級
- 12.2.2 流程優化的價值
- 12.3 審批流的優化
- 12.3.1 審批活動的刪減
- 12.3.2 審批活動的合并
- 12.4 多因素流程的優化
- 12.4.1 尋找影響因素
- 12.4.2 影響因素結構分析
- 12.4.3 優化可行性分析
- 12.4.4 制定改進方案
- 12.5 多場景流程的優化
- 12.5.1 構建多場景
- 12.5.2 管理策略分析表
- 12.6 業務模式的優化
- 第13章 流程實踐經驗分享
- 13.1 流程如何落地
- 13.1.1 流程落地的前提
- 13.1.2 實現流程落地的方法
- 13.2 流程管理軟件的類型
- 13.2.1 流程管理軟件的四種類型
- 13.2.2 沒有完美的結局
- 13.3 流程管理咨詢的類型
- 13.3.1 三個咨詢流派
- 13.3.2 三個流派的差異 更新時間：2024-03-22 11:59:56
