1.3.2 流程和變化的關系

從技術上來講，如何管理流程才能夠讓企業不會僵化？我們可以從三個層面來說明，即流程要面向變化、流程要適應變化、流程要創造變化，如圖1-6所示。

1.流程要面向變化

在企業運營過程中，活動是非常復雜的。流程需要滿足不同場景的需要，而不能以簡單粗暴的方式，用一個流程來解決不同場景的問題。

例如，企業對采購物資的驗收有很多種情況。這些物資包括原材料、零部件、輔材、固定資產、工裝、設備、信息系統等，此外還有外協、維修、培訓、管理咨詢等各種服務。對它們的驗收就不能用同樣的流程和標準來完成。原材料和零部件一般是需要檢驗的，有的需要篩選，而有些輔材就不需要檢驗和篩選；工裝如果是量具就需要檢定和校準；設備需要安裝和調試；信息系統需要測試；有些服務需要評審，而有些就不用；有些標準化的產品只需要看外觀等。不管有多少種情況，都應該有相應的流程，即使是特殊情況，比如來不及檢驗的例外放行，也需要有特殊情況處理的流程。

有些時候流程設計的不足，就表現在用一個流程或者極少的流程去解決本應設計多個場景的問題，這樣的結果必然導致流程不適用。這不是流程管理的過度，恰恰是流程管理的不足。所以，只有面向變化設計不同場景的流程，才能滿足業務現實的需要。就像圖1-7所示的道路那樣，我們在設計交通設施時必須給每一個場景都提供相應的路徑。

是不是有人會覺得這樣做的工作量太大？當然，設計不同場景的流程比只設計一個或者少數幾個流程要復雜一些，但這樣的工作是值得的，也是必需的。不管在描述和設計流程時付出多少工作量，這樣的工作比起面對現實的混亂來說，付出的代價都要小得多。

所以，我們經常說的一句話是，設計越周全，操作越簡單。設計流程正是管理者非常重要的一種能力。

2.流程要適應變化

當業務場景發生了變化，流程不能滿足業務需要時，流程就需要進行相應的優化和調整，以便適應這樣的變化。

以上述的采購為例，如果企業需要采購“管理咨詢服務”，而從前沒有過先例，就需要審視現有的流程，看是不是能夠滿足這樣的業務需要。采購管理咨詢服務通常不適合用招標的方式，因為這種以智力為特征的服務不是標準化的，很難比較質量和價格。一般是先與咨詢公司溝通交流，然后編制項目建議書或者項目實施方案，再通過評審和談判的方式采購。驗收也是很難標準化的，一般也要通過對項目交付結果進行評審的方式實現。

如果企業沒有這樣的流程，就需要先建立這樣的流程，實施之后新建的流程就可以被重復應用。企業還要對不適用的、存在問題的流程進行優化，這種優化應該是長期且持續的，依靠一套流程生命周期管理的機制實現。流程管理的機制是不可或缺的，它決定了企業流程是不是有生命的，也最終決定了一個企業流程管理的水平。

企業中的流程就是在這樣不斷優化的過程中被積累和豐富起來的，形成的流程庫是企業非常重要的資產。

3.流程要創造變化

企業的戰略要通過業務模式和業務策略，最終落實到具體的行動中。企業在成長的過程中，面對市場的變化總要做出相應的反應。戰略方向性的調整是很少發生的，但是業務策略的局部調整卻可能是經常性的，唯一不變的就是變化。如何把戰略和業務策略的調整變成最后的行動？這個過程是需要依靠流程的設計和優化來實現的，因為流程就是活動，所有的管理設計最終都需要活動去實施。

從這個意義上來說，流程不僅是面對現實解決問題的手段，還是面向未來對業務模式和業務策略進行思考與再設計的途徑。所以，流程優化的一部分原因來自現實中的問題，另一部分原因來自企業策略調整的需要。后者看起來不是一種被動的適應，而更像一種主動的變化，來自管理層的決策，是企業管理頂層設計的問題，所以我們說流程要創造變化。

綜合以上討論的內容，流程會不會使企業僵化？結論正好是相反的。為了能夠讓企業適應市場環境的變化，及時甚至前瞻性地進行調整，我們就更需要流程這樣的管理維度和手段。