25年，彈指一揮間。

對于一個行業的發展來說，25年只是歷史長河中很小的一段，但對于一個企業尤其是早期來拓荒的跨國公司來說，成敗在此一舉。施耐德電氣（中國）有限公司（簡稱施耐德電氣中國）走過了這關鍵的25年，成為一個真正的中國公司。

我和施耐德電氣的接觸較早，應該要從十幾年前由機械工業部牽頭對溫州低壓電器的打假工作開始。那時，電器造假現象在溫州比比皆是，行業正氣不足。為了整頓市場，機械工業部牽頭聯合七個部委共同開展了聲勢浩大的打假活動。也就是那時，一直從事高壓發電設備的我開始介入低壓電器行業，對施耐德電氣這一跨國公司有了新的認識和了解。

在那個時代，外國企業進入中國到底意味著什么，這個問題在不同時代會有不同的認識。我覺得以開放的心態加強與外企合作是一個充滿挑戰和機遇的戰略選擇。對于施耐德電氣，我就是作出了這樣的一個選擇。并且事實證明，這是一個雙贏的選擇。

對于施耐德電氣來講，這是一個開拓中國龐大市場的絕佳機會，而對于中國來說，也是一件佳事。因為它為中國行業內部的發展和改革帶來了一股新的助推力。與當時中國企業相比，施耐德電氣作為一個歐洲老牌企業，它除了在產品的開發、質量上有著優越之處，宏觀來講，施耐德電氣的優越還體現在其生產模式上。與當時中國企業較為僵化的生產特點相比，施耐德電氣在堅持產品可靠性的基礎上不斷滿足市場的需求，一步步發展起來。

如果說中國市場的開放是外企成功的第一步的話，那么融入中國文化就是至關重要的第二步。隨著中國經濟和國力的不斷增強，越來越多的跨國公司想要入駐這一片廣袤的土地，來分享無限商機，但是“水土不服”的例子舉目皆是。外企本土化最容易犯的兩個錯誤是，固執己見，拒絕本土化；或求勝心切，過度本土化。從這點來看，施耐德電氣又是一名勝者。而這其中的成功要點就是——管理層的本土化。除此之外，施耐德電氣中國的歷任總裁，盡管在風格和策略上有所差別，但他們在努力推進本土化這件事情上卻始終是一致的。他們信賴本土員工，信賴那些更中國化的做事方法，使這家法國文化濃重的公司開始展現出東方文化獨有的特征。之后，施耐德電氣中國還著力培養本土人才，讓更多有想法、有志向的本土員工走上重要的崗位。

對于施耐德電氣中國來說，這25年只是一個進入中國的開始，以后的路還很長。就目前公司所擁有的眾多發展目標中，我認為能效管理是一個很有潛力且很有意義的項目。公司的發展除了專注于銷售額的提升外，社會責任的承擔也是不可忽視的。能效管理既可以從公司內部實現“Go Green”的目標，還可以為眾多企業提供節能增效的可行方案來實現綠色中國的大方向。具體來說，能效管理的實施除了提供方案保證服務之外，產品的提供也是必需的。因為市場需求的最終指向還是產品，只有“軟件”、“硬件”兼備才能將理念變成現實。

很多人問我中國由工業大國變成工業強國需要什么，我想這是一個不能一語斷定的問題。但是根據中國工業長達幾十年的發展史來看，市場開放是必需的，優秀本土化的外國企業會起重要的作用。施耐德電氣正是這樣的一個企業。展望未來，我相信在下一個25年里，施耐德電氣中國會走得更遠，中國工業也會變得更強，而且中國制造成為優質品的同義語的目標也會越來越近。

陸燕蓀

原機械工業部副部長、現中國機械工業聯合會特別顧問