一1919年，施耐德公司迎來(lái)了其中國(guó)現(xiàn)代化進(jìn)程中的一個(gè)重要人物。這一年，一位名叫鄧希賢的年輕留學(xué)生來(lái)到施耐德的工廠，開(kāi)始了他在法國(guó)勤工儉學(xué)的生涯。多年之后，這個(gè)年輕人的另一個(gè)名字為所有中國(guó)人熟知，他正是鄧小平。

鄧小平在施耐德沒(méi)有停留多久。他屬于這樣一批年輕人——中國(guó)當(dāng)時(shí)最為開(kāi)放和勇敢的人，他們到達(dá)西方意味著這樣一個(gè)社會(huì)共識(shí)：中國(guó)要有所改變，必須更為徹底地了解和轉(zhuǎn)向現(xiàn)代化。

2010年11月6日，又一位特殊的中國(guó)人來(lái)到了施耐德。這是正在法國(guó)進(jìn)行國(guó)事訪問(wèn)的時(shí)任中國(guó)國(guó)家主席的胡錦濤。來(lái)到位于尼斯的施耐德電氣卡羅斯技術(shù)中心后，胡錦濤受到了公司總裁和10多位法國(guó)政要、企業(yè)家代表的熱情接待。

此時(shí)，無(wú)論是中國(guó)，還是施耐德公司，都已經(jīng)與100年前完全不同了。

施耐德已經(jīng)從一個(gè)法國(guó)的重工企業(yè)轉(zhuǎn)變成全球電氣市場(chǎng)最為重要的跨國(guó)公司之一，它在全球的幾乎每一個(gè)重要國(guó)家都有自己的商業(yè)機(jī)構(gòu)，它的品牌現(xiàn)在是最好的電氣產(chǎn)品的代名詞。

在中國(guó)很大一批工程領(lǐng)域的消費(fèi)者心中，施耐德電氣產(chǎn)品品牌意味著優(yōu)秀、可靠、穩(wěn)定。

同時(shí)，溯源施耐德電氣與中國(guó)較早的貿(mào)易往來(lái)，中國(guó)的重要性亦初露端倪。1896年7月，法國(guó)勒克勒佐鎮(zhèn)(Le Creusot)接待了一位來(lái)自中國(guó)的客人——洋務(wù)運(yùn)動(dòng)代表李鴻章，而他要去的地方，是勒克勒佐鎮(zhèn)上的一家企業(yè)，法國(guó)第一輛火車機(jī)車的生產(chǎn)企業(yè)，也是世界上第一艘蒸汽戰(zhàn)艦的制造者、當(dāng)時(shí)最重要的軍火重工業(yè)企業(yè)——施耐德公司。

目前，中國(guó)，這個(gè)東方大國(guó)已經(jīng)是施耐施公司在全球的第二大市場(chǎng)，也是過(guò)去幾年里增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)。不僅如此，施耐德電氣中國(guó)還是集團(tuán)里本土化最好的公司。在本書(shū)中，我們將要看到的是施耐德電氣融入、分享和參與推動(dòng)中國(guó)現(xiàn)代化的進(jìn)程，而這也正是我們這本書(shū)的主人公——施耐德電氣中國(guó)成長(zhǎng)的核心。

當(dāng)然，這些還不是全部。

二

眾所周知，百年以來(lái)，中國(guó)一直在現(xiàn)代化的行程中曲折徘徊。只是到最近的30多年，現(xiàn)代化才在這個(gè)國(guó)家驟然加速。

而幾乎與此同步開(kāi)始加速的，是施耐德電氣的中國(guó)化進(jìn)程。我們將會(huì)在本書(shū)中看到25年前的1987年，從天津一家很小的合資組裝工廠出發(fā)，施耐德電氣這家跨國(guó)公司從此開(kāi)始了它在中國(guó)的行進(jìn)之旅。到1995年，它開(kāi)始了第一輪大規(guī)模投資，建立起10多家企業(yè)。而在隨后10多年的時(shí)間里，施耐德電氣中國(guó)不僅鞏固了自身的主業(yè)地位，而且隨著產(chǎn)品線的加長(zhǎng)，這家公司完成了全產(chǎn)業(yè)鏈整合，開(kāi)始在整個(gè)市場(chǎng)上深入地經(jīng)營(yíng)一個(gè)以“電氣”為核心的大型集團(tuán)企業(yè)的形象。

到今天，中國(guó)的每一個(gè)省、市、縣、鎮(zhèn)乃至鄉(xiāng)與村，都可以看到它的產(chǎn)品，它還成為北京奧運(yùn)會(huì)、上海世博會(huì)這樣大型標(biāo)志性工程的供應(yīng)商。在它所經(jīng)營(yíng)的行業(yè)中，人人都知道，施耐德電氣是一流的公司。

然而，這個(gè)公司的公眾知名度和業(yè)內(nèi)知名度仍然有相當(dāng)大的差距。

我們可以從下面兩個(gè)事件中看出這種差異：

2006年12月17日，施耐德電氣宣布與中國(guó)本土電氣企業(yè)德力西集團(tuán)等額出資成立“德力西電氣有限公司（簡(jiǎn)稱德力西電氣）”。這宗交易案盡管之后運(yùn)行良好，但合資之初卻引起了很多不安。由于德力西集團(tuán)的民營(yíng)企業(yè)身份，以及對(duì)于國(guó)內(nèi)巨頭企業(yè)被并購(gòu)的擔(dān)心，施耐德電氣一度成為犧牲品。當(dāng)時(shí)許多媒體將施耐德電氣批評(píng)為“家門(mén)口的野蠻人”、“民族工業(yè)的侵吞者”。

而同樣，在2012年的春夏之交，隨著國(guó)內(nèi)最大照明企業(yè)雷士照明控股有限公司（簡(jiǎn)稱雷士照明）創(chuàng)始人的離任，以及后來(lái)發(fā)生的一系列事件，作為雷士照明的股東，施耐德電氣又一次被推向了輿論的浪峰。在相當(dāng)?shù)某潭壬?，施耐德電氣在?guó)內(nèi)媒體上的形象有被固化的可能。

熱鬧不是門(mén)道，施耐德電氣在公眾媒體上的這種形象，并不是事實(shí)的本原。

隨著本書(shū)打開(kāi)施耐德電氣的那扇大門(mén)，我們將會(huì)順理成章地看到事實(shí)的本來(lái)面目。從商業(yè)上說(shuō)，施耐德電氣在中國(guó)市場(chǎng)成長(zhǎng)的本質(zhì)是：跨國(guó)公司施耐德電氣在中國(guó)國(guó)內(nèi)從一個(gè)工廠開(kāi)始，依靠正確的人來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)，以充分投資來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)能，最終完成其布局，形成了一個(gè)高效而強(qiáng)大的工業(yè)體系。它聽(tīng)從顧客的聲音，以嚴(yán)密的組織形式，把可供運(yùn)用的資源，用工廠化的形式生產(chǎn)出來(lái)，再通過(guò)內(nèi)部組織的高度配合，由高度本土化的渠道銷售出去。

這樣一個(gè)歷經(jīng)25年投資而形成的工業(yè)硬件體系，同時(shí)也創(chuàng)造了一個(gè)巨大的軟件體系，可供所有施耐德體系內(nèi)的企業(yè)分享。

正是因?yàn)閷?duì)于這種中國(guó)化和現(xiàn)代化體系的向往，施耐德電氣才會(huì)贏得與德力西集團(tuán)和雷士照明合作的機(jī)會(huì)，有機(jī)會(huì)通過(guò)提升它們而獲得共贏；也正是因?yàn)樵谶@種現(xiàn)代化和規(guī)范化的過(guò)程中產(chǎn)生的摩擦和碰撞，才使得我們將要講述的故事顯得更為精彩。

在本書(shū)中，讀者將有機(jī)會(huì)分享的是施耐德電氣在打造這一體系過(guò)程中積累的方法、經(jīng)驗(yàn)，這將對(duì)本書(shū)的讀者大有價(jià)值。我們還會(huì)看到，正是有了大生產(chǎn)、大銷售支撐起來(lái)的企業(yè)格局，施耐德才能夠在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，最終形成自己的優(yōu)勢(shì)地位。

總體來(lái)說(shuō)，從最早的1987年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，到現(xiàn)在建立起具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)地位，施耐德電氣在內(nèi)地的歷程是完成了對(duì)如下四大挑戰(zhàn)的跨越后形成的。在開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)之初，這四大挑戰(zhàn)連續(xù)不斷地出現(xiàn)在公司創(chuàng)業(yè)者的面前。

其一，一家外來(lái)的制造業(yè)企業(yè)，如何在陌生的市場(chǎng)環(huán)境下找到自己的顧客，把一項(xiàng)產(chǎn)品推廣開(kāi)來(lái)，并獲得用戶的認(rèn)可。

其二，在一項(xiàng)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)成功之后，如何一面擴(kuò)大產(chǎn)能，使得更多、更豐富的產(chǎn)品進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)；同時(shí)不斷提高內(nèi)部管理的精細(xì)化與現(xiàn)代化，從而提高經(jīng)營(yíng)的效率。

其三，巨大的中國(guó)市場(chǎng)，在使施耐德電氣中國(guó)成長(zhǎng)的同時(shí)，也給競(jìng)爭(zhēng)者留出了生存空間。面對(duì)來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊，施耐德電氣中國(guó)如何保持持續(xù)領(lǐng)先。

其四，施耐德電氣在中國(guó)期間，經(jīng)歷了鄧小平“南方談話”、1998年商品房改革、入世、奧運(yùn)會(huì)舉辦、IT及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，以及2008年開(kāi)始的經(jīng)濟(jì)危機(jī)……作為一家扎根中國(guó)的企業(yè)，它如何面對(duì)這些機(jī)遇或困難，以什么方式面對(duì)，結(jié)果又如何。

應(yīng)該說(shuō)，這四大挑戰(zhàn)對(duì)于任何一個(gè)管理者和創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，都有一定的適用性。而當(dāng)我們目睹完施耐德電氣在中國(guó)25年的整個(gè)歷程之后，如果我們能得出結(jié)論說(shuō)：是的，這個(gè)公司在起點(diǎn)上的優(yōu)勢(shì)其實(shí)并不很多，是因?yàn)椴煌娜嗽诓煌臅r(shí)期采取了不同的正確策略，使得這條外來(lái)之船航路越走越寬，有了越來(lái)越多的社會(huì)認(rèn)同，才會(huì)有今天的施耐德電氣。那么施耐德電氣現(xiàn)有的管理層和作者為寫(xiě)作這本書(shū)付出的努力就是值得的。

三

如果說(shuō)近百年前施耐德電氣與中國(guó)的緣起是中國(guó)“過(guò)去”的一個(gè)側(cè)影，那么施耐德電氣在中國(guó)創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中形成的施耐德電氣中國(guó)就是“現(xiàn)在”。而面對(duì)日益全球化、信息化和能源稀缺帶來(lái)的環(huán)保挑戰(zhàn)，在競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)一步贏得挑戰(zhàn)，就是施耐德電氣所要面對(duì)的“未來(lái)”。

對(duì)于未來(lái)提出的挑戰(zhàn)，施耐德電氣已經(jīng)給出了策略，也就是公司正在做的事，是從一家配電、自動(dòng)化控制領(lǐng)域世界級(jí)設(shè)備制造商，轉(zhuǎn)型為全球能效管理專家。

管理者能否提供有遠(yuǎn)見(jiàn)的意見(jiàn)來(lái)指導(dǎo)公司及時(shí)地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，從而使公司時(shí)時(shí)走在時(shí)代前列，順應(yīng)時(shí)代潮流，引領(lǐng)社會(huì)的發(fā)展。這是一個(gè)有影響力的大型企業(yè)所背負(fù)的社會(huì)責(zé)任中最為關(guān)鍵的部分。

如果我們深入地了解的話，施耐德電氣未來(lái)策略的轉(zhuǎn)變包括如下方面：

它的中國(guó)策略首先是預(yù)期中國(guó)會(huì)越來(lái)越需要節(jié)能，因此用戶會(huì)越來(lái)越考慮能源的合理使用。這種變化包括了觀念的變遷，也包括了現(xiàn)實(shí)中能源價(jià)格一步步地上漲。而在此之前，施耐德中國(guó)已經(jīng)不僅提供了節(jié)能的產(chǎn)品，更為企業(yè)、顧客提供了把能源視為一個(gè)體系之后的解決方案。在中國(guó)的東南沿海地區(qū)，施耐德電氣走在時(shí)代前列的特點(diǎn)進(jìn)一步凸顯，提升顧客使用能源效率，實(shí)現(xiàn)節(jié)能的最優(yōu)化配置，將是施耐德電氣在東南沿海區(qū)域未來(lái)為顧客提供的重要的服務(wù)。

而同時(shí)，施耐德電氣將進(jìn)一步走向中國(guó)西部。隨著中國(guó)工業(yè)化浪潮的西進(jìn)運(yùn)動(dòng)，這家公司的管理層將把更多的資源投入到西遷的中國(guó)公司和西部新生發(fā)出來(lái)的企業(yè)當(dāng)中，給予這個(gè)浪潮以足夠的重視。把更多的人、財(cái)、物投入到西部去，將給施耐德電氣帶來(lái)更為現(xiàn)實(shí)的增長(zhǎng)。

這樣的轉(zhuǎn)變，要求公司實(shí)現(xiàn)從“產(chǎn)品導(dǎo)向”到“客戶導(dǎo)向”的變化，實(shí)踐從制造業(yè)企業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)。它的真實(shí)內(nèi)核是“以客為尊”的理念，絕不僅僅是做好生產(chǎn)，提供可靠的高品質(zhì)產(chǎn)品就足夠的。它需要企業(yè)用換位思考的方式，真正滿足客戶不斷變化的需求，讓客戶在應(yīng)用施耐德的產(chǎn)品組合時(shí)，其能源利用可以更安全、更可靠、更高效、更經(jīng)濟(jì)、更環(huán)保。

施耐德電氣把這個(gè)未來(lái)稱為一個(gè)“更多收獲，更少消耗的世界”。

就當(dāng)下而言，施耐德電氣對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的未來(lái)策略看起來(lái)相當(dāng)正確?？雌饋?lái)，我們唯一需要等待的是中國(guó)市場(chǎng)的變化正如這個(gè)公司的管理層預(yù)期的一樣，它的用戶也會(huì)隨著現(xiàn)實(shí)中情況的變化而發(fā)生變化，進(jìn)而使施耐德電氣準(zhǔn)備好的產(chǎn)品和服務(wù)得到進(jìn)一步擴(kuò)大。

可是誰(shuí)知道呢？未來(lái)的魅力就在于它是莫測(cè)的。

而真正使得優(yōu)秀公司脫穎而出的，不是設(shè)定的一個(gè)想法，而是基于變化的現(xiàn)實(shí)不斷應(yīng)變的能力。而這種能力，正是施耐德電氣的管理者們所珍惜的，正是在經(jīng)歷了“在中國(guó)制造，在中國(guó)銷售，在中國(guó)研發(fā)”的三部曲之后，這家公司和它的歷屆管理層所推動(dòng)的一種公司環(huán)境和理念。公司的管理層把它稱為“包容”、“分享”的理念。

把包容和分享掛在嘴邊，是許多企業(yè)常做的事，不僅作為企業(yè)案例研究員的作者聽(tīng)煩了，相信作為讀者的你也不陌生?？墒牵绻阕x過(guò)這本書(shū)你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這家公司所說(shuō)的包容，不是“團(tuán)結(jié)一致，齊心協(xié)力”這樣的空話套話。它用非常鮮明的事實(shí)告訴你，跨國(guó)企業(yè)的包容，是允許它在各個(gè)國(guó)家的分公司以高度差異化的形態(tài)存在。體現(xiàn)在施耐德電氣中國(guó)的身上，它就是從它的管理層到員工層，從它的分銷商到供應(yīng)商，從它的生產(chǎn)、銷售到研發(fā)，無(wú)不實(shí)現(xiàn)高度的本地化特色。

這里有一個(gè)非常典型的小故事。說(shuō)的是在施耐德電氣中國(guó)剛剛建立起來(lái)的時(shí)候，因?yàn)槭欠▏?guó)公司，照例所有的雇員都要學(xué)法語(yǔ)，公司里也成立了法語(yǔ)培訓(xùn)班，但是公司很快發(fā)現(xiàn)，如果用法語(yǔ)，那就等于把絕大多數(shù)優(yōu)秀的中國(guó)人才都擋在了門(mén)外。因此，公司作出決定，將工作語(yǔ)言改為英文。直到今天，施耐德電氣中國(guó)的書(shū)面工作語(yǔ)言依然是英文，中國(guó)同事之間更可以用中文交流。

同樣，施耐德所說(shuō)的分享，是建立在與合作伙伴利益共享的基礎(chǔ)上的。比如說(shuō)，施耐德電氣利用自己在管理上的優(yōu)勢(shì)，幫助自己的供應(yīng)商提升管理質(zhì)量，提升工藝水平。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，供應(yīng)商降低了成本，得到了利潤(rùn)，再反過(guò)來(lái)與施耐德電氣共同分享。

比這些更為真實(shí)的是，通過(guò)觀察施耐德電氣中國(guó)的實(shí)踐，我們可以看到，它在中國(guó)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，是建立在實(shí)實(shí)在在的員工滿意、股東滿意、政府滿意、客戶滿意、代理商滿意、供應(yīng)商滿意六個(gè)前提之下的。這對(duì)于企業(yè)管理者而言，并不是一件容易的事情。因?yàn)檫@些群體對(duì)公司有著完全不同甚至沖突的利益要求。公司要在六方之間求得平衡，同時(shí)還要保證公司成長(zhǎng)，似乎是不可能完成的任務(wù)?？墒?，唯有如此，企業(yè)對(duì)于社會(huì)的作用才會(huì)最大，才可能成為推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的單元。

正是站在這種包容和分享的理念上，施耐德電氣中國(guó)有機(jī)會(huì)走過(guò)25年的歷程。這是因?yàn)?，無(wú)論是現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)，還是基于當(dāng)下的預(yù)判未來(lái)，其實(shí)都不是一個(gè)公司在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中能持續(xù)領(lǐng)先的根本原因。一個(gè)公司持續(xù)領(lǐng)先的內(nèi)核因素，永遠(yuǎn)是不斷有新的、有創(chuàng)造力的構(gòu)想冒出來(lái)，而公司則需要為這些構(gòu)想提供試驗(yàn)場(chǎng)，讓其給公司、協(xié)作企業(yè)、公司員工帶來(lái)共同利益，而且這些利益能被公平地分配和分享。因此只有一個(gè)包容的和善于分享的企業(yè)，才能完美地實(shí)現(xiàn)這個(gè)循環(huán)。

而這，正是面對(duì)未來(lái)時(shí)一個(gè)公司所能有的最大憑借，只有這樣的公司才能得以持續(xù)發(fā)展。