剛剛從事咨詢工作之時(shí)，筆者曾被某個(gè)民營(yíng)日化企業(yè)的發(fā)展歷程驚呆——該企業(yè)經(jīng)營(yíng)十年，品牌家喻戶曉，近年來(lái)銷售收入均在十億元之上。然而，該企業(yè)中存在的諸多問(wèn)題又讓人匪夷所思。

諸多產(chǎn)品配方，竟在老板便攜本中；

掌管全國(guó)銷售，竟是一位妙齡少女；

化工生產(chǎn)車間，竟然滿地瓶瓶罐罐。

幾乎沒(méi)有明確的管理流程，更別提清晰的授權(quán)制度；

幾乎沒(méi)有成文的薪酬制度，更別提晉升的機(jī)制體系；

幾乎沒(méi)有書面的銷售規(guī)則，更別提規(guī)范的市場(chǎng)條例。

那時(shí)筆者曾懷疑該企業(yè)的管理技術(shù)能否產(chǎn)生價(jià)值，尤其是在這個(gè)遍地黃金的時(shí)代。對(duì)照筆者曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的外企，此等企業(yè)，早該遭到市場(chǎng)的淘汰。于是筆者詢問(wèn)該企業(yè)老板“為何引進(jìn)管理咨詢？”老板答道：“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂。”后又輔導(dǎo)這個(gè)企業(yè)明晰了家族成員、核心高管的股份。終于該企業(yè)掛牌上市，筆者又問(wèn)老板：“如今資本運(yùn)作，一舉超越十年利潤(rùn)之和，還能靜心經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品、管理企業(yè)嗎？”老板答道“產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)、管理，實(shí)踐之中其實(shí)只需領(lǐng)先對(duì)手半步。只是必須做好‘庫(kù)存’，以便隨時(shí)可以拿出。”

這便是中國(guó)實(shí)用主義思維的例證，即中國(guó)傳統(tǒng)思維領(lǐng)域的“有術(shù)無(wú)學(xué)”。注重“術(shù)”——實(shí)踐運(yùn)用的特殊性，輕視“學(xué)”——系統(tǒng)理論的普遍性。人力資源管理自然也不在這一思維之外，具體概述包括如下四個(gè)方面。

在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，身處中國(guó)歷史五千年來(lái)最為偉大的經(jīng)濟(jì)變革時(shí)期，是幸，抑或不幸？就如人在高鐵觀看窗外風(fēng)景——瞬間變化，難容駐目欣賞。因此，絕大多數(shù)中小民企缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。究其原因包括三個(gè)方面。

首先，市場(chǎng)機(jī)遇太多、誘惑太大，俯拾白銀，何需抬頭看天？

其次，環(huán)境變化太快、周期不長(zhǎng)，逮住機(jī)會(huì)，哪有空閑遙想？

再則，國(guó)民積貧已久、奔波勞頓，人窮志短，豈不活在當(dāng)下？

兔子靈活只能蹦跳百米，駱駝穩(wěn)健可以穿越沙漠。只是，兔子既然享有青青河邊草，又何必苦行沙漠夢(mèng)駝鈴？錯(cuò)不在兔子！然而，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展畢竟需要經(jīng)歷長(zhǎng)途跋涉、艱難險(xiǎn)阻，命中注定還是要做駱駝！是故，民企因?yàn)闆](méi)有戰(zhàn)略拘束而得以如脫兔般靈活有余，同樣因?yàn)闆](méi)有戰(zhàn)略指引而不能如駱駝般持續(xù)前行。

其實(shí)，靈活、穩(wěn)健本身沒(méi)有錯(cuò)對(duì)之分，只是環(huán)境不同而已。

你是兔子還是駱駝？

在組織體系方面，民企既無(wú)成熟機(jī)制，又非壟斷經(jīng)營(yíng)，只能全靠老板及其少數(shù)精英的本領(lǐng)。客觀來(lái)講，此亦并無(wú)不對(duì)，關(guān)鍵在于必須明智把握何時(shí)依賴能人領(lǐng)導(dǎo)、何時(shí)依賴組織行為。

放牛的體驗(yàn)未必人人都有，只是其中的道理大家也都明白。

若是只有一頭牛，牧童必然牽著，人走前邊，牛隨其后，專挑田埂嫩草。牧童眼睛盯著，時(shí)時(shí)能夠控制著讓牛別吃兩旁莊稼。

若是有了兩頭牛，可能還須牽著，只是必然兩頭牛一前一后行走，人在中間。前邊那頭肯定算是乖巧，牧童因心里知道它是不會(huì)偷吃莊稼的所以對(duì)它放心，只需牽引、關(guān)注后邊那頭。

若是有三頭牛或是更多，必然將其全部脫韁，趕往開闊草地，而且牧童跟在牛群之后。偶爾控制領(lǐng)頭牛朝著心中方位前進(jìn)，并揮鞭使離群之牛歸隊(duì)，或是落后之牛加速。

其實(shí)，位前、位后本身沒(méi)有錯(cuò)對(duì)之分，只是團(tuán)隊(duì)不同而已。

你是站在哪個(gè)位置？

在人才開發(fā)方面，民企普遍存在“兩輕兩重”的現(xiàn)象。

首先是“輕培養(yǎng)、重招聘”。老板分身乏術(shù)之時(shí)，往往便是急盼“管理大俠”空降之際，期望大俠“一劍封喉”。或者與咨詢公司合作，也是期望各種疑難雜癥能夠藥到病除，自己則可在一旁審計(jì)咨詢成果。但天下哪有這般好事！孰不聞平時(shí)不燒香，急時(shí)抱佛腳，即使我佛慈悲，愿意普度眾生，卻也只度有緣之人。

其次是在招聘中“輕素質(zhì)、重經(jīng)驗(yàn)”。造成這種現(xiàn)象的原因有三個(gè)：一是認(rèn)可“曾經(jīng)證明過(guò)的才是可信任的”邏輯；二是民企本身的培養(yǎng)機(jī)制并不健全、培養(yǎng)能力也不足夠；三是人員流動(dòng)較大，拿來(lái)即用，好過(guò)漫長(zhǎng)培養(yǎng)，何必要替他人作嫁衣呢！

西方企業(yè)招人比較看重他的未來(lái)。建立任職資格體系，基于能力、素質(zhì)加以鑒別，而非完全相信“曾經(jīng)優(yōu)秀，將來(lái)更佳”的邏輯。

小老板經(jīng)營(yíng)客戶，大老板經(jīng)營(yíng)干部。

其實(shí)，客戶、干部本身沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分，只是側(cè)重不同而已。

你在經(jīng)營(yíng)誰(shuí)？

在薪酬激勵(lì)方面，民企十分靈活，往往能夠做到“一人一議”，甚至股權(quán)激勵(lì)，這是國(guó)企、外企難以實(shí)現(xiàn)之處。這種機(jī)制對(duì)于吸引少數(shù)特殊人才具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)，然而“特殊”一多，也會(huì)造成無(wú)章無(wú)序的局面，最后導(dǎo)致太過(guò)混亂而無(wú)法形成組織效應(yīng)，只能寄托個(gè)別“能人”。若放任這種現(xiàn)象繼續(xù)發(fā)展，遲早會(huì)出問(wèn)題，可謂“成也靈活，敗也靈活”。反之，老板可以特殊對(duì)待個(gè)別人才，只是他卻應(yīng)該制定機(jī)制，使得更多員工不再“特殊”。就如東家可以特殊禮遇掌柜，掌柜卻是必須規(guī)范伙計(jì)一樣。

漢朝李廣飛將軍，帶兵以恩義相結(jié)，布陣以自由為伍，交戰(zhàn)以突擊見長(zhǎng)。深入敵腹，一時(shí)匈奴聞之喪膽。常有精彩之戰(zhàn)，也曾全軍覆沒(méi)，大起大落浪淘沙。

同代名將程不識(shí)，治兵以軍紀(jì)相約，指揮以層級(jí)隔斷，駐軍以人不解甲。御敵城外，多少胡馬無(wú)可奈何。少有絕倫之作，從未倉(cāng)皇北顧，穩(wěn)扎穩(wěn)打如磐石。

或曰，創(chuàng)意型崗位、進(jìn)攻型崗位當(dāng)如李廣，薪水采用低固定高浮動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)；持續(xù)型崗位、防御型崗位宜用老程，收入采用高固定低浮動(dòng)。是的，道理沒(méi)錯(cuò)，實(shí)際形成制度不易。

其實(shí)，特殊、規(guī)矩本身沒(méi)有錯(cuò)對(duì)之分，只是對(duì)象不同而已。

你怎么看待李廣、程不識(shí)？

關(guān)于在績(jī)效管理、企業(yè)文化、員工關(guān)系等方面的內(nèi)容，書中皆有詳細(xì)闡述，在此不一一贅言。

言長(zhǎng)紙短，以上也許只能描述民企現(xiàn)象的冰山一角，筆者希望通過(guò)拋磚引玉，與讀者諸君共進(jìn)。書中觀點(diǎn)僅為一家之言，事例、案例卻是多數(shù)來(lái)自筆者的咨詢實(shí)踐，并非憑空生造，確屬原型，只是請(qǐng)勿對(duì)號(hào)入座。

是為序。

胡八一

柏明頓管理咨詢集團(tuán)首席顧問(wèn)

2011年12月1日于溫哥華