剛剛從事咨詢工作之時，筆者曾被某個民營日化企業的發展歷程驚呆——該企業經營十年，品牌家喻戶曉，近年來銷售收入均在十億元之上。然而，該企業中存在的諸多問題又讓人匪夷所思。

諸多產品配方，竟在老板便攜本中；

掌管全國銷售，竟是一位妙齡少女；

化工生產車間，竟然滿地瓶瓶罐罐。

幾乎沒有明確的管理流程，更別提清晰的授權制度；

幾乎沒有成文的薪酬制度，更別提晉升的機制體系；

幾乎沒有書面的銷售規則，更別提規范的市場條例。

那時筆者曾懷疑該企業的管理技術能否產生價值，尤其是在這個遍地黃金的時代。對照筆者曾經服務過的外企，此等企業，早該遭到市場的淘汰。于是筆者詢問該企業老板“為何引進管理咨詢？”老板答道：“人無遠慮，必有近憂。”后又輔導這個企業明晰了家族成員、核心高管的股份。終于該企業掛牌上市，筆者又問老板：“如今資本運作，一舉超越十年利潤之和，還能靜心經營產品、管理企業嗎？”老板答道“產品、經營、管理，實踐之中其實只需領先對手半步。只是必須做好‘庫存’，以便隨時可以拿出。”

這便是中國實用主義思維的例證，即中國傳統思維領域的“有術無學”。注重“術”——實踐運用的特殊性，輕視“學”——系統理論的普遍性。人力資源管理自然也不在這一思維之外，具體概述包括如下四個方面。

在戰略規劃方面，身處中國歷史五千年來最為偉大的經濟變革時期，是幸，抑或不幸？就如人在高鐵觀看窗外風景——瞬間變化，難容駐目欣賞。因此，絕大多數中小民企缺乏清晰的戰略規劃，這是不爭的事實。究其原因包括三個方面。

首先，市場機遇太多、誘惑太大，俯拾白銀，何需抬頭看天？

其次，環境變化太快、周期不長，逮住機會，哪有空閑遙想？

再則，國民積貧已久、奔波勞頓，人窮志短，豈不活在當下？

兔子靈活只能蹦跳百米，駱駝穩健可以穿越沙漠。只是，兔子既然享有青青河邊草，又何必苦行沙漠夢駝鈴？錯不在兔子！然而，民營企業的發展畢竟需要經歷長途跋涉、艱難險阻，命中注定還是要做駱駝！是故，民企因為沒有戰略拘束而得以如脫兔般靈活有余，同樣因為沒有戰略指引而不能如駱駝般持續前行。

其實，靈活、穩健本身沒有錯對之分，只是環境不同而已。

你是兔子還是駱駝？

在組織體系方面，民企既無成熟機制，又非壟斷經營，只能全靠老板及其少數精英的本領。客觀來講，此亦并無不對，關鍵在于必須明智把握何時依賴能人領導、何時依賴組織行為。

放牛的體驗未必人人都有，只是其中的道理大家也都明白。

若是只有一頭牛，牧童必然牽著，人走前邊，牛隨其后，專挑田埂嫩草。牧童眼睛盯著，時時能夠控制著讓牛別吃兩旁莊稼。

若是有了兩頭牛，可能還須牽著，只是必然兩頭牛一前一后行走，人在中間。前邊那頭肯定算是乖巧，牧童因心里知道它是不會偷吃莊稼的所以對它放心，只需牽引、關注后邊那頭。

若是有三頭牛或是更多，必然將其全部脫韁，趕往開闊草地，而且牧童跟在牛群之后。偶爾控制領頭牛朝著心中方位前進，并揮鞭使離群之牛歸隊，或是落后之牛加速。

其實，位前、位后本身沒有錯對之分，只是團隊不同而已。

你是站在哪個位置？

在人才開發方面，民企普遍存在“兩輕兩重”的現象。

首先是“輕培養、重招聘”。老板分身乏術之時，往往便是急盼“管理大俠”空降之際，期望大俠“一劍封喉”。或者與咨詢公司合作，也是期望各種疑難雜癥能夠藥到病除，自己則可在一旁審計咨詢成果。但天下哪有這般好事！孰不聞平時不燒香，急時抱佛腳，即使我佛慈悲，愿意普度眾生，卻也只度有緣之人。

其次是在招聘中“輕素質、重經驗”。造成這種現象的原因有三個：一是認可“曾經證明過的才是可信任的”邏輯；二是民企本身的培養機制并不健全、培養能力也不足夠；三是人員流動較大，拿來即用，好過漫長培養，何必要替他人作嫁衣呢！

西方企業招人比較看重他的未來。建立任職資格體系，基于能力、素質加以鑒別，而非完全相信“曾經優秀，將來更佳”的邏輯。

小老板經營客戶，大老板經營干部。

其實，客戶、干部本身沒有對錯之分，只是側重不同而已。

你在經營誰？

在薪酬激勵方面，民企十分靈活，往往能夠做到“一人一議”，甚至股權激勵，這是國企、外企難以實現之處。這種機制對于吸引少數特殊人才具有相當優勢，然而“特殊”一多，也會造成無章無序的局面，最后導致太過混亂而無法形成組織效應，只能寄托個別“能人”。若放任這種現象繼續發展，遲早會出問題，可謂“成也靈活，敗也靈活”。反之，老板可以特殊對待個別人才，只是他卻應該制定機制，使得更多員工不再“特殊”。就如東家可以特殊禮遇掌柜，掌柜卻是必須規范伙計一樣。

漢朝李廣飛將軍，帶兵以恩義相結，布陣以自由為伍，交戰以突擊見長。深入敵腹，一時匈奴聞之喪膽。常有精彩之戰，也曾全軍覆沒，大起大落浪淘沙。

同代名將程不識，治兵以軍紀相約，指揮以層級隔斷，駐軍以人不解甲。御敵城外，多少胡馬無可奈何。少有絕倫之作，從未倉皇北顧，穩扎穩打如磐石。

或曰，創意型崗位、進攻型崗位當如李廣，薪水采用低固定高浮動標準；持續型崗位、防御型崗位宜用老程，收入采用高固定低浮動。是的，道理沒錯，實際形成制度不易。

其實，特殊、規矩本身沒有錯對之分，只是對象不同而已。

你怎么看待李廣、程不識？

關于在績效管理、企業文化、員工關系等方面的內容，書中皆有詳細闡述，在此不一一贅言。

言長紙短，以上也許只能描述民企現象的冰山一角，筆者希望通過拋磚引玉，與讀者諸君共進。書中觀點僅為一家之言，事例、案例卻是多數來自筆者的咨詢實踐，并非憑空生造，確屬原型，只是請勿對號入座。

是為序。

胡八一

柏明頓管理咨詢集團首席顧問

2011年12月1日于溫哥華