改革開放以來，民營企業以其驚人的膽識和卓越的才干迅速發展，成為中國當代企業的重要組成部分。其坎坷歷程令人驚嘆。它們中有像聯想集團、海爾集團等大型民營企業，也有一大批迅速崛起并初具規模的科技型或服務型的民營企業，此外還有數量眾多的分布于各行各業的中小型民營企業。

然而，中國加入WTO以后，民營企業又面臨著新的危機——人才危機。民營企業的發展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。民營企業發展的先天不足，其原因很大程度上是在于人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民營企業發展的科學合理的人力資源管理系統。因此，無論是哪種類型的民營企業，其人力資源管理都多多少少存在著這樣或那樣的問題，歸納為以下四個方面。

第一，民營企業家的管理權力缺乏制約，民營企業家的素質參差不齊；

第二，機構設置不到位，缺乏人力資源的戰略規劃和專業的人力資源管理者；

第三，強調管理，激勵手段單一，薪酬管理存在誤區；

第四，培訓開發態度不正確，人員流失嚴重并缺乏控制。

另外，很多民營企業不能科學地對員工的工作表現、業務能力、發展潛力、貢獻大小等情況進行公正的績效考核，從而不能充分地調動員工為企業工作的積極性，而正是這種不完善的考核制度導致了不完善的獎懲制度，致使很多民營企業不能形成科學的人力資源管理制度。

根據有關調查顯示，中國民營企業能夠存活3年以上的不足10%。如何突破這個瓶頸，使企業長期持續發展是擺在中國企業界、眾多民營企業家面前最迫切的現實問題。

在筆者從事管理咨詢的過程中，有些客戶就是民營企業。筆者在深入對民營企業進行診斷后，決心針對中國民營企業的管理問題，撰寫這部管理著作，希望對這些企業走出管理困境有所幫助，并使民營企業把人力資源管理放在企業戰略的重要位置上。

一些民營企業的創業者會說，只要企業得到更多訂單，得到市場認可，人力資源管理無關緊要，可有可無。也許就是由于一部分企業家在這方面的認識誤區，導致人力資源管理在民營企業中得不到應有的重視，也難以發揮其應有的戰略規劃作用。

企業的點滴進步都需要踏實推進，成長中的民營企業越來越成為中國經濟的重要力量，認識其成功與失敗的根源都將使我們更深刻地理解“前事不忘，后事之師”的真諦。因此，在本書中，特針對我國中小型家族企業的管理問題，重點提出以下幾條管理策略。

第一，建立靈活的機制，將權力制約原則貫徹到決策管理中；

第二，重視高層合作，提高民營企業家的素質；

第三，根據企業戰略設計組織體系和指揮鏈，全方位構建人力資源管理體系；

第四，建立留住人才的機制，構建全面、科學有效的股權激勵模式；

第五，完善企業培訓體系，制定適合企業狀況的培訓模式；

第六，持續運用績效管理、績效考核；

第七，重視薪酬哲學與設計藝術；

第八，培養企業文化凝聚力，構建學習型組織。

本書在結構上，從民營企業人力資源的幾個管理模塊上展開，并通過很多企業的真實案例印證了一些共通的成功經驗。對于民營企業在人力資源管理方面如何從根本上避免失敗、把握成功，本書也做了較深入的研究。另外，根據筆者多年管理資詢的經驗總結，本書導入了對民營企業起到有效幫助的“三三制薪酬設計技術”、“8+1績效量化技術”、“9D股權激勵技術”，希望這些人力資源管理專利技術，能夠使民營企業的人力資源管理實現實質上的轉變。

當然，每一家民營企業都有各自的特點，在人力資源管理技術的應用上，也要因地制宜、對癥下藥。對于處于創業期的企業，生存下來是重點；而處于成長期的企業，構建基盤才是關鍵。大量的民營企業正處在成長轉型階段，如果能夠跳出自己的企業，認真研讀成功與失敗的案例，綜合提升基礎素養，全面強化基盤構建，重視人力資源管理，在充分滿足、尊重員工個人發展與精神需求的基礎上達到企業與個人的“雙贏”，才有可能在未來使企業步入“基業長青”的軌道。

我國民營企業的發展，是中國經濟轉型的重要成果，反過來，民營經濟的發展又加速了中國經濟轉型。在經濟轉型中，中國民營企業需要快速學習全球范圍內績優公司的最佳實踐，挖掘本土化優勢，基于全球經濟視野，培育和發展核心競爭力，選擇和調整企業發展戰略，通過技術、體制和商業模式的創新，提高全面競爭能力。

在當今社會，只有企業做大，中國的經濟才會持續發展，而民營企業已近乎占據了國民經濟的半壁江山，所以無論是民營企業失敗的教訓，還是民營企業成功的經驗，都是中國企業界寶貴的財富。愿此書對廣大企業經營者有所啟迪。

胡八一

柏明頓管理咨詢集團首席顧問

2011年7月12日于廣州