民營企業(yè)發(fā)揮靈活優(yōu)勢

民營企業(yè)發(fā)揮靈活優(yōu)勢

機制轉(zhuǎn)型任重道遠

民企如何建立靈活的機制

民企重短期利益，輕長遠規(guī)劃

短期利益與長期利益相結(jié)合

民企重戰(zhàn)術(shù)而輕戰(zhàn)略

人力資源應(yīng)提升到戰(zhàn)略層次

兔子靈活、機智，但跑不遠；駱駝雖然慢悠悠的，卻是唯一能穿過沙漠的動物。民營企業(yè)既要保持靈活的優(yōu)勢，又要完善自身的用人機制、激勵機制和制約機制等，這樣才能促使企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將其建設(shè)成為實力強勁的現(xiàn)代化民營企業(yè)。

改革開放以來，中國的民營企業(yè)得到空前的發(fā)展與壯大，在國民經(jīng)濟中起著越來越重要的作用，有些企業(yè)如華為、美的、比亞迪等，更是成為各自行業(yè)中的領(lǐng)軍者。民營企業(yè)在應(yīng)對國內(nèi)外市場的競爭中，表現(xiàn)出極大地靈活性和適應(yīng)性，比如企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰，組織層次較少，對市場反應(yīng)比較靈敏，能夠很好地把握市場機會等。面對全球化帶來的機遇與挑戰(zhàn)，很多民營企業(yè)正面臨著新的課題和選擇，比如選擇大膽走出去，與外界開展經(jīng)濟合作，擴展企業(yè)生存的空間，獲得更多更新的市場、技術(shù)、品牌和資源。

重要提示

一些民營企業(yè)在機制上具有靈活性，有強烈的創(chuàng)新欲望和較強的創(chuàng)新能力，決定其高投入、高風險、高產(chǎn)出的經(jīng)營特點。

一、企業(yè)發(fā)揮靈活優(yōu)勢，捕捉危機中的機會

民營企業(yè)由于機制靈活，具有比較大的企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，所以，不管是在企業(yè)規(guī)劃、員工招聘、績效考核體系等方面都體現(xiàn)出較大的靈活性，相比較國有企業(yè)的繁雜的程序，民企更像一個游擊隊，在獲取和擁有優(yōu)質(zhì)人力資源上具有靈活優(yōu)勢。

但民企也要清醒認識到，在這種優(yōu)勢背后，也隱藏著嚴重的危機。比如，有的民企老板認為求職的大學生這么多，不發(fā)愁找不到員工，只要發(fā)布招聘信息，簡歷都看不過來，因此，很多民企不在乎員工的流失率過高的趨勢，從而造成人力成本的增加。

另外，即使規(guī)模和資金實力比較大的民營企業(yè)，與那些大型國企或外企相比，仍屬于中小企業(yè)。民企實力薄弱，決定了它的抗風險的能力也比較弱，很難參與到國際市場的競爭中，只能在國內(nèi)進行單一的投資。由于民企缺乏自主品牌，研發(fā)能力也很有限，因此當經(jīng)濟危機到來時，最容易受威脅和面臨倒閉的往往是民營企業(yè)。

因此對于民營企業(yè)來說，面對危機時能夠采用的法寶，就是發(fā)揮自身最大的優(yōu)勢——比國企更有效的靈活機制。在靈活中通過產(chǎn)品升級，不斷提高企業(yè)效益，積極拓展市場，樹立強大的企業(yè)和產(chǎn)品品牌，適當兼并重組，把企業(yè)規(guī)模做大做強，提高企業(yè)管理水平，這些才是企業(yè)脫穎而出、把小公司做成上市公司的法寶。

案例

只有靈活，才能贏得市場競爭

在我們的客戶中，有一家鞋廠，數(shù)百名工人正在緊張地制作皮鞋。一位主管告訴柏明頓派駐的顧問師，他們正在趕制一批皮鞋，準備出口到南非。說到競爭壓力和金融危機，這位主管笑了，“我可沒有感覺到，現(xiàn)在工作比以前還要忙，廠子又接了一批新的單子。”

我們的顧問師深入了解到，目前不少皮鞋企業(yè)都在忙碌地進行著生產(chǎn)。一些企業(yè)不僅維持了生存，更因生產(chǎn)需要在到處招工。同時，自主品牌也顯示出了強大的生命力，很多民企更專注主業(yè)，量力而行，考慮資金流和市場，堅持提升產(chǎn)品，樹立品牌。

二、保持企業(yè)管理的靈活性

中國民營企業(yè)的老板大多是草根階層出身，在創(chuàng)業(yè)初始，民營企業(yè)就憑借自身的靈活優(yōu)勢，參與到激烈的與大型國有企業(yè)和外資企業(yè)的發(fā)展競爭中。這就好比民企就是小舢板，而要戰(zhàn)勝國企這個航空母艦，需要付出很大很多的努力。

但是有些民營企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，卻逐漸失去了核心優(yōu)勢，比如在組織架構(gòu)和管理模式上，就表現(xiàn)為企業(yè)機構(gòu)龐大臃腫，捕捉機遇和戰(zhàn)略決策遲緩，公司內(nèi)部人浮于事，同事之間互相推諉卸責等。

所以，民營企業(yè)保持自身的靈活性非常重要，而保持組織機構(gòu)的簡單、高效，更是重中之中。某些民營企業(yè)在發(fā)展進程中，有些老板為了安撫親信和功臣，很大方地給予功臣們高薪管理職位，使民企逐步走入“家族化”，從而失去了靈活性和活力，導(dǎo)致了公司組織架構(gòu)臃腫的結(jié)果。所以民營企業(yè)的老板必須要做到：對于一起創(chuàng)業(yè)一起打下“江山”的兄弟，可以給以資金和股權(quán)獎勵，而在委任上必須謹慎，如果一個人不適合擔任管理崗位，不要隨便授予管理職位。

案例

兩家民企的比較

在筆者從事管理咨詢的過程中，遇到過這么兩家公司。民營企業(yè)甲，該公司經(jīng)營規(guī)模為一億元左右，組織架構(gòu)上設(shè)立5個部門，包括國內(nèi)市場部、海外市場部、生產(chǎn)制造部、財務(wù)部、綜合管理部；除總經(jīng)理外，下面設(shè)立兩個分管財務(wù)和市場的副總，中層以上干部不到1%。這家公司分工十分明確，對各種商機和危機反應(yīng)迅速，雖然面臨激烈競爭，但是每年都取得長足的進步。

民營企業(yè)乙，該公司經(jīng)營規(guī)模只有八千萬元左右，設(shè)置的部門卻有10多個，中層干部將近10%。在日常管理上，各個部門之間經(jīng)常陷入扯皮和推諉責任之中，企業(yè)管理混亂、效率低下。

從這兩家民營企業(yè)來看，形成經(jīng)營上巨大差別的重要原因就是組織結(jié)構(gòu)與干部數(shù)量問題，多結(jié)構(gòu)多部門設(shè)置導(dǎo)致企業(yè)在管理機制上，限制了自身的管理靈活性。

三、用人機制越來越靈活

在研發(fā)型的民營企業(yè)中，研發(fā)人才發(fā)揮著舉足輕重的作用，因而民營企業(yè)靈活的用人機制，能給予有才能的研發(fā)人才更廣闊的發(fā)展空間。

民營企業(yè)為了更好地提升自身競爭力，能夠靈活地采取各種措施，比如提高薪酬、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境等，把優(yōu)秀人才吸引進來，以提升部門團隊的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。有的中小型企業(yè)把提高研發(fā)能力放在首位，對高級人才求賢若渴，通過人才和研發(fā)能力，努力打造更多的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，贏得市場更大的“發(fā)言權(quán)”。

案例

奧康集團高調(diào)聘用高管

國內(nèi)民營制鞋企業(yè)奧康集團，為了全面實施“人才強企”戰(zhàn)略，營造一個機制靈活的用人環(huán)境，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，決定拿出海南、吉林、內(nèi)蒙古這三個尚未大力開拓的空白市場的總經(jīng)理崗位公開競聘。

此次公開招聘的過程歷時半年，面向所有員工，只要敢于挑戰(zhàn)自我，熱愛開拓市場，均可以報名參加，此舉被認為是“民營企業(yè)用人機制更趨靈活化的重大突破”。

機制轉(zhuǎn)型任重道遠

隨著民營企業(yè)深化體制改革，中小型民營企業(yè)將面對更加強勁的競爭對手，如果僅僅依靠機制靈活，已經(jīng)很難贏得市場。不僅民營企業(yè)的戰(zhàn)略意圖面臨困境，而且在有些中小企業(yè)中存在的管理痼疾，嚴重制約了其成長與發(fā)展，甚至可能將企業(yè)拖入破產(chǎn)的境地。民營企業(yè)面臨的管理困境在于：企業(yè)規(guī)模不斷擴大，但管理能力不足；產(chǎn)權(quán)不明、一股獨大，導(dǎo)致內(nèi)部管理混亂，員工缺乏凝聚力；企業(yè)的決策隨意性與企業(yè)追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情關(guān)系與科學的管理制度形成矛盾。這些矛盾使得民營企業(yè)的人力資源管理面臨重重阻礙。

一、民企人力資源戰(zhàn)略不夠科學

隨著經(jīng)濟以及市場狀況的好轉(zhuǎn)，民營企業(yè)主、管理層人員的素質(zhì)也不斷提高，通過多種渠道的學習，這些管理人員也逐步增加了對企業(yè)人力資源的認識，也看到了人力資源管理的重要戰(zhàn)略意義，一些民營企業(yè)都制定了適合本企業(yè)的人力資源規(guī)劃。另外，民營企業(yè)中“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的管理模式，一直限制著企業(yè)發(fā)展，不少民營企業(yè)管理者都請柏明頓的顧問師進行診斷，并制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。可見，民營企業(yè)不僅認識到人力資源管理的重要性，而且邁出了有實際意義的一步，那就是付諸行動。

很多民營企業(yè)的想法和行動是好的，但與實際操作過程存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導(dǎo)致民營企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。

重要提示

中小型民營企業(yè)的管理模式和制度如果照搬照抄，而不是根據(jù)企業(yè)實際情況進行戰(zhàn)略規(guī)劃，那么這些模式和制度很容易成為制約企業(yè)成長的瓶頸。

案例

企業(yè)發(fā)展需要新的戰(zhàn)略規(guī)劃

某藥業(yè)公司2009年銷售額大力突破往年額度，公司進入高速發(fā)展時期，規(guī)模迅速擴大，員工已超過2000人。但員工整體素質(zhì)的提升明顯落后于公司發(fā)展，人力資源的結(jié)構(gòu)性矛盾日益突出。

柏明頓與該公司合作以后，從崗位分析入手，梳理了該公司崗位體系，幫助公司建立了培訓(xùn)體系，完善了薪酬體系和績效考核等，為該公司初步搭建了人力資源管理體系。

2010年，該藥業(yè)公司進入新的戰(zhàn)略規(guī)劃制定之年，公司希望再次借助外部咨詢力量，摸清公司人力資源現(xiàn)狀，全面發(fā)現(xiàn)人力資源及其管理中存在的問題，在此基礎(chǔ)上明確未來五年人力資源需求與發(fā)展目標，尤其是希望柏明頓咨詢公司在人力資源各個職能模塊方面，能夠提出具有指導(dǎo)性的方向性思路和改進措施，并且進一步完善和優(yōu)化人力資源管理體系。

二、民企要健全和規(guī)范用人機制

中小型民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，普遍遵循家族式管理模式。家族式管理的特點是企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。資本、風險、決策管理權(quán)三個“高度集中”，成為家族式管理的民營企業(yè)的顯著特點。

當然，家族式管理模式在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，在一定階段和范圍內(nèi)有著優(yōu)勢。比如：民企管理層凝聚力強，家族成員互相團結(jié)，能提供可充分利用的信用資源，避免職業(yè)經(jīng)理人的“叛變”，節(jié)省很多人力資源成本等。但隨著民營企業(yè)規(guī)模和實力不斷擴大，家族式管理的弊端就顯露出來，表現(xiàn)在家族式的民營企業(yè)對外來員工不放心、任人唯親、過分集權(quán)、論資排輩等。

三、民企人力資源部與人員配備不夠?qū)I(yè)化

中小民營企業(yè)認識到人力資源管理的重要性，但由于企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱，導(dǎo)致人力資源管理的發(fā)展顯得先天不足。不少企業(yè)人力資源管理職能界定不清，缺乏對核心員工進行高效的激勵，影響到員工士氣，從而影響企業(yè)績效。另外，人力資源管理機構(gòu)設(shè)置不科學、人員配備不合理，導(dǎo)致人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃很難得到發(fā)展。

所以，中小型民營企業(yè)必須重點培養(yǎng)人力資源管理人員，并科學設(shè)置專業(yè)的人力資源管理機構(gòu)。

四、民營企業(yè)不注重對人力資源的投入

大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上存在短視行為，只希望招聘到合適的員工，卻不愿意對員工的培訓(xùn)投入人力財力，企業(yè)內(nèi)部也沒有形成與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的培訓(xùn)機制。另外，一些民營企業(yè)規(guī)模較小，在培訓(xùn)經(jīng)費、場所和時間上很難提供足夠的保障。在中小型民營企業(yè)中，培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的“傳幫帶”。

很多民營企業(yè)只注重短期效益，認為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快，所以不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對新員工的培養(yǎng)，而忽視了對老員工的培養(yǎng)。

五、民營企業(yè)的薪酬與激勵機制缺乏長效性

在一些民營企業(yè)中，員工的薪酬制度比較靈活。但是隨著民營企業(yè)不斷發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)復(fù)雜化，對于核心員工來說，工資報酬不僅是一種謀生手段，更是自我滿足和自尊的需要。因此，民營企業(yè)中單一的薪酬體系，已經(jīng)遠遠不能夠滿足核心員工的需求。所以，民營企業(yè)有必要進行新的薪酬體系設(shè)計，比如進行股權(quán)激勵、增加外出培訓(xùn)機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。

案例

讓員工都擁有企業(yè)的股份

筆者曾遇到這樣的一家客戶，這家企業(yè)為了留住優(yōu)秀員工，每年都通過考核，給優(yōu)秀員工獎勵一定份額的股權(quán)，使每個企業(yè)員工都擁有企業(yè)的股份，結(jié)果不僅該企業(yè)的人員流失非常少，而且企業(yè)的員工都把企業(yè)當作了自己的企業(yè)，積極降能節(jié)耗，為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，因而企業(yè)的發(fā)展速度和盈利能力讓其他企業(yè)羨慕不已。

民營企業(yè)如果缺乏良好的績效評估與激勵機制，那么員工就會缺乏積極性，內(nèi)心缺乏歸屬感，很難專心工作。因此，很多民營企業(yè)積極引進一些科學的考核機制和績效考核技術(shù)，如“8+1績效考核技術(shù)”等。

案例

缺乏激勵的公司，也缺乏動力

某家具公司是一家已成立了十五年的民營企業(yè)，集設(shè)計、生產(chǎn)、銷售于一體，擁有幾個較有影響力的軟體家具的品牌，其開發(fā)設(shè)計能力在國內(nèi)有較強的影響力，該企業(yè)發(fā)展穩(wěn)健，效益好，且以較快的速度增長，規(guī)模也在不斷擴大。但隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)原有的管理模式嚴重阻礙了企業(yè)的高速發(fā)展。

比如：公司的組織架構(gòu)與管控體系，與企業(yè)的規(guī)模與戰(zhàn)略不匹配，組織形式與運作形式無法支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。人力資源管理采取以往傳統(tǒng)模式，各級崗位職責要求不具體、不明確。員工的薪酬沒有明確標準，憑口頭協(xié)商，導(dǎo)致員工心中不滿普遍存在，員工的晉升沒有依據(jù)，同時沒有建立有效績效考核機制，員工干好干壞一個樣，導(dǎo)致工作效率低下。

柏明頓與這家公司合作以后，我們的顧問針對這家公司的問題，提供了如下建議。

◆根據(jù)公司實際情況，設(shè)計了適合企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)與管理模式。

◆設(shè)計了績效型薪酬管理體系，并指導(dǎo)企業(yè)實施。

◆提供制作了完善定崗定編手冊與崗位職責并指導(dǎo)實施。

民企如何建立靈活的機制

民營企業(yè)在人力資源管理方面具有很大的靈活性，作為公有經(jīng)濟的重要補充，只要充分發(fā)揮其自身優(yōu)勢，做到管理靈活，并不斷完善管理機制，必將擁有越來越強大的生命力。

一、靈活的機制是民企生存的“殺手锏”

1.民營企業(yè)具有較大的聘用自主權(quán)

民營企業(yè)的老板會根據(jù)企業(yè)的實際情況和需要，采取多種渠道和方式，選聘企業(yè)所需要的人才。民營企業(yè)在人才聘用上具有較大的自由度，較少受行政指令等外部因素的影響，這與國有企業(yè)任命和指派管理者形成一大區(qū)別。

2.用人比較講究實際，也易于發(fā)揮員工的潛能

民營企業(yè)以追求經(jīng)濟效益的最大化為根本目的，所以在聘用人才上，會較多地考慮應(yīng)聘者是否會為企業(yè)帶來效益及能為企業(yè)帶來多少效益。如果員工不能勝任工作或者不能做出滿意的成績，民企就可能讓員工轉(zhuǎn)崗甚至是解雇他。因此，民企的員工為了生存，就會盡心盡力地做好本職工作，他們擔心企業(yè)虧損會導(dǎo)致個人收入的下降，企業(yè)效益不好自己有可能會面臨失業(yè)的威脅，他們兢兢業(yè)業(yè)地工作，力圖分解企業(yè)的壓力。在這種壓力狀態(tài)下，民營企業(yè)比國有企業(yè)更容易形成凝聚力。

案例

靈活機制打造一流團隊

廣東某集團是一家資金、技術(shù)、實力雄厚的現(xiàn)代化大型化工涂料企業(yè)，擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線及制造、實驗和檢測設(shè)備，資金、技術(shù)實力雄厚，員工總數(shù)近千人。但是這家公司員工職責不夠明確，尤其是中基層管理者，直接參與做事的多，管理職責不明確。管理者急需管理技能訓(xùn)練，如目標設(shè)定與分解、計劃制訂與監(jiān)控、跨部門協(xié)作能力、對下屬的輔導(dǎo)與溝通、評價與激勵方法等。

針對這家集團公司的實際情況，柏明頓與該集團高層領(lǐng)導(dǎo)達成共識，決定在柏明頓公司管理體系的基礎(chǔ)上，以價值理論為依據(jù)，幫助該集團設(shè)計貫徹企業(yè)戰(zhàn)略與文化、支持業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源管理體系，通過明確激勵機制與壓力機制構(gòu)建動力機制，形成一流團隊，同時促進管理者人力資源管理素質(zhì)和技能的提升。

3.民營企業(yè)能夠靈活地留住員工

民營企業(yè)的老板為了有效地留住核心員工，幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，會采取各種積極的靈活措施，比如加薪或者進行股權(quán)激勵等。民營企業(yè)的老板具有支配企業(yè)資金的權(quán)力，他們能夠根據(jù)實際需要，及時采取積極措施給予有才干、有能力的人才以更好的待遇。

二、民企如何建立高效的用人機制

1.加強人力資源的培訓(xùn)開發(fā)

民營企業(yè)要想實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，就要注重人力資源的開發(fā)工作。有計劃聘用合適的人才，以滿足企業(yè)短期和長期經(jīng)營發(fā)展的需要。另外，企業(yè)管理者也應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，重視員工的培訓(xùn)，把員工培訓(xùn)當作一項投資，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標制定科學的、系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃，儲存年輕的后備力量，形成人才梯隊，以求為企業(yè)帶來較好的經(jīng)濟回報。

2.建立有利于民營企業(yè)發(fā)展的激勵機制

對員工進行有效的激勵，是進行人力資源管理的一種重要的工作手段。很多民營企業(yè)大多采用物質(zhì)激勵的方式，忽略精神激勵的價值。隨著員工的素質(zhì)不斷提高，民營企業(yè)可以采用以下幾種激勵方式：薪酬激勵、有條件的福利激勵、升降激勵、調(diào)遷激勵、情感激勵等。

案例

松下公司激勵優(yōu)秀員工的方式

松下公司很重視對員工的激勵，每季度都要召開一次各部門經(jīng)理會議，通過這個會議了解彼此的經(jīng)營成果。開會前，按照各部門的業(yè)績分數(shù)從高到低劃分為A、B、C、D四個等級，然后按照從高到低的順序進行發(fā)言。這種做法激勵了部門主管爭強好勝的心理，因為誰也不愿意落在別人的后面。

松下公司也重視對員工的獎勵，各部門所完成的利潤，可以提出40%用于自行支配，這些資金作為本部門員工的福利、更換或擴充設(shè)備等。因此，各部門為了獲得更多留存的利潤，都在努力創(chuàng)造利潤。這樣的做法促使各部門為了各自利益而拼命地工作。

松下公司還實行員工工資增倍計劃，保證35歲以上的員工有自己的住房。這種福利計劃，極大地激發(fā)了全體員工的工作積極性。員工用加倍的努力，獲得豐厚的物質(zhì)生活資料，而松下公司則發(fā)展成為日本乃至世界上居于領(lǐng)先地位的電器公司。

3.制訂科學的考核體系

我國民營企業(yè)在建立考核制度及實施人力資源考核時，必須遵循公開與開放式的考核原則，考核標準必須是十分正確的，上下級之間可通過直接對話，面對面溝通進行考核工作。另外，也要把考核后的結(jié)果，及時反饋，好的東西堅持下來，發(fā)揚光大；不足之處，加以糾正和彌補。在制訂考核方案時，應(yīng)根據(jù)考核目標，合理設(shè)計方案，并對其進行可行性分析。

民營企業(yè)在國民經(jīng)濟中起著越來越重要的作用，活力強后勁大，具有國有企業(yè)所不具備的人力資源上的靈活性。當然，民營企業(yè)的用人機制還存在許多不足，隨著它的不斷發(fā)展壯大，在人力資源上也將得到更好的完善。

民企重短期利益，輕長遠規(guī)劃

有些民營企業(yè)主對人力資源的認識不夠充分，造成其在用人方面缺乏長遠規(guī)劃，注重短期利益。一些民營企業(yè)家由于自身學歷文化和創(chuàng)業(yè)背景的限制，在考慮企業(yè)發(fā)展的過程中，往往憑直覺來判斷和抉擇，沒有為企業(yè)設(shè)計一個長遠規(guī)劃。在企業(yè)整個經(jīng)營過程中，過于注重眼前利益，很少考慮品牌和企業(yè)文化建設(shè)，從另外一個角度講，就是過于現(xiàn)實、急功近利。

重要提示

民營企業(yè)一般具備對商機的敏銳性，靈活度高、講求實用主義，有很強的服務(wù)意識和市場意識，同時劣勢也很明顯：短期性、過于急功近利、管理規(guī)范性較差。不少民營企業(yè)都以快速投入、立即見效為目的，多引進小模塊，缺乏中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，這決定了大多數(shù)民營企業(yè)只能成為“地頭蛇”。

一、民企短期利益下的人力資源管理

1.缺乏清晰的人力資源管理戰(zhàn)略

許多民營企業(yè)的人力資源管理水平，仍然停留在人事管理的事務(wù)性工作水平上，在企業(yè)戰(zhàn)略中，人力資源管理沒有顯現(xiàn)突出地位；部分企業(yè)即使制定了人力資源戰(zhàn)略，但由于領(lǐng)導(dǎo)人隨意變更，導(dǎo)致戰(zhàn)略難以實施與堅持。一些民營企業(yè)普遍采用的人力資源管理模式是“將員工視為企業(yè)的附屬”，將人看作“工具人”，只要人奉獻，卻不給人以激勵；只想“控制人”，而不會尊重人。這導(dǎo)致民營企業(yè)很難招聘到符合企業(yè)戰(zhàn)略需要的人才。

案例

清晰的戰(zhàn)略，企業(yè)才有發(fā)展方向

某集團有限公司是改革開放初期成立的企業(yè)，起家于湛江。該公司首先從事紙業(yè)貿(mào)易，掘到了第一桶金，隨后紙業(yè)貿(mào)易規(guī)模不斷擴大，在珠三角主要城市都設(shè)立了紙業(yè)貿(mào)易公司。隨著規(guī)模的擴大和實力的增強，該公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域也不斷擴張，2年前又收購了一家包裝企業(yè)，逐步開始走多元化的道路。由于規(guī)模、業(yè)務(wù)等的原因，該公司于去年開始實行集團化運作，戰(zhàn)略目標清晰，業(yè)務(wù)運作成熟。但是由于以前過分注重業(yè)務(wù)的開拓，忽視了對管理方法的改善，所以管理基礎(chǔ)比較薄弱，而管理的滯后也制約了該集團公司的進一步發(fā)展。

柏明頓與這家公司開展合作，我們的顧問師在認真診斷和對企業(yè)進行戰(zhàn)略梳理的基礎(chǔ)上，提出了公司的管理模式及近期、中長期組織戰(zhàn)略構(gòu)架，對崗位進行了合理設(shè)置，科學地進行了工作分析；同時量身定做，設(shè)計了績效考核體系和薪酬管理制度。通過這些工作，該集團的人力資源管理體系就有效建立起來了。

2.民營企業(yè)在聘用人才方面顯得急功近利

很多民營企業(yè)都希望找到馬上創(chuàng)造效益的人才，卻不愿意承擔人才培養(yǎng)的成本，只寄希望于市場招聘。甚至有不少企業(yè)希望通過人才市場招聘中高層管理與技術(shù)人才，這是一種典型的急功近利的思想。

3.民營企業(yè)對員工只提供短期的培訓(xùn)

民營企業(yè)由于擔心給員工提供長期培訓(xùn)后員工卻跳槽了，導(dǎo)致得不償失，因此只愿意提供企業(yè)文化培訓(xùn)、技能即時見效的培訓(xùn)。只注重在本企業(yè)專用的培訓(xùn)，不愿做通用技能的培訓(xùn)，不給人才提供學習、“充電”的機會，忽視人力資源的增值。“既要馬兒跑得快，又要馬兒不吃草”，結(jié)果，人力資源無法實現(xiàn)再增值，許多追求上進、謀求發(fā)展的員工紛紛選擇離開，使企業(yè)陷入后繼乏人、后勁不足的困境。

4.績效考核只看重近期利益

民營企業(yè)對員工的績效考核，圍繞近期利益居多，很少從長期利益進行評估。一些民營企業(yè)鉆空子，走政策的捷徑。長此以往，容易陷入“進一步退半步”的怪圈，出現(xiàn)問題就出錢擺平。

5.人力資源計劃性不強

民營企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略搖擺不定，計劃性不強。對于計劃中的事情做得少，很容易改變主意。

6.員工關(guān)系緊張

一些民營企業(yè)工作環(huán)境單調(diào)，一些員工不滿薪資過低，容易滋生負面情緒，中高層管理者要求員工效率高，造成員工的壓力大。因此，很容易導(dǎo)致員工之間的關(guān)系緊張。

重要提示

一些民營企業(yè)將克扣員工的社保費作為“開源節(jié)流”的途徑之一，使員工缺乏安全感和保障感，在企業(yè)工作的員工逐漸失去信心，選擇離開，未進企業(yè)的人才也心存疑慮，導(dǎo)致民營企業(yè)在人力資源選擇上沒有更多余地。

二、民營企業(yè)為何缺乏長遠發(fā)展戰(zhàn)略

民營企業(yè)進行長期的人力資源規(guī)劃，是為了企業(yè)的長遠發(fā)展，是極其重要的管理過程，但為何一些民營企業(yè)缺乏這些長遠的人力資源規(guī)劃，中長期的戰(zhàn)略不清晰呢？

1.民營企業(yè)家缺乏制定發(fā)展戰(zhàn)略的意識

一些民營企業(yè)家缺乏對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的定位意識和發(fā)展眼光，整天忙于事務(wù)性繁瑣的管理工作，沒有對企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展目標、市場定位等大政方針深思熟慮，認為人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃對中小型民營企業(yè)來說并不重要，造成其在用人方面缺乏長遠規(guī)劃，注重短期利益。

案例

底子薄，也要制定發(fā)展戰(zhàn)略

柏明頓的客戶中，有一個家具公司，該公司由于起點低、底子薄，很難吸引高層次人才，人力資源的不足，大大制約了企業(yè)的發(fā)展和進步，成為該公司早期發(fā)展的“瓶頸”。因此，他們決定實施以人才為核心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

柏明頓根據(jù)該公司長遠發(fā)展需要和具體的用人標準，制訂了今后3～5年企業(yè)人才需求的中長期計劃，對今后一段時期內(nèi)招聘人才的標準進行了調(diào)整，在側(cè)重聘用成熟的管理人員及各類專業(yè)技術(shù)骨干的同時，更把選擇一批有事業(yè)心、能力強、接受過正規(guī)高等教育的年輕人作為招聘重點。這樣做，使企業(yè)人力資源計劃既滿足目前的人才需求，又解決了日后不斷發(fā)展壯大中的人才儲備問題。

柏明頓為該公司制定了戰(zhàn)略計劃和具體可操作的戰(zhàn)術(shù)計劃。在選拔策略方面，我們還制定了正確的人才戰(zhàn)略和引進人才的標準，也確定了招聘的范圍、對象和渠道。在使用人才的過程中，大膽啟用新人，并采取多種激勵措施，有效發(fā)揮了員工的積極性和創(chuàng)造性。

另外，在培訓(xùn)方面，柏明頓為該公司建立了完善的培訓(xùn)體系和專門的培訓(xùn)制度，根據(jù)每個員工的具體情況為其安排培訓(xùn)計劃，確保企業(yè)1/6的員工每年都有25天左右的培訓(xùn)時間。

2.膚淺的企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)致民營企業(yè)追求短期化

由于民營企業(yè)家文化素質(zhì)的局限性，難以以高遠的眼光把握企業(yè)未來發(fā)展的趨勢，所以，在制定人力資源發(fā)展規(guī)劃時，不是將著眼點建立在對外部環(huán)境、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢、弱點的全面科學分析的基礎(chǔ)上，而是喜歡跟風。當環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化時，就造成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實際情況相差甚遠的局面。

重要提示

一些企業(yè)在進行人力資源發(fā)展戰(zhàn)略評價時，只注重或片面強調(diào)一些短期的指標，而過多地注意近期的指標難免會弱化長期的戰(zhàn)略目標。

3.民營企業(yè)容易忽視對發(fā)展規(guī)劃的實施和控制

民營企業(yè)一旦制定人力資源發(fā)展規(guī)劃后，就要形成戰(zhàn)略的實施機制和評價糾偏機制，提供組織保障和管理保障。有些民營企業(yè)盡管制定了薪酬設(shè)計、績效考核、人才培訓(xùn)機制等，但缺乏系統(tǒng)的實施戰(zhàn)略的保障機制，缺乏有效的實施機制、組織機構(gòu)、管理機制和糾偏機制，直到企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)問題，才反過來總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。

因此，民營企業(yè)在人力資源管理過程中，由于缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，或是制定了人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，但是在實際情況中遭遇很多麻煩，都將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展舉步維艱。所以民營企業(yè)要想建設(shè)成為現(xiàn)代化企業(yè)，就必須完善其人力資源發(fā)展戰(zhàn)略管理。

短期利益與長期利益相結(jié)合

我國民營企業(yè)中，有著聯(lián)想、海爾、國美等成功的大型企業(yè)。但對于任何一家民營企業(yè)而言，“百年老店”永遠是最高目標。可惜的是，民營企業(yè)的平均壽命確并不長。

在民營企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)的人力資源管理能夠規(guī)范化，能夠做到短期利益與長期利益相結(jié)合，能夠做到科學地制定戰(zhàn)略規(guī)劃，這是非常重要的。任何企業(yè)首先要解決的都是生存問題，把短、中、長期利益相結(jié)合是企業(yè)運行的基本規(guī)律。國企、大企業(yè)可以更多考慮戰(zhàn)略問題，因為它“死不掉”，而民企必須要考慮自己的生存和短期利益。

重要提示

民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)，一般從容易進入的行業(yè)，如零售、簡單加工等開始。沒有原始積累，就不可能有長遠利益。

案例

老功臣為什么“遠走高飛”

有一家醫(yī)藥民營企業(yè)，公司出現(xiàn)了高層震蕩現(xiàn)象，營銷老總帶著很多人集體跳槽到一家競爭對手公司。

這家公司的老板氣鼓鼓地說：“我已經(jīng)為他們做了很多，獎金該兌現(xiàn)的就兌現(xiàn)了，工資該漲的也漲了，他們?yōu)槭裁催€要走呢？”

柏明頓的顧問師告訴他，是由于他的公司沒有將員工的短期利益與長期利益結(jié)合起來。公司的政策導(dǎo)向是這樣，員工自然而然會做出相應(yīng)的反應(yīng)。那么，要想解決諸如員工跳槽、老功臣跳槽等這樣的問題，不僅要將員工、公司的短期利益結(jié)合起來，而且必須要將員工、公司的短期利益與長期利益結(jié)合起來。人力資源管理的一個重要目標就是不斷地將員工的短期利益與長期利益結(jié)合起來，因此，才出現(xiàn)了股票期權(quán)、員工持股等股權(quán)激勵方法。

但對中小型民營企業(yè)來說，要做到短期利益與長期利益相結(jié)合，就必須要建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，樹立現(xiàn)代人力資源管理理念，從資源的角度重新審視員工價值，運用新的人力資源管理理論和管理方法，實現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

一、民營企業(yè)要制定出人力資源發(fā)展規(guī)劃

民營企業(yè)要實現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展指標，使企業(yè)迅速發(fā)展，就要吸引和留住更多核心人才。但是自己培養(yǎng)還是通過外部引進，這都需要進行調(diào)查和思考，制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。比如制定短期（5年以內(nèi)）的人力資源發(fā)展規(guī)劃，或制定中長期（5～10年）的發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)短期規(guī)劃和中長期規(guī)劃的有機結(jié)合。

人力資源規(guī)劃通常主要涉及到三個方面的內(nèi)容：企業(yè)未來勞動力需求預(yù)測，內(nèi)部勞動力供給預(yù)測和外部勞動力供給預(yù)測。在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關(guān)系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。

案例

根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃

某IT公司是聯(lián)想在某區(qū)域的大代理商之一。在年初，該公司的人力資源部根據(jù)公司的年度發(fā)展戰(zhàn)略制定出了本年度公司的人力資源規(guī)劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里，聯(lián)想集團自身的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化。

作為供應(yīng)鏈上的一個環(huán)節(jié)，該IT公司也必須隨之調(diào)整整個公司的人力資源規(guī)劃，根據(jù)要求重新進行公司的人員設(shè)置與編制，重新制定與之相關(guān)的一系列培訓(xùn)計劃等。事實上，企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)、文化等一系列因素一直處于動態(tài)的變化中，相應(yīng)地就會引起企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標不斷地變化，從而又會導(dǎo)致人力資源規(guī)劃隨之變化。

二、進行崗位分析與崗位設(shè)計

民營企業(yè)首先要進行崗位分析，這是開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)，一些中小型民營企業(yè)中人浮于事，表現(xiàn)在人和事的不匹配，這不僅會降低管理效率，還會增加人力成本。

所以，民營企業(yè)要合理進行崗位設(shè)置，并進行規(guī)范的分析描述，確定各個崗位的工作職責，并以此為基礎(chǔ)建立績效管理體系。

三、對員工進行技能上的培訓(xùn)

員工培訓(xùn)是人力資源開發(fā)與管理的主要內(nèi)容，通過培訓(xùn)，可以更新和提高員工的知識與技能，培養(yǎng)員工的創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神，規(guī)范和強化員工的行為準則與責任意識。所以，中小民營企業(yè)應(yīng)盡快建立起規(guī)范的培訓(xùn)開發(fā)體系。

四、通過激勵，留住優(yōu)秀員工

在民營企業(yè)中，造成核心員工外流的重要原因是企業(yè)缺乏有效的激勵機制。所以，民營企業(yè)要通過分配制度的改革，將核心員工的人力資本價值參與分配促進人才價格機制形成。同時，認真研究核心員工的不同需求，通過事業(yè)發(fā)展、增進感情、優(yōu)化環(huán)境等手段，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才，應(yīng)當成為企業(yè)留住人才的基本策略。

五、塑造良好的企業(yè)文化，凝聚團隊力量

民營企業(yè)在吸引優(yōu)秀人才時，高工資等物質(zhì)報酬固然有著到良好的效果，但建立一支長期穩(wěn)定的有戰(zhàn)斗力和凝聚力的團隊，必須依靠文化戰(zhàn)略來支撐。在優(yōu)秀的企業(yè)文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會出人格的被尊重，也才能表現(xiàn)出敬業(yè)盡職的精神，公司才能真正被員工所熱愛。

案例

推薦人才，我給獎勵

英特爾公司一直在探討和尋求如何招募到擁有熟練技術(shù)的工人或緊缺型管理者，以發(fā)展其通訊設(shè)備事業(yè)。公司曾經(jīng)就實施了這樣一項舉措，為企業(yè)推薦的人才一旦被公司錄用，企業(yè)內(nèi)部的推薦人將會得到公司提供的獎金，最高獎是一輛價值2.5萬美元的跑車。

除了公司高層管理人員外，企業(yè)中的所有人員都可以參加這項活動。為了保持員工的參與興趣，英特爾公司將那輛跑車安排到各個工廠輪流展示。如果一旦職工推薦的人才進入了面試階段，他們還可以得到一件胸前寫著“我找到了第一個”的T恤衫。僅僅在這項活動開始的幾個星期內(nèi)，員工就為企業(yè)推薦了幾百名專業(yè)人才，軟件設(shè)計人員和電子工程師的崗位競爭最為激烈。同樣紐約的一家印刷和通信公司也采用了與英特爾公司相類似的舉措，建立員工推薦獎勵制度，如采用發(fā)放現(xiàn)金、聯(lián)邦儲蓄證券或者麥德龍俱樂部雙人休假體驗等方式獎勵那些推薦成功的員工。

重要提示

采用員工推薦式的招聘方式不僅可以借助員工個體的關(guān)系服務(wù)于企業(yè)的招聘工作，提高招聘信息的覆蓋率和傳播范圍，而且可以通過內(nèi)部員工更為有效地獲取應(yīng)聘者的信息，提高招聘效率和招聘效果，這也是這種招聘形式之所以能夠大行其道的關(guān)鍵原因所在。

六、民營企業(yè)家不斷學習，提高企業(yè)管理水平

民營企業(yè)家要認識到，一個人的能力是有限的，當企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足。所以，民營企業(yè)家可以通過聘請職業(yè)經(jīng)理人等方式，讓那些擁有較高管理水平、技術(shù)的人來負責企業(yè)的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。

要想吸引和留住職業(yè)經(jīng)理人，民營企業(yè)要在治理結(jié)構(gòu)上，把一部分股權(quán)讓給職業(yè)經(jīng)理人，以作為股權(quán)激勵，同時還要加強職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德培養(yǎng)。

七、完善組織架構(gòu)，配備優(yōu)秀的人力資源管理者

我國大多數(shù)中小型民營企業(yè)缺乏規(guī)范的人力資源部門，為適應(yīng)未來市場的發(fā)展，企業(yè)可以調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。通過設(shè)立專業(yè)的人力資源部，使人力資源管理科學化、規(guī)范化。同時加強對人力資源管理者的培養(yǎng)，使中小型民營企業(yè)人力資源管理走上正規(guī)化、專業(yè)化的道路。

八、民營企業(yè)要進行管理創(chuàng)新，適應(yīng)競爭需要

企業(yè)的人力資源管理，一般都與經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化價值等緊密相連，而卓越的人力資源管理，是其他企業(yè)難以模仿和復(fù)制的。所以，民營企業(yè)要吸收發(fā)達國家優(yōu)秀的管理思想、觀念、制度和方法，學習西方文化及科學理性管理的精髓。同時，也要注重東方文化，創(chuàng)建適合中國民營企業(yè)特點的“本土化”人力資源管理制度，提升中小型民營企業(yè)人力資源管理層次。

我國中小型民營企業(yè)面對激烈的競爭，必須樹立科學的人力資源管理理念，配備具有現(xiàn)代化素質(zhì)的人事工作人員，采用先進的管理手段，運用現(xiàn)代的管理方法，實現(xiàn)人力資源管理工作的高效率，促進企業(yè)提高核心競爭力，以強有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

民企重戰(zhàn)術(shù)而輕戰(zhàn)略

我國民營企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，依靠粗放型的管理模式，已經(jīng)很難適應(yīng)市場的競爭。另外，很多民營企業(yè)在人力資源管理上，表現(xiàn)為重戰(zhàn)術(shù)而忽視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

民營企業(yè)要進行科學的人力資源規(guī)劃，就是要使戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計劃達成統(tǒng)一。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃目標能否順利實現(xiàn)，取決于人力資源戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃實施完成的程度。遺憾的是，我國民營企業(yè)在人力資源管理工作中，普遍缺乏人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的缺乏，使企業(yè)的人力資源管理很難和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，使人才的發(fā)展跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐，并最終影響到企業(yè)的長遠發(fā)展。

重要提示

“戰(zhàn)略”與“戰(zhàn)術(shù)”這兩個詞原本是軍事專有名詞，但在現(xiàn)代企業(yè)治理中，也開始用“戰(zhàn)略”和“戰(zhàn)術(shù)”來描述公司的經(jīng)營決策。在民營企業(yè)中，最高決策層（董事會）是制定戰(zhàn)略的，公司的CEO是執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)的。

在處理戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩者的關(guān)系時，一些民營企業(yè)往往更重視戰(zhàn)術(shù)而忽視了戰(zhàn)略，具體表現(xiàn)為以下三個方面。

一、民營企業(yè)在人力資源上容易忽視戰(zhàn)略規(guī)劃

一些民營企業(yè)并沒有安排專業(yè)的人員從事人力資源管理，只是停留在戰(zhàn)術(shù)層面進行操作，卻不具備專業(yè)的戰(zhàn)略素質(zhì)和眼光，不能發(fā)揮人力資源管理的有效作用。比如一些民營企業(yè)人力資源部形同虛設(shè)，或者大多由總經(jīng)理辦公室兼任。

二、人力資源管理模式停留在傳統(tǒng)的人事管理上

一些民營企業(yè)缺乏現(xiàn)代人力資源管理的理念，人力資源部的職能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)，并沒有從事人力資源管理的真正工作，因此使得員工的工作積極性和創(chuàng)造性難以有效提高。

案例

海爾留人、用人之道

海爾的“賽馬不相馬”的用人競爭機制，值得一些民營企業(yè)加以借鑒參考。海爾的人力資源開發(fā)從一開始就遵循“人人是人才”、“先造人才，再造名牌”的理念，人力資源開發(fā)中心不是在研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是在研究如何發(fā)揮員工的潛能。在這種用人機制下，企業(yè)的每個員工都由被動變?yōu)橹鲃樱谄髽I(yè)提供的舞臺上，極大地發(fā)揮各自的潛能。這或許也是海爾能夠成為世界性品牌的原因。

海爾的用人制度中還有這樣一條原則：用人不疑，疑人不用。這點說起來容易，做起來卻不簡單，特別是在一些民營企業(yè)中，由于家族式管理模式，要真正做到用人不疑、疑人不用，需要極大的勇氣。在筆者接觸過的民營企業(yè)中，一般都是由親朋好友擔任各個重要部門的要職，并且全方位地對引進的外來人才進行監(jiān)控。這樣做最終的后果就是各部門之間各自為政，各自為本部門的利益而明爭暗斗，最終損害的是企業(yè)的整體利益。而引入的人才也因為處處受到制約，無法實現(xiàn)自己最初的愿望，最終打包走人。

三、缺乏戰(zhàn)略系統(tǒng)設(shè)計，沒有清晰的崗位分析

當民營企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，就需要制定系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略設(shè)計不同，所需的人才也不同，這表現(xiàn)為對人才的學歷、性格、才能、年齡和成長背景等核心內(nèi)容的要求不同。而大多數(shù)民企缺少對企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃，他們往往有戰(zhàn)略思路，卻沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此，在的人才問題上茫然若失。

在人力資源管理中，人才是核心、是精華。一家民營企業(yè)要想成為上市公司，首先要制定科學合理的人力資源戰(zhàn)略，因為企業(yè)戰(zhàn)略脫離人才就難以得到實施。所以，人才戰(zhàn)略是第一位的戰(zhàn)略。基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃，就是要做到戰(zhàn)略決定人力資源配置、儲備和開發(fā)，以現(xiàn)有資源為基礎(chǔ)，制定與公司戰(zhàn)略目標相匹配的人員發(fā)展目標及實施規(guī)劃。做好人力資源規(guī)劃，企業(yè)才能夠有效地整合人力資源，形成良好的人力資源管理體系。

案例

怎樣招募愛因斯坦

20世紀30年代初，美國著名教育家佛萊克斯納立志改革教育。在接受了兩位富翁捐贈的一筆巨款，并于風景秀美的普林斯頓興辦了一所高等研究院后，佛萊克斯納就開始在世界范圍內(nèi)物色一流的專家和學者。1932年，愛因斯坦到美國加州理工大學講學，佛萊克斯納立刻前往拜訪，并提出聘請愛因斯坦的請求，但愛因斯坦并沒有答應(yīng)。

后來，愛因斯坦到英國講學，佛萊克斯納又緊跟其來到英國并再次提出請求，愛因斯坦仍沒有答應(yīng)，但佛萊克斯納沒有灰心。這年夏天，當愛因斯坦從英國回到柏林附近的住所時，佛萊克斯納又一直跟到那里，再三懇切地提出聘請愛因斯坦的請求。精誠所至，金石為開，愛因斯坦終于被他的誠心所感動，決定答應(yīng)佛萊克斯納的請求，前往美國普林斯頓大學任終身教授，從此美國就成為全世界的物理學科中心。

案例評點

在面對愛因斯坦這樣的特殊人才時，三顧茅廬不僅是應(yīng)對當前激烈的人才爭奪市場最直接的方式，也是在面對全球化競爭時，企業(yè)生存和發(fā)展的需要。采用特殊人才特殊招聘的形式，不僅有利于在人才爭奪戰(zhàn)中占據(jù)主動優(yōu)勢，而且對于提高招聘效率、產(chǎn)生更好的招聘效果也是大有裨益的。

現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業(yè)的核心競爭力，因此民營企業(yè)必須樹立科學的人才觀，將人力資源管理提升到戰(zhàn)略的高度，不斷完善和發(fā)展企業(yè)的人力資源管理體系，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

人力資源應(yīng)提升到戰(zhàn)略層次

民營企業(yè)的人才戰(zhàn)略與架構(gòu)怎么樣？如何才能最大限度地為企業(yè)的發(fā)展提供人才保障？在筆者的管理咨詢過程中能感受到，很多民營企業(yè)在發(fā)展過程中，遭受了很多來自人力資源的壓力。

民營企業(yè)人力資源管理若要提升到戰(zhàn)略層次，管理者必須要“以人為本”。因為，企業(yè)在關(guān)心、尊重和培養(yǎng)員工的同時，也發(fā)展了企業(yè)，真正實現(xiàn)了個人與企業(yè)的“雙贏”。

重要提示

民營企業(yè)老板素質(zhì)提升的表現(xiàn)，很重要的一個方面就是人才觀念的轉(zhuǎn)變。民企管理者應(yīng)樹立“以人為本”的人才觀，把實現(xiàn)人的自我價值做為老板用人的出發(fā)點，站在“用天下之才，取天下之財”的戰(zhàn)略高度，通過完善的激勵機制和合理的分配機制，把人才的積極性調(diào)動起來。

一、民營企業(yè)人力資源的戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略

1.民營企業(yè)人力資源的戰(zhàn)術(shù)計劃

實施戰(zhàn)術(shù)計劃，就要根據(jù)對企業(yè)未來面臨的外部人力資源供求量的預(yù)測，以及企業(yè)的發(fā)展對人力資源的需求量的預(yù)測，制定具體的人力發(fā)展方案。民營企業(yè)有了人力資源戰(zhàn)略計劃后，就要制定人力資源戰(zhàn)術(shù)計劃，比如：招聘計劃、晉升與使用計劃、培訓(xùn)開發(fā)計劃、績效與福利計劃、勞動關(guān)系計劃、管理與組織發(fā)展計劃、人員裁減計劃等。

2.民營企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略計劃

民營企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，就是要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標，以及企業(yè)外部的社會和法律環(huán)境對人力資源程序的影響，制定出一套幾年計劃。同時還要注意戰(zhàn)略規(guī)劃穩(wěn)定性和靈活性的統(tǒng)一。

案例

麥當勞公司的人力資源規(guī)劃

麥當勞很注重人才的多樣化，它不同于其他公司，在麥當勞任職的真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學校的員工只占整體員工的30%，而40%的員工來自商業(yè)學校，其余的則由大學生、工程師、農(nóng)學家和中學畢業(yè)后進修了2～5年的人組成。

麥當勞公司還擁有一支龐大的年輕人才后備軍，它由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些后備人才將有50%的機會成為公司將來的高級管理人員。

麥當勞公司的一項重要規(guī)則強調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提及晉升。這就猶如齒輪的轉(zhuǎn)動，每個人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力。

二、促進民營企業(yè)發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略

1.從戰(zhàn)術(shù)層面提高到戰(zhàn)略高度

民營企業(yè)要把人力資源管理從以往的戰(zhàn)術(shù)層面提升到戰(zhàn)略高度，就需要與公司的長期人力資源規(guī)劃配套，例如通過培養(yǎng)接班人等方式以增強公司凝聚力。招聘是人力資源的“源頭活水”，是取天下之人才資源為已所用的第一關(guān)。

2.主動吸引優(yōu)秀人才

一些民營企業(yè)都是依據(jù)工作崗位缺口等待應(yīng)聘者的方式進行招聘，但在人才爭奪激烈的今天，民營企業(yè)應(yīng)該積極主動地通過各種渠道對人才進行主動爭奪。在日益激烈的企業(yè)競爭環(huán)境中，優(yōu)秀人才傾向于向優(yōu)秀企業(yè)集中，而優(yōu)秀企業(yè)依靠優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引優(yōu)秀人才。在企業(yè)與人才的雙向選擇中，高明的企業(yè)總是以平等、尊重、合作的態(tài)度來獲得人才的青睞。

3.從應(yīng)急招聘到儲備優(yōu)秀骨干

民營企業(yè)面對人才流失嚴重的情況，如果不能抓緊儲備、培訓(xùn)、鍛煉、培養(yǎng)人才，將隨時面臨捉襟見肘的困境。所以，民營企業(yè)要高度重視內(nèi)部復(fù)合型人才，將重點放在人才的內(nèi)部選拔上，也要重視從外部提前引進戰(zhàn)略型、管理型人才進行儲備。

4.從外部招聘轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)聘

很多民營企業(yè)通過外聘的方式，聘用了一些管理型、技術(shù)型的中高層人員，促使企業(yè)在短時間內(nèi)取得了較大的發(fā)展。但是民營企業(yè)也不能過分依賴外聘人才，而是既要發(fā)揮外聘人才的積極作用，又要拓展內(nèi)聘渠道。同時，企業(yè)也應(yīng)幫助員工完善職業(yè)生涯規(guī)劃，通過系統(tǒng)化、制度化的內(nèi)聘機制，給予內(nèi)部人才提升的平臺，挖掘年輕又有潛力的新員工。

5.不要單純招聘經(jīng)驗型人才，應(yīng)適當吸收應(yīng)屆畢業(yè)生

一些民營企業(yè)比較傾向于招聘經(jīng)驗型人才，因為這樣可以解決企業(yè)的燃眉之急，但由于這些人的年齡、經(jīng)驗、閱歷等原因可能更多地形成了他們的思維定勢和固執(zhí)的價值觀念；而應(yīng)屆畢業(yè)的大學生們往往年輕氣盛，思維活躍敏捷，又受過多年正規(guī)系統(tǒng)的教育，掌握了較深的專業(yè)知識，對公司的未來具有重要意義，其可塑性使他們能夠成為企業(yè)文化的傳承者、推動者、創(chuàng)新者。

6.不光只培訓(xùn)新員工，也可以向新員工學習

一些民營企業(yè)只注重新員工的培訓(xùn)以及同化導(dǎo)向，但卻忽略了新員工會帶來不同的價值觀和新知識、新觀點、新思路、新方法。比如外聘優(yōu)秀的技術(shù)人才、營銷專家和管理專家，他們將帶給組織“技術(shù)知識”、“客戶群體”和“管理技能”，這些往往都是無法從書本上直接學到的巨大財富。再比如從其他優(yōu)秀公司過來的新員工，能夠帶來優(yōu)秀公司的經(jīng)營思路、企業(yè)文化、管理制度等值得學習的東西。因此，在招聘過程中，人力資源管理者應(yīng)當有這樣的意識：多了解信息，善于總結(jié)應(yīng)聘者的好建議。

民營企業(yè)的人力資源管理必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，由戰(zhàn)術(shù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變。根據(jù)本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、文化特點和發(fā)展戰(zhàn)略，制定人力資源管理的方法、技術(shù)和相應(yīng)的策略。所以，民營企業(yè)要建立切實可行的戰(zhàn)略管理體系，從戰(zhàn)略高度推動人力資源管理體系的變革。在企業(yè)內(nèi)部建立能夠與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的科學的人力資源管理子戰(zhàn)略，促進企業(yè)發(fā)展和管理水平的提升，增強企業(yè)的核心競爭力。

案例

華為的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

華為曾經(jīng)是一家名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)，但在短短的十幾年間，它已發(fā)展成為利潤率、研發(fā)投入率都居于領(lǐng)先地位的中國電子信息百強企業(yè)之一。究其成功的原因，重要的因素之一是按照戰(zhàn)略規(guī)劃目標，制定了人力資源規(guī)劃并大規(guī)模進行相關(guān)人才儲備。

華為創(chuàng)業(yè)之始僅有10多人，后逐步增加到100多人，20世紀90年代中期以后，在確定了“華為將長期專注于通信網(wǎng)絡(luò)從核心層到基礎(chǔ)層整體解決方案的研究開發(fā)，同時以標準的中間件形式向用戶提供開放的業(yè)務(wù)平臺，并關(guān)注寬帶化、分組化、個人化的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向”的戰(zhàn)略發(fā)展方向之后，華為進行了人力資源的規(guī)劃，開始了大規(guī)模的人才引進和儲備。

值得關(guān)注的是，華為對人力資源的規(guī)劃并不是一成不變地，按照供給和需求的預(yù)測做出的，而是更多地從切斷競爭對手人才補給的戰(zhàn)略高度出發(fā)制定實施的。正是這一基于人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略舉措，為華為的發(fā)展奠定了雄厚的基礎(chǔ)，同時也對其他競爭對手造成了巨大的壓力。