合伙制的共贏

合伙制的共贏

管理層派系之爭

民企高層沖突管理的策略

民企組織架構的變革

民營企業的交接班時代

天下大勢，分久必合，合久必分。《三國演義》卷首語十分形象地闡釋了民營企業的合伙制。一個企業在籌建過程中，幾個人往往是因為志同道合而走到了一起，后來“志不同、道不合”了，分開也是必然。或許每個人都掌握了大量的資源，資金、技術、人脈、管理方法，但待在一起時可能發揮不出應有的作用，反倒在分開后每個人都可能會爆發出潛在的能量，因此在這方面并不能單純地以成敗論英雄。

合伙經營是許多民營企業的常見模式，合伙創業比單干要容易成功，風險也會小很多。“一個好漢三個幫”，一個人的力量總是有限的，在市場競爭日益激烈的情況下，合伙創業更容易成功。從表面上看，單干決策果斷，沖勁很大，且能靈活應變，但其缺點也是顯而易見的：資金難以籌集、決策容易失誤、發展后勁不足等。雖然合伙創業也存在決策遲緩、管理成本增大等缺點，但合伙創業者可以在資金、知識技能、關系資源等方面進行整合，如果合伙人志趣相投，股權結構和企業制度設置合理的話，創業者就很容易將企業經營做大。

案例

微軟帝國的兩位創始人

在微軟創始之初，與比爾·蓋茨并肩的另一位重要人物就是保羅·艾倫。1975年，保羅·艾倫和比爾·蓋茨共同創辦微軟。為了公平劃分股份，兩位創始人靠比拼各自編寫的編譯器代碼數量來進行分配。最后年長的艾倫心甘情愿地得到比自己年紀輕的蓋茨稍少的股份，占了40%。艾倫是一個喜歡技術的人，所以他專注于發展微軟新技術和新理念。蓋茨則以商業為主，銷售員、技術負責人、律師、商務談判員及總裁由他一人全攬了，兩位創始人配合默契。

但好景不長，1983年，時任微軟副總裁的艾倫因為發現身體有癌變的跡象，于是離開了微軟，但他依然享受到了源源不斷的財富。到目前為止，他的所有財富基本來自微軟股票的水漲船高。他始終在不停地拋售，但仍趕不上股票的漲勢，1998年初，艾倫賣掉了60萬股微軟股票，獲現金24.6億美元，目前他仍持有微軟6.4%的股份。而微軟在蓋茨的領導下，業務呈幾何級放量增長，終于建立了IT王國。

一、“合伙制”的組織架構，在民營企業創業期較為常見

幾個相熟的志同道合的人，或出錢，或出力，或貢獻技術，或提供市場渠道，以合約制的方式走到一起，“風風火火闖九州”。當然，它所帶來的企業治理方式，必然是十分松散的僅以“章程”制約的“一紙契約”。

“合伙制”在組織形式、凝聚力等方面具有一些優勢。

（1）合伙組織形式簡單，集資迅速靈活，創辦手續簡便且費用很低。

（2）合伙人內部關系緊密，成員較穩定，內部凝聚力較強。創業期間千頭萬緒，兩個人，甚至更多的人共同創業，則可以分工合作，促進創建的有效進行，并順利展開經濟活動。

（3）合伙人負無限責任，雖增大了個人風險，但也有利于刺激合伙成員的責任心，鞏固合伙組織的信任。合伙人各有特長和資源，因此可以取長補短，各自負責特定的工作，并且實施較為復雜的創業構想與計劃，規模也比單槍匹馬大很多，而發展速度上，也遠遠優于單打獨斗的企業。

（4）合伙企業有較大實力，可以進入起點相對較高的行業，也因此可以承擔較大的市場壓力與風險。實踐證明，合伙是創業的最好形式。

案例

合伙制企業遍地開花

美國的波音公司就是合伙創立的。我國民營經濟最發達地區之一的溫州，目前有民營有限責任公司2萬多家，其中絕大部分為中小企業。但從數量上講，民營中小企業主要以個人業主制企業和合伙制企業（溫州的股份合作制企業中大部分實質上是合伙制企業）為主。

二、民營企業實行“合伙制”，也要注意規避風險

很多創業者在選擇“合伙人”時，總喜歡在熟悉的“圈子”里找，憑著親朋關系結盟創業是中國大多創業者的選擇。其結果是，有的成了“天作之合”，有的則成了“貌合神離”。

由于彼此熟悉了解，合作伙伴在創業初期經常憑感情做事，對于企業中出現的經營方向、用人問題、財務問題等也大都以忍讓、和解的方式處理，而忽視了必備的契約簽訂和嚴格的約束制度。隨著企業的成長，這種工作關系引發的矛盾和問題會逐漸顯露，不僅不利于企業的快速發展，有時甚至會導致企業步入破產境地。合伙人既沒有規范的意識，又沒有達成一致意見，在管理中就逐漸形成相互推諉、相互不睬及相互扯皮現象，企業難以發展，最終導致“三個和尚沒水喝”的必然結果的發生。

重要提示

在這種境況下，民營企業要突破瓶頸，就必須消除彼此相克的因素，形成更強的力量，要求合伙人及股東重新冷靜下來，思考并協商這些問題，及早統一思想達成共識，把企業從困境中解救出來。

案例

“分久必合，合久必分”的典型

在筆者的管理咨詢過程中，曾遇到這樣一家機械公司。這家公司的三個合伙人許某、秦某、林某以自然人的身份分別占有34%、32%和33%的股份，彼此之間差別不大。2008年，該公司第一次增資擴股，注冊資金由100萬元擴大至1000萬元，股東由3人變為6人，許某等三位元老的股份則都拉平為22%，各自再無差異。當年12月，這家公司向中國證監會提出上市申請，進入上市輔導期。

但好景不長，隨著企業規模越做越大，該高層的幾個合伙人之間就企業的經營方向到底該采取專業化還是多元化等問題產生了爭執。一種意見認為，企業應當利用資金和技術研發優勢，在鼎盛時期開辟新的產品市場和資本市場，更快地促進公司規模的擴大；另一種意見則是，公司作為行業領跑者，具有許多發展的潛力和市場機遇，但現有的人才儲備、管理經驗和技術條件都不足以支持其向多元化和風險投資、資本經營等方面拓展。這種情況表明，無論是該公司的內部還是外部，都存在一種盡快改善股本結構的主客觀要求。

“戰爭”終于在2009年5月爆發。當時，幾個合伙人為誰進誰退久爭不決，鬧得幾敗俱傷后，終于商定共同退出，將公司易幟于他人。此時的公司，元氣大傷，上市計劃長期擱淺；而幾個曾經的合伙人，也從此形同陌路，再也不相往來。

三、合伙人之間精誠合作才能共贏

作為一種常見的企業治理方式，合伙制既然無法避免，那么，如何把握合伙創業中的關系尺度，盡量避免經營管理中的矛盾沖突升級，就是一件極為重要的事情。具體的實踐過程中，其實有著一些規律可以借鑒。

1.選擇志同道合并能夠同甘共苦、互相兼容的“盟友”

既然是雙方或多方共同投資創業，就要考慮性格是否能夠兼容；要考慮在業務及經營管理政策乃至作風上，是否可能達成一致，如果不能，又是否是自己所能忍受的；還要考慮價值觀是否相近；另外，也要考慮自己是要成為大股東掌握最終決策權，還是要讓“盟友”做大股東。

2.簽署股份合作合同，在合同中明確約定撤資退出的代價

在股東間的合作中，仍然可能有許多因素導致“盟友”的背叛。在這種情況下，就很有必要為“盟友”可能發生的背叛設置處罰的代價。簽署股份合作合同，在合同中明確約定撤資退出的代價，損害大家及企業利益的代價，轉讓或并購他人股份的條件等。有如此約束存在，任何人在背叛時就需要反復掂量了。

3.在組織結構的設計上，應該盡量避免可能預見的損失

在創業過程中必須明確的幾個原則是：“朋友≠合伙者”、“先小人后君子”、“親兄弟明算賬”。在組織結構的設計上，應該盡量避免可能預見的損失，在企業內部應該將權力適當地分散與集中，由科學的分工和權力制衡機制來實施管理。特別是伴隨著企業由創業期走向發展期，企業在分配方式、企業組織、企業文化、領導方式、經營戰略等方面都要相應地做出新的調整。

案例

華帝燃具的成功之道

合伙制企業也有做得長久的、成功的典范。1992年，來自中山市的7個農民湊在一起，合伙成立“中山華帝燃具有限公司”。股權設置上，村里占30%，余下的7人平分，各占10%。7位老板都沒有讀過大學，但他們遵循“各盡所能，各取所長”的基本原則，進行了合理的簡單分工，每人兼任一個部門經理。同時，他們實行民主集中制，在重大決策問題上，7個人中有4個人贊成即算通過，徹底杜絕了個人獨裁決策的失誤，從制度上保證了華帝長期的健康發展。他們還約定了“不許親屬進華帝”的“君子協定”，從制度上堅決根除個別董事培植親近勢力的可能性。

華帝燃具幾個合伙人之間有著比較牢固的“契約制”，此種情形并不多見。大量的合伙制企業都存在著股權平均分配、江山輪流做、沒有強勢的靈魂領導人物等問題，這恰恰是一些合伙制企業不能長久的癥結所在。

重要提示

民營企業要把最基本的責任權利界定清楚，尤其是股權、期權和分紅權，此外還包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等與團隊成員利益緊密相關的事宜。另外，要時刻保持團隊成員間通暢的溝通渠道。

無論民營企業發展到什么階段，都要組建有核心主導的創業團隊，承認核心人物的領袖地位，對于這點認識合伙人不可動搖。成員要有共同的目標遠景，認同團隊將要努力的目標和方向，同時還要有自己的行動綱領和行為準則；同時，要以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。

管理層派系之爭

有人的地方就有江湖，這是王家衛導演的電影《笑傲江湖》里的一句經典臺詞。任何一家公司，如果想獲得可持續的健康發展，必須遵守“公司利益至上”的原則。如果民營企業管理層各成員之間在管理目標、管理理念、管理風格、管理手段等方面差異太大，分歧就不可避免。但不管其間有多少風生水起、復雜曲折的橋段，管理層派系之爭本質上就是一個博弈。

民營企業管理層之間的博弈，不管誰勝誰敗，一個基本的結論就是一方勝利的同時就有另一方的失敗作為代價。從公司全局來看，派系之爭影響了管理層的凝聚力，消耗了戰斗力，純屬于管理內耗，這樣的博弈無論結局如何都對整個公司的發展沒有任何好處。

案例

豐田公司的“派系門”

2010年4月14日，《華爾街日報》一篇文章爆出“豐田管理層派系之爭”的消息：豐田汽車公司的質量危機暴露并加劇了由來已久的內部不和，這場較量使豐田創始家族與一批職業管理人員對立起來，雙方都指責對方令公司陷入了困境。短短幾個小時之內，Google相關搜索結果已近兩萬條。真是一波未平，一波又起，尚未從“質量門”中走出來的豐田汽車公司又陷入了“派系門”。

赫赫有名如豐田這樣的跨國公司巨頭，公司危機時刻尚未過去，內部怎能再起爭斗？顯然這是豐田公司內部兩大派系長久以來的博弈在關鍵時刻的凸顯，這不僅嚴重阻礙了公司的自身發展，也給其他公司敲響了一記公司管理的警鐘。

一、民企管理層派系之爭

1.民營企業產生派系之爭大多是因為利益之爭

在民營企業中，任何派系之間的爭斗都源于一個或多個的動機，這些動機又源于各自利益，在民營企業各個股東或“老板”的博弈中，就成為整個事件的“誘因”。比如管理層個人晉升任免、薪酬待遇、企業家名望的提高，或是部門利益、分公司利益、甚至是對公司利益不同的理解等。

重要提示

不同派系的這些利益如果不服從于公司整體長遠利益的大“利”，那么一場派系之爭在所難免。

2.民企出現派系之爭，源于管理者爭奪管理權

民營企業的派系之爭中，至關重要的就是爭奪企業管理權。沒有“權”不成其為派系，更不可能成為派系之間博弈的參與者。當派系雙方謀斷已成，布局已完，那么當時機來臨，“權”的使用就成為了真正的博弈工具。同時，管理權的使用也意味著這場博弈已經到了最為關鍵的決策時刻，每個派系都會慎重地考慮。因為，當權力使用完畢的時刻也是塵埃落定、終見分曉的時刻，博弈的結果也已經顯現出來。

3.民企派系之爭極容易引發企業內訌

管理層對于民營企業來說，相當于“領頭羊”的地位，公司發展戰略定位、業績目標的實現、綜合效益的提升都依賴管理層團隊的團結努力。只有管理層精誠團結，形成核心凝聚力，整個公司才能在管理層的帶領下形成核心競爭力。而派系之爭無形之中會離間這種團結，瓦解公司核心競爭力，最終將公司帶入一條四分五裂的不歸之路，就像太平天國取得短暫的勝利，卻因為派系爭權奪利導致慘敗一樣。試想一下，管理層派系之間忙于明爭暗斗，你來我往，在進行重大決策時如何能夠將公司利益而不是本派利益放在第一位？在管理實踐中又如何做到從公司角度而不是本派角度出發看問題？派系之爭，最后的結果是無論哪一派獲勝，對公司的影響都是造成分裂而不是產生凝聚。

案例

兩虎相爭，孰輸孰贏

去年，楊先生帶領自己的人馬跳槽至一家從事電機制造的民營企業，擔任副總裁一職。初來乍到的他雄心勃勃，準備一顯身手，大干一場。他希望幫助公司打敗競爭對手，成為行業的領頭羊。

可是楊先生進入公司后才發現，公司另外一位副總裁麥先生掌握了其中兩項主要業務，分配給自己的雖然有四項業務，但卻是一些盈利模式還不清晰的業務部門。

麥先生是公司總裁的親戚，在公司中地位穩固，深得總裁的信任。自從楊先生帶領人馬來到這家公司后，公司自然而然就形成了兩大派系：一派以麥先生為首，另一派以楊先生為首。

兩個派系的員工，表面上大家和平相處，實則暗地里都在較勁。

半年前，公司新成立了芯片產品部，由楊先生負責這個部門。芯片是公司非常看重的一項業務，楊先生深知自己責任重大。5月份，芯片正式進入市場。直到8月份，芯片的銷售情況一直良好。在這種情況下，公司認為芯片的市場潛力很大，于是推出了第二代芯片產品。

第二代產品的銷售量并沒有預料中的好，從8月份開始，芯片的銷量一直下滑，原因是客戶在使用第二代產品時，發現產品有一些小問題。因為技術部門掌握在麥先生手中，楊先生找到麥先生，希望他們能盡快解決這些問題。

麥先生認為，影響銷售量的并不是質量問題，而是產品部的銷售工作沒有做到家，質量問題只是他們為銷量下滑找的借口。第二代產品已經比第一代產品要先進很多，這些小問題并不會對產品的使用產生很大的影響，而且客戶可以接受第一代產品，為什么不接受改良后的第二代產品呢？再說，改進技術并不是很容易的事情，技術部門還要研發其他的新產品，哪里有多余的人員和時間來專門做這個事情。

麥先生答應楊先生會盡快改進技術方案。楊先生走后，麥先生把事情告訴了技術部門的主管，要求他們以新產品的研發為主，有時間就改進芯片的質量問題。技術部門的主管看見是芯片產品，也沒有把它當作緊急事情來處理。

楊先生一直催促技術部門盡快解決問題，得到的答復卻是“技術部門最近正在研發新產品，非常忙，產品的改進還需要一段時間”。

兩個月后，客戶對產品質量的投訴越來越多，產品的銷售量繼續下滑。無奈之下，楊先生向總裁反映了這個情況，總裁當即要求技術部門立刻解決這個問題。一周后，新的技術方案出來了，產品質量穩定了很多。但是此時客戶已經對新產品產生了懷疑，即使楊先生使出渾身解數，做了很多促銷活動，也一直不見成效。

公司總裁原本對芯片產品寄予了很大的期望，現在因為兩個派系之間的競爭，新業務一蹶不振。麥先生和楊先生，都是公司的主力干將。兩虎相爭，不論誰勝誰負，最后的輸家都是公司。

4.民企要結束“藩鎮割據”，就要建立科學的管理機制

民營企業的派系之爭中，各個老板都為了樹立自己的權威，各自不買賬，形成“藩鎮割據”，演變成利益小集團。這是一種管理內耗，輕者消耗公司的元氣，造成短期管理混亂，重者則會造成管理層動蕩、公司業績下滑、股東員工收益降低、品牌形象受損等不良后果。從公司治理的角度來說，當一個公司內部的利益、權力配比出現失衡時，派系就會產生，經過一番博弈，最終達到一個新的平衡。

重要提示

公司的管理，其關鍵在于形成一個動態的相互制衡的平衡機制，而這個機制只應服從于公司的利益。只有公司的管理層統一觀念，將公司利益放在第一位，才能避免派系之爭，終止“藩鎮割據”的局面。

二、民營企業管理層如何化解派系之爭

派系之爭是公司管理的天敵，但只要冷靜分析，仍是可以找出化解之道的。公司的核心是人才，管理層則是管理人才的人才，公司的管理歸根結底是人的管理，因此最重要的是建立起一套公司戰略導向的人力資源管理體系。

1.民營企業要形成具有凝聚力的企業文化

企業文化是公司最深層次的理念，每家公司都有其獨特的文化理念，這種獨特的理念需要得到全公司的高度認同。一家民營企業的企業文化是在其創立、成長歷程中逐漸形成的性格和精神，這種性格和精神是對管理層認識層面的凝聚，是將管理層統一到“公司利益至上”這個觀念下的一面旗幟，好的企業文化是能夠形成公司凝聚力的。

2.民企管理層要齊心實現公司的發展戰略

發展戰略是公司前進的方向，是管理層努力的目標。民營企業的管理層之所以出現派系，很重要的原因就是對公司發展戰略的認識差異或者理解差異。一個好的戰略應該是能夠將公司帶上一個新的發展臺階，并且目標明確可細分。這樣，管理層才能夠在戰略的指引下，明確分工，各司其職，朝著一個方向努力，公司組織架構由此而清晰明了。也就不易出現管理層之間利益、權力配比的失衡，造成派系之爭。

3.民企要建立預防派系之爭的管理制度

無規矩而不成方圓，制度就是公司內部為了實現目標而制定的“游戲規則”，這個規則的制定是為了形成一種環境，讓彼此之間的行為可預期。民營企業的管理層既是這個規則的制定者，也是執行者，因此在制度的制定時，就應預想到如何讓制度成為預防內部派系之爭的有效手段。比如公司的崗位職責制度、招聘制度、績效管理制度、薪酬制度、選拔任免制度等，都應服從于公司的發展戰略，通過民營企業管理層共同制定的這些制度來約束“權”的濫用，達到約束派系行為的目的。

4.用良好機制化解民企內部的矛盾爭端

制度的生命力在于執行，執行力是保障公司戰略目標實現的關鍵所在。在民營企業復雜的管理中，管理層之間難免出現分歧，如果沒有健全的機制疏導化解這種分歧，那么分歧必然積累成為派系之爭。而如果有完善的爭端解決機制、矛盾化解機制、危機處理機制等，管理層之間的分歧大多會化解于無形之中，而不會在日后造成嚴重后果。因此，完整、有效的問題解決機制是化解管理層派系之爭的保障之道。

民企高層沖突管理的策略

民營企業規模的擴大和經濟環境的復雜化導致了決策環境的日趨復雜性，企業決策者僅靠個人智慧已難以為企業做出正確決策，現代組織的成功更加依賴于整個團隊的表現，尤其是高層管理團隊。沖突作為組織中的一種普遍現象，同樣存在于民營企業管理層。對我國民營企業高管來講，如何有效地解決沖突，促進高管的持續發展，從而提高企業高管績效和企業績效，成為民營企業管理層一個亟待解決的問題。

一、民營企業管理團隊沖突的外在表現

由于大多數民營企業高層管理團隊沖突管理機制尚不健全，高層沖突經常會表現出破壞性的特點，主要體現在以下三方面。

（1）民營企業“一把手現象”嚴重，“家族”和“親緣化”特征明顯，企業內部信任主要依據血緣關系的親疏排序，進而導致高管之間爭奪權力、排斥異己現象嚴重。

（2）許多民營企業中的企業文化和戰略建設處于一種蒼白狀態。一些民營企業家自身的文化素質較低，忽視企業文化和戰略建設的重要性。管理層缺少統一的目標做指導，從而引發各成員間的任務沖突，進而引發關系沖突，嚴重影響企業的戰略決策。

（3）“空降兵”與既有高管人員之爭。主要表現在：資質閱歷、教育背景差異引發的沖突；薪資差異和權力差異引發的沖突；在企業戰略規劃及價值觀方面的差異，導致管理決策中出現的沖突。

案例

“空降兵”為何難有作為

經過人力資源獵頭的運作，外企出身的李先生“空降”來到這家銷售額逾五千萬元，生產陶瓷的公司擔任副總經理。他信心十足地進行企業營銷資源的整合、人力資源的整合以及調整分支機構。但逐漸地，激情被煩躁和不安代替了。

公司一個較大的區域市場發生大量竄貨，根據以前的制度，理應處罰該經銷商10000元。可是公司另外一個股東和這個經銷商關系很“鐵”，這個股東振振有辭：“走個過場威懾一下算了，當年這個經銷商為公司出了不少力，一直銷量不錯。”

在一位創業元老級親戚的大力游說下，作為副總經理的李先生也沒能頂住壓力，在一個銷量很好的區域市場又增開了一家代理商。結果在兩家價格大戰下公司僅獲得微小的利潤，半年的銷量不如去年三個月。

李先生決定對公司員工進行培訓學習，可是公司卻因講師費用太高而放棄。于是他精心準備了兩場培訓講義，但需要洗腦的幾個領導都是亮個相就走了。

李先生計劃外招一位懂營銷的助手，企業老板直言不諱地說：這么多人為企業立下了汗馬功勞，他們更忠誠，不能外聘。于是一位四十多歲的中年男子當上了營銷總監，結果市場一塌糊涂。

李先生經過在這個民營企業里的一番折騰，認為如此下去，恐怕難有作為，沒等合同期滿，打報告走人了。

二、民營企業高層沖突的外在因素

民營企業高層沖突的誘因分為微觀層面和宏觀層面。

1.價值觀的差異性引發管理層沖突

高層成員的差異性，體現在如性別、任期、職能背景、年齡和文化等方面；而深層次的差異性則表現為諸如價值觀方面的差異。

民營企業的決策往往由民營企業家個人決定，他們很難接受其他高層成員的建議，這嚴重削弱了企業高層成員對決策的關心和參與，降低了決策的質量和高層成員的熱情。

2.民企組織體系的缺陷引發管理者沖突

民營企業組織體系包括其管理體制、人才結構、“空降兵”和企業文化。

民營企業的管理體制主要表現為“家族”和“親緣化”特征。這種重家族成員利益，輕外來人員利益的人才管理方式，使得高層成員根據血緣關系而形成不同的派系，凝聚力下降，形成關系沖突。

我國民營企業從整體上看依然面臨著管理隊伍素質不高、層次參差不齊的問題，在高層決策時，由于認知結構的不同就會導致意見不一致。

重要提示

由于民營企業的“家族”和“親緣化”特征，高層管理人員在年齡結構、教育背景、行業經驗以及個人氣質類型等方面跨度大，這就造成高層構成的異質性，也就不可避免地產生了群內沖突。

由于薪資差異、感知的權力差異等差異性的存在，“空降兵”與原管理團隊之間產生關系沖突。而工齡差異和價值觀差異不但導致關系沖突，也形成任務沖突。更重要的是，由于家族企業的“親緣化”特征，民營企業重家族成員利益，輕外來人員利益，不愿意讓家族外部人員參與到企業決策中來，因而無法真正調動外部管理人員的積極性，使得他們往往對于企業中各種決策產生抵觸，難以有效地將決策付諸于實踐。

中國的民營企業，特別是中、小型企業，沒有重視對企業文化和戰略的建設，沒有在企業內部形成統一的價值觀，因而在決策中就缺乏一個共同的發展目標和方向做指導，從而引發高層成員間的認知差異，進而引發關系沖突，嚴重影響企業的戰略決策。

案例

“國美”高管之爭

事情的起因是這樣的，在貝恩投資入股國美電器8個多月后，在國美電器正在走出危機恢復正增長的情況下，擁有31.6%股權的國美電器大股東在2010年度股東大會上突然發難，向貝恩投資提出的三位非執行董事投了反對票。

而由黃光裕控制的兩家控股公司，投票反對國美三位董事連任。但董事會一致同意推翻股東大會結果，重新任命那三人繼續擔任董事。

黃光裕要求召開臨時股東大會撤銷陳曉董事局主席職務、撤銷國美現任副總裁孫一丁執行董事職務。至此，黃光裕與國美電器現任管理層的矛盾大白天下。

國美宣布將對公司間接持股股東及前任執行董事黃光裕進行法律起訴，針對其回購公司股份中被指稱的違反公司董事的信托責任及信任的行為尋求賠償。

至此，勝負還沒分曉，雙方的爭斗越加激烈。

三、民企高層沖突管理與績效管理

針對民營企業高層沖突的特點，民企高層沖突管理需要從以下幾方面入手：

（1）針對“家族”式管理體制引發的高層沖突，民營企業要按現代企業制度的要求建立公司治理結構，人員結構應盡可能社會化，促進所有權與經營權的分離，建立有效的委托代理關系和科學的激勵與約束機制，為民營企業高管群體決策提供制度保障。

（2）針對“一把手現象”引發的普遍存在的問題，民營企業應做好合理的分權與授權，以調動其他管理層成員的工作熱情，培養下級才能，彌補上級才能的不足；這樣既能有效減少關系沖突，也可以合理利用任務沖突帶來的好處。

（3）針對高管團隊中家族成員之間以及家族成員與“空降兵”之間的沖突，民營企業應重視組織文化建設，塑造相互信任、公開交流以及具有團隊協作精神的企業文化，以此來培養和激發管理層成員的群體意識，使管理層成員把個人目標統一于企業目標，增強管理層凝聚力，同時要在企業內部形成民主化和科學化的決策機制。

（4）由于沒有明確的企業發展戰略，民營企業管理層成員之間普遍存在愿景差異，從而產生認知差異，進而引發任務沖突以及由此引發的關系沖突。民營企業應根據發展戰略的要求，制定出組織戰略，確定企業發展的目標。

因此，民營企業應著眼于高層績效的提高和管理層的持續運作，為如何更好地管理高層沖突提供戰略指導。

民企組織架構的變革

隨著民營企業迅速發展，其中一些企業不斷發展壯大，誕生了聯想集團、希望集團、遠大集團等一批技術先進、管理規范、理念超前的現代化明星企業。但是對相當一部分民營企業來說，它們基本完成了資本的原始積累，企業已有一定的規模，產品有一定的市場，它們正從“創業階段”向“持續成長階段”發展，從不重視管理到強烈要求學習和實施科學管理轉變，這些轉變都說明這些企業正面臨著二次創業。企業組織是企業可持續發展的根本保證，沒有科學的組織管理體系必定會阻礙企業目標的實現。筆者在管理咨詢過程中，通過對幾十家民營企業的實證分析，發現企業組織架構管理的現狀亟待改變。

一、民企組織架構存在著的制約發展的問題

1.民企高度集權與“家長式”管理

多數民營企業的決策和控制權牢牢掌握在所有者手里，其組織管理模式是建立在權力集中的“家長式”管理基礎上的。管理工作事無巨細、“一竿子到底”，使各級存在較強的依賴性，管理人員缺乏積極性與創新精神，工作被動、扮演“救火隊員”的角色。一般地說，公司在初創期，集權管理是必要的。但隨著公司規模的擴大，若再高度集權、單憑行政命令直線式管理企業，會產生許多弊端，如降低決策的質量、降低組織的適應能力、降低公司員工的工作熱情等。

2.民企高層管理幅度過大

高度集權的管理模式必然會造成主要高層負責人管理幅度過大，使其淹沒在日常事務中，不能用更多的時間和精力考慮公司的長期規劃與戰略問題。同時，也影響了部門之間的橫向協調，降低了管理工作的效率。

3.民企各部門劃分邊界不清、崗位職責不夠明確

民營企業若過分強調組織的靈活性，必然會犧牲規范性，造成管理混亂。部門邊界不清、接口不明，導致部門間配合差，工作相互推諉，各自為政，如制造企業的采購、生產、質量、技術、營銷主要部門之間關系不順等，這些都大大降低了組織運行的效率。

重要提示

有些民營企業尚未建立各級管理人員和各崗位的職責，這種狀況不利于規范各級管理人員和業務員的行為，使考核缺乏依據，不利于工作質量的提高；職責不明確，職權又不到位，不與利益掛鉤，使組織成員逐漸喪失責任感、主動性和積極性。

4.民企缺乏科學的管理體系，導致人浮于事

雖然民營企業強調組織監督，建立了如審計部、物控部、監理部、監察部等監督部門，但由于缺乏科學組織與管理體系，往往造成過度的或不恰當的監督，不僅使管理費用增加，而且易產生人浮于事的現象，根據實證調查所反映的情況看，實際效果并不理想。

二、民企組織架構如何進行改革

多數民營企業現有的組織架構是為眼前需要而設置的，而二次創業中的組織架構必須要以發展與戰略需要為依據，在充分利用信息技術、人力資源等基礎上進行設計。

1.民企要努力建立科學的公司治理結構

民營企業二次創業的目標是持續發展。在創業初期，不少民營企業是由家族成員或朋友共同發起的，但對產權沒有嚴格的界定。當企業發展到一定程度時，產權矛盾越來越突出，以至影響到企業的整體發展，因此，在二次創業的過程中必須及時解決這個問題。按現代企業制度的要求建立公司治理結構，組織行為與人員結構應盡可能社會化，促進所有權與經營權的分離，建立起有效的委托代理關系和科學的激勵機制與約束機制。

2.民企要向職能型組織轉變

二次創業過程中，民營企業首先應從“非管理分工”的簡單型組織向“管理分工”的職能型組織轉變。民營企業創業之初，出于降低人力成本考慮，往往實行“一人多職”的制度，缺乏專業分工，部分管理職能有缺位，但企業發展到一定的規模，管理的復雜度和協調的工作量決定了必須向管理職能化演變，否則，管理失誤的代價將遠遠超過節省的人力成本。同時，組織管理也應向科學管理、規范管理發展。

重要提示

當許多民營企業在實施規模經營與多元化戰略時，一般的職能制組織形式已不能勝任，應建立起與發展戰略相匹配的分權制組織形式，如產品事業部制組織結構、區域事業部制組織結構等。

三、民企如何變革和創建組織運行規則

民營企業在組織運作過程中，還要促成運行規則的變革，與企業發展戰略相對應，促使民企能應對愈加復雜的市場競爭。

1.民企要形成科學的決策機制

由于許多民營企業采取“家長式”的管理方式，企業里沒有形成決策集體或決策支持機構；下屬的業務性決策不是來自市場，而是來自老板的指令，當兩者發生矛盾時，一味地執行，往往會導致經營機會喪失和企業的經濟損失。因此，民營企業的二次創業必須要解決好這個問題，明確決策組織和職責而不僅僅是老板一人拍板，建立起科學決策程序和方法，如確定決策目標、進行市場與技術等調研、科學論證、選擇決策方案、實施和跟蹤決策等，以提高管理層決策的質量。

2.民企管理者要善于授權

這是民營企業在二次創業中亟需解決的問題。科學的管理制度的制定與實施決定了組織運作的效率，若輕視管理制度或執行過程中流于形式，必定會造成組織與管理的混亂，民營企業應在結合企業發展的目標和實際環境基礎上制定行之有效的管理制度，并由企業一把手帶頭嚴格執行。另外，高度集權是民營企業普遍存在的突出問題，二次創業中，應做好合理的制度分權與工作授權，以調動下級工作熱情，培養下級的才能和彌補上級才能的不足；同時，減輕主要決策者的負擔，使其能從事無巨細的事務中解脫出來，集中精力考慮企業戰略和處理例外問題。

案例

任用職業經理人拯救企業危機

柏明頓的客戶中，有一個生產中高端家具的民營企業。其發展也是依靠“家族式”管理模式，人情崗位比較多，在崗位安排和人員設置上是按照“親疏遠近”來安排的，因此家具廠的各項制度都得不到很好的實施。

該公司明顯存在的問題是：管理混亂，部門分工不明確。家具廠的“開朝元老”太多，在管理中誰都不服誰。有時候會出現一件事情兩種處理方法的情況，使員工左右為難。很多部門管理者沒有掌握管理的技巧和必要的技術。

該公司老板意識到管理危機后，便來尋求我們的幫助，后來根據我們顧問師的建議，該公司啟用了職業經理人管理模式，充分授權。果然，經過層層遴選，終于請來一位資深的職業經理人。該職業經理人對家具廠進行了一系列改革，原來混亂的管理局面有了明顯的改善，經營額大幅度提升，表現出強勁的發展形勢，渡過了危機。

3.用優秀的企業文化，增強企業的凝聚力

二次創業的民營企業應注重培養員工的歸屬感和認同感，弘揚以員工共同價值觀為核心的企業精神。筆者在多家民營企業調查診斷中了解到，大多數員工，包括管理人員，往往以外來的短期打工者的心態進入民營企業，缺乏對企業的認同感、歸屬感和價值感。因此，現代民營企業要改變那種光靠規章制度從外部約束員工、控制和監督員工的做法，通過塑造企業精神、培育優秀組織文化，來融合員工的理想、信念、作風、情操，培養和激發他們的群體意識，使員工把個人目標統一于企業目標，達到一種整合效果。《孫子兵法》中指出：“上下同欲則勝”，民營企業有了凝聚力，才能更好地實現組織目標。

4.民企要致力于創建學習型企業

未來的社會是信息與知識化社會，在這個經濟高速發展的時代，企業唯一持久的競爭力便是比競爭對手有更快的和更有效的學習能力。任何組織或個人，其行動是由一定的理論為指導的，而理論正確與否，以及指導理論為組織成員認同程度等對組織行動的結果都有著重要的影響，因此，組織本身需要學習。民營企業應努力成為學習型組織，創造出一種寬松的、趣味的、激勵性的、互動的學習氛圍，促使組織自覺、自愿地不斷接受新知識、新挑戰。

案例

讓員工爭當跑得最快的獅子

與柏明頓合作的客戶中，有這么一個民營企業。這家公司主要經營電視機、冰箱等家電產品，年產值超過一億元。這家公司快速發展十分引人關注，在保持經濟增長率的情況下，還得到80%以上的員工滿意度和不到3%的員工流失率，該公司的迅速發展堅持怎樣的管理理念？這家公司的人力資源部是這樣做的。

在選才標準上，這家公司十分青睞復合型人才。企業以建立學習型企業為宗旨，讓員工爭當跑得最快的獅子。該公司提出創建學習型企業，與大學緊密聯系，同時引入MBA課程體系，還按照國際培訓管理體系的要求建立了三級培訓體系，鼓勵員工進行自我學習和內部知識共享，以“師父帶徒弟”的形式保證知識的傳承和發展，不定期舉辦管理沙龍，促進內部的知識交流和共享。

只有業績出色的人，才有可能得到晉升。在人才的使用上“重學歷，更重能力”，通過嚴格的績效考評對員工進行科學合理的評價，通過競聘上崗和崗位技能競賽，在公司內部塑造出一個公開、公正、公平的“賽馬”機制，給予人才充分發展的空間，真正做到“人盡其才，才盡其用”。

5.民企要制定出長遠的發展規劃和戰略

許多民營企業曾經歷過組織的頻繁變動，其主要原因是缺乏戰略指導與組織規劃，結果是浪費了企業資源。因此，對于缺乏現代企業經營管理經驗的民營企業來說，更應在運用科學的方法和手段分析內外環境、借鑒國內外成功企業經驗的基礎上，根據企業可獲資源，制定出企業戰略，并據此制定出組織戰略，確定企業組織發展的目標、組織的演變過程、組織變化的要素等，引導民營企業組織健康地發展。

民營企業的交接班時代

從管理咨詢的實踐經驗上看，民營企業創業者對于將企業交給誰的問題，應該有一個理性的選擇，這種理性選擇的基本原則是：如果自己的后代中確實有能力足夠經營企業的人，那么就將企業交給自己的后代去經營；如果后代中沒有能夠經營企業的人，那么就應該將企業交給非家族血緣關系的能夠經營企業的人，也就是交給社會，自己的后代充其量只享受應有的財產權的收益。

重要提示

民營企業創業者在交班中，應該將確保企業存在和發展作為交班的第一要務，切不可在此問題上任人唯親，應該是任人唯賢，讓真正能保證企業存在和發展的人去運作企業。

一、民營企業家接班人存在的主要問題

我國于20世紀80年代成長起來的民營企業都面臨老一輩創業者或守業者對下一代的權力交接的問題。一個家族性質的民營企業“接班時代”已經悄然來臨，一場規模最大的財富遷移運動即將開場。有資料顯示，當前全國近50%的民營企業開始了新老交班。但當前民營企業在交班問題上普遍存在著一些問題。

1.部分民營企業缺乏優秀的接班人

一些民營企業正在遭遇“接班荒”，并且這種情況呈蔓延之勢在發展。其中困局主要有兩種情況：一是子女“志不在此”，自身不愿意接班；某大學為在校的家族企業子弟開了一個“少帥班”，29名學生中有26人的家族企業資產在千萬元以上，高的近億元。但出人意料的是，“少帥班”學生畢業后，竟無一人愿意回家協助父輩二次創業。這充分說明，在“父子不同心”的情況下，把企業交給子女，并不是上佳選擇。二是受重男輕女思想的影響，傳兒不傳女。因此一些民營企業家寧愿把企業賣掉，也不愿意女兒來接班，這意味著這些民營企業將面臨接班危機。

2.子女“能力不濟”，無法承擔接班重任

中國民間流傳著“富不過三代”一說，實際上，“富不過三代”并非中國特色，全球家族企業普遍面臨“窮孫子”問題。在美國，家族企業在第二代能夠存在的只有30%，到第三代還存在的只有12%，到第四代及四代以后依然存在的只剩3%了。葡萄牙有“富裕農民——貴族兒子——窮孫子”的說法，西班牙也有“酒店老板，富人兒子，討飯孫子”的說法，德國則用三個詞“創造、繼承、毀滅”來代表三代人的命運。

重要提示

香港中文大學的一項研究顯示，香港大企業的領導人把權力移交給下一代接班人之后，在交班后的8年期間，企業的股票回報率狂跌80%，反映出香港大型家族企業“富不過三代”的現象相當明顯。

3.職業經理人“水土不服”

盡管一些民營企業打破封閉式的“家族制”企業結構，建立職業經理人引入制度，推進民營企業從“家族制”向“現代企業制度”變遷，并成為發展和壯大我國民營企業的重要舉措。但我國職業經理人與民營企業之間的合作出現了明顯的困境，主要表現在兩個方面：一是家族企業不愿意聘請外人來管理公司，因為他們不太相信沒有血緣關系的人。由于白手起家，第一代企業家往往很自負，總覺得自己是最能干的，因此根本就不把職業經理人看在眼里。二是職業經理人也不愿意進入家族企業。因為沒有血緣關系，職業經理人不易融入家族企業中，尤其家族企業用人講究忠誠、信任，而非僅考慮績效，加上家族企業結構和文化的特殊性，使得職業經理人的才能不容易發揮，權益也不易受到公平合理的保障。

二、民營企業應注重接班人培養

民營企業普遍存在壽命短的“頑疾”，但其中緣由不僅僅在“富二代”本身，與民營企業自身的生存環境也不無關系。此外，資金問題更是直接關乎民營企業的生死存亡。因此，關注民營企業的生存與發展，不僅要幫助民營企業改進經營理念、提升管理水平，更重要的是，應當給他們提供一個更加有利的外部環境。

所以，民營企業要堅決破除人才成長和發展中的體制機制障礙，為接班人提供增長本事的好機會，營造尊重創新、崇尚創造的良好氛圍。建立職業經理人測評與推薦制度，加快企業經營管理人才職業化、市場化進程，著力提高企業經營者的整體素質。

當然，民營企業創業者后代中還是有具有企業家素質的人的，他們能夠運作企業，并保證企業生存與發展，也就是民營企業創業者后代中有“賢者”，民營企業的創業者可以通過自己的后代而實現交接班。應該說，這種交班模式最具有穩定性，能夠保證企業的可持續發展。

案例

“少帥”接班的企業治理

在“柏明頓”的客戶中，有這樣一家民營企業。這是一家服裝公司，經過二十多年的努力，如今已經發展成為一家具有品牌規模的集團公司。隨著父輩創業人員的激流勇退，其長子王先生當了接班人，出任總裁。

王先生接受過國內外的高等教育，文化水平較高，他認為公司要有更大發展，必須改鎮辦企業為股份公司。他一上任就將10余家核心企業緊密地聯合在一起，成立集團股份有限公司，同時打破家族管理模式，采取制度化、規范化、程式化的管理方式。在改制完成后，王先生籌資八千萬元改造流水線裝備。引進了日本的電腦上袖機、意大利仿手工制邊機、面料預縮機、立體整燙機等國際一流的生產專用設備。2001年，又投入數千萬元，從德國、法國、意大利、瑞士引進300多套國際一流智能化精品西服制作設備，保證了西服300多道制作工序達到高標準，實現了服裝廠西服制作史上的一場技術革命。

王先生還注重培養企業內部的設計師、制作師，并出重金聘請了國內外頂級設計師加盟。這些來自中國、意大利、韓國、日本的服裝設計名師同處一室，各運匠心，各展所長。公司率先在北京等三大城市開展定制高檔紳士西服業務，并建立了客戶電腦檔案。

經過少帥接班人的改革和管理，這家服裝廠已經成為內銷、外銷兩手硬，男裝、女裝雙管齊下，并在服裝本業和金融投資方面都有建樹的多元化集團企業。

三、培養民營企業接班人的主要途徑

很多民營企業創業者都希望自己親手創建的企業成為“百年老店”，而要想基業長青，就要選擇適合的接班人培養途徑。

要想培養接班人，筆者從管理咨詢過程中發現了幾種好方法。

1.“手把手”幫帶

很多企業家子女的知識水平比上代強，但最缺乏的就是經驗。于是“手把手幫帶”也成了現在不少企業家的日常工作。

案例

手把手培養接班人

萬向集團魯冠球，除了對事業執著，有魄力，有遠見外，這位財富巨人在培育接班人上的用心也為不少人所稱頌。

魯冠球的兒子魯偉鼎接受中學教育后，魯冠球特地把他送到新加坡學習了半年企業管理。回來后就開始每天帶著他一起上下班，手把手教他如何處理企業的各種事務。1992年底魯偉鼎就被他父親推上了集團副總裁的位置，1994年出任集團總裁，5年后又到美國讀書，現在已經上任集團CEO，并開始逐漸施展他的才能。魯冠球說：“我就一直鼓勵他，靠自己的能力，沒什么不可能的。”

2.“學院式”教育

民營企業家讓子女受高等教育，甚至特意送到國外留學，這樣的企業創始人很多。被稱為“草根”的第一代企業家希望把子女送到更好的學府，獲得更高更好的教育來應對全球一體化經濟。

案例

高學歷的“少帥”

蘇泊爾炊具公司的“少帥”蘇顯澤畢業于浙江大學，格蘭仕的新掌門人梁昭賢畢業于華南理工大學，娃哈哈宗慶后的女兒宗馥莉高中、大學都在美國受教育，橫店集團徐文榮的兒子徐永安曾留學日本。

劉暢是新希望集團董事長劉永好之女。在將女兒扶上臺前，劉永好早已經規劃了她的人生。1996年，年僅16歲的劉暢赴美求學，2002年獲得MBA學位后歸國。

3.“太子式”扶持

也就是民營企業家在自己精力旺盛時，就開始在合適的子女中，選定未來的接班人，當做重點培養對象，讓接班人留在身邊，進行多方面的鍛煉。

案例

讓接班人從基層干起

金源集團的董事長黃如論是“太子式”教育的典型代表。在四個孩子中，黃如論選中了大兒子黃濤進行重點培養。22歲大學畢業后，黃濤就進入了公司，從基層干起，幾乎公司的每一個層面都干過。父親希望兒子要有博大的襟懷并堅守傳統之道，勇于開創。香港首富李嘉誠在兩個兒子才七八歲的時候，就專設小椅子，讓他們列席公司董事會，這種“太子式”培養看來還是有用的。

4.“試驗田式”磨練

這種“試驗田式”培養顯然是不錯的方式，給子女一片田地，自由發揮，成功了名正言順繼承公司，失敗了可以重新再來。或者讓子女從頭創業，體驗創業的艱辛和掌握一定的管理方法后，才把企業交給他。

5.“放養式”鍛煉

企業家的子女進自己的企業容易，要想進國際大公司可不是件容易的事，如果有能力，把子女送進世界500強，“偷”點秘笈回來壯大企業也是不少企業家培養孩子的方式之一。

案例

從多方面磨練接班人

萬事利集團董事長沈愛琴一開始就讓女兒屠紅燕讀企業管理類學科，畢業后并沒有要求其馬上回公司幫忙，而是把她送到日本一家大規模的紡織服裝公司研習了一年。在日本，屠紅燕從底層的工人做起，從縫紉車間到打版車間、品控部，身體力行地熟悉了紡織服裝業的整個生產流程。日本人嚴謹的工作態度對她產生了潛移默化的影響，日本企業在生產上分工細致明確，流程清晰，各個環節都重視監督，這些都被她運用到了萬事利服裝公司的管理當中。

思考題：

1.你是怎樣看待培訓民營企業接班人問題的？

2.你認為民營企業接班人培養方式，哪種更適合你的企業？