定位理論

中國制造向中國品牌成功轉型的關鍵

歷史一再證明，越是革命性的思想，其價值被人們所認識越需要漫長的過程。

自1972年，美國最具影響力的營銷雜志《廣告時代》（AdvertisingAge）刊登“定位時代的到來”（ThePositioningEraCometh）系列文章，使定位理論正式進入世界營銷舞臺的中央，距今已41年。自1981年《定位》（Positioning）一書在美國正式出版，距今已經32年。自1991年《定位》首次在中國大陸出版（其時該書名叫《廣告攻心戰》）距今已經22年。然而，時至今日，中國企業對定位理論仍然知之甚少。

表面上，造成這種現狀的原因與“定位理論”的出身有關，對于這樣一個“舶來品”，很多人還未讀幾頁就迫不及待地討論所謂“洋理論”在中國市場“水土不服”的問題。其根本原因在于，定位所倡導的觀念不僅與中國企業固有思維模式和觀念存在巨大的沖突，也與中國企業的標桿-日韓企業的主流思維模式截然相反。由于具有地緣性的優勢，以松下、索尼為代表的日韓企業經驗一度被認為更適合中國企業。

從營銷和戰略的角度，我們把美國企業主流的經營哲學稱為A（America）模式，把日本企業主流的經營哲學稱為J（Japan）模式。總體而言，A模式最為顯著的特點就是聚焦，狹窄而深入；J模式則寬泛而淺顯。簡單討論二者的孰優孰劣也許仁者見仁，很難有實質的結果，但如果比較這兩種模式典型企業的長期盈利能力，則高下立判。

通過長期跟蹤日本企業和美國企業的財務狀況，我們發現，典型的J模式企業盈利狀況都極其糟糕，以下是日本六大電子企業在1999～2009年10年間的營業數據：

日立銷售收入84200億美元，虧損117億美元；

松下銷售收入7340億美元，虧損12億美元；

索尼銷售收入6960億美元，稅后凈利潤80億美元，銷售凈利潤率為1.1%；

東芝銷售收入5630億美元，稅后凈利潤4億美元；

富士通銷售收入4450億美元，虧損19億美元；

三洋銷售收入2020億美元，虧損36億美元。

中國企業普遍的榜樣、日本最著名六大電子公司10年間的經營成果居然是虧損108億美元，即使是利潤率最高的索尼，也遠低于銀行的貸款利率（日本大企業全仰仗日本政府為刺激經濟采取對大企業的高額貼息政策，資金成本極低，才得以維持）。與日本六大電子企業的虧損相對應的是，同期美國500強企業平均利潤率高達5.4%，優劣一目了然。由此可見，從更宏觀的層面看，日本經濟長期低迷的根源遠非糟糕的貨幣政策、金融資產泡沫破滅，而是J模式之下實體企業普遍糟糕的盈利水平。

定位理論正由于對美國企業的深遠影響，所以成為“A模式背后的理論”。自誕生以來，定位理論經過了四個重要的發展階段。

20世紀70年代：定位的誕生。“定位”最為重要的貢獻是在營銷史上指出：營銷的競爭是一場關于心智的競爭，營銷競爭的終極戰場不是工廠也不是市場，而是心智。心智決定市場，也決定營銷的成敗。

20世紀80年代：營銷戰。20世紀70年代末期，隨著產品的同質化和市場競爭的加劇，艾·里斯和杰克·特勞特發現，企業很難僅通過滿足客戶需求的方式在營銷中獲得成功。而里斯早年的從軍經歷為他們的營銷思想帶來了啟發：從競爭的極端形式-戰爭中尋找營銷戰略規律。（實際上，近代戰略理論的思想大多源于軍事領域，戰略一詞本身就是軍事用語。）1985年，《商戰》（MarketWarfare）出版，被譽為營銷界的“孫子兵法”，其提出的“防御戰”“進攻戰”“側翼戰”“游擊戰”四種戰略被全球著名商學院廣泛采用。

20世紀90年代：聚焦。20世紀80年代末，來自華爾街年復一年的增長壓力，迫使美國的大企業紛紛走上多元化發展的道路，期望以增加產品線和服務的方式來實現銷售和利潤的增長。結果，IBM、通用汽車、GE等大企業紛紛陷入虧損的泥潭。企業如何獲得和保持競爭力？艾·里斯以一個簡單的自然現象給出了答案：太陽的能量為激光數十萬倍，但由于分散，變成了人類的皮膚也可以享受的溫暖陽光，激光則通過聚焦獲得力量，輕松切割堅硬的鉆石和鋼板。企業和品牌要獲得競爭力，唯有聚焦。

21世紀：開創新品類。2004年，艾·里斯與勞拉·里斯的著作《品牌的起源》（TheOriginofBrands）出版。書中指出：自然界為商業界提供了現成模型。品類是商業界的物種，是隱藏在品牌背后的關鍵力量，消費者“以品類來思考，以品牌來表達”，分化誕生新品類，進化提升新品類的競爭力量。他進一步指出，企業唯一的目的就是開創并主導新品類，蘋果公司正是開創并主導新品類取得成功的最佳典范。

經過半個世紀以來不斷的發展和完善，定位理論對美國企業以及全球企業產生了深遠的影響，成為美國企業的成功之源，乃至成為美國國家競爭力的重要組成部分。

過去41年的實踐同時證明，在不同文化、體制下，以“定位理論”為基礎的A模式企業普遍具有良好的長期盈利能力和市場競爭力。

在歐洲，20世紀90年代初，諾基亞公司受“聚焦”思想影響，果斷砍掉橡膠、造紙、彩電（當時諾基亞為歐洲第二大彩電品牌）等大部分業務，聚焦于手機品類，僅僅用了短短10年時間，就超越百年企業西門子成為歐洲第一大企業。（遺憾的是，諾基亞并未及時吸收定位理論發展的最新成果，把握分化趨勢，在智能手機品類推出新品牌，如今陷入新的困境。）在日本，三大汽車公司在全球范圍內取得的成功，其關鍵正是在發揮日本企業在產品生產方面優勢的同時學習了A模式的經驗。以豐田為例，豐田長期聚焦于汽車領域，不斷創新品類，并啟用獨立新品牌，先后創建了日本中級車代表豐田、日本豪華車代表雷克薩斯、年輕人的汽車品牌賽恩，最近又將混合動力汽車品牌普銳斯獨立，這些基于新品類的獨立品牌推動豐田成為全球最大的汽車企業。

同屬電子行業的兩家日本企業任天堂和索尼的例子更能說明問題。索尼具有更高的知名度和品牌影響力，但其業務分散，屬于典型的J模式企業。任天堂則是典型的A模式企業：依靠聚焦于游戲機領域，開創了家庭游戲機品類。盡管任天堂的營業額只有索尼的十幾分之一，但其利潤率一直遠超過索尼。以金融危機前夕的2007年為例，索尼銷售收入704億美元，利潤率1.7%；任天堂銷售收入43億美元，利潤率是22%。當年任天堂股票市值首次超過索尼，一度接近索尼市值的2倍，至今仍保持市值上的領先優勢。

中國的情況同樣如此。

中國家電企業普遍采取J模式發展，最后陷入行業性低迷，以海爾最具代表性。海爾以冰箱起家，在“滿足顧客需求”理念的引導下，逐步進入黑電、IT、移動通信等數十個領域。根據海爾公布的營業數據估算，海爾的利潤率基本在1%左右，難怪海爾的董事長張瑞敏感嘆“海爾的利潤像刀片一樣薄”。與之相對應的是，家電企業中典型的A模式企業-格力，通過聚焦，在十幾年的時間里由一家小企業發展成為中國最大的空調企業，并實現了5%～6%的利潤率，與全球A模式企業的平均水平一致，成為中國家電企業中最賺錢的企業。

實際上，在中國市場，各個行業中發展勢頭良好、盈利能力穩定的企業和品牌幾乎毫無例外都屬于A模式，如家電企業中的格力、汽車企業中的長城、煙草品牌中的中華、白酒品牌中的茅臺和洋河、啤酒中的雪花等。當前，中國經濟正處于極其艱難的轉型時期，成敗的關鍵從微觀來看，取決于中國企業的經營模式能否實現從產品貿易向品牌經營轉變，更進一步看，就是從當前普遍的J模式轉向A模式。從這個意義上講，對于A模式背后的理論-定位理論的學習，是中國企業和企業家們的必修課。

令人欣慰的是，經過20多年來著作的傳播以及早期實踐企業的示范效應，越來越多的中國企業已經投入定位理論的學習和實踐之中，并取得了卓越的成果，由此我們相信，假以時日，定位理論也必將成為有史以來對中國營銷影響最大的觀念。如此，中國經濟的成功轉型，乃至中華民族的復興都將成為可能。

張云

里斯伙伴中國公司總經理