豹是一種古老的動物，隨著時間推移進化出美洲豹、美洲虎、老虎和獅子。

市場有多大？通常在開始一個品牌策劃項目之前，人們都會問這個問題，但提出這個問題本身就是一個錯誤。打造品牌的機會并不存在于既有市場，而是存在于創造新市場。一個新品牌就像是一個新物種，新物種并不是原有物種進化而來的。如果“獅子”是一個品牌，你無法通過改良獅子去創建一個新品牌。無論你如何改良品種，獅子還是獅子。

新物種是原有物種分化而來的。在遠古的某個時期，獅子的祖先（豹）分化了，出現了一種新的物種，叫做美洲豹。豹以同樣的方式多次分化，產生了美洲虎、老虎和獅子。這是自然界的發展規律。

這也是打造品牌的規律

如果你想要創建一個強大的新品牌，你應該設法將你的產品或服務從現有品類中分化出來。換句話說，創建品牌最好的方法并非追逐一個現有的品類，而是創造一個你可以率先進入的新品類。

分立并征服就是你建立一個強大新品牌的方法。市場有多大？從打造品牌的角度來看，最佳的答案就是零。要創建一個新品牌，你必須克服服務于市場的傳統觀念，集中精力去創建一個市場。

接下來我們看一下由領先的品牌價值評估公司Interbrand（2003年）評出的全球十大最具價值品牌及其評估價值。

第一名：可口可樂（700億美元）

這真是個驚人的數字。可口可樂公司的有形資產為245億美元，也就是說其品牌價值是公司有形資產的3倍。可口可樂品牌是如何達到這么高的價值的？并非因為這個品牌的推出是為了服務一個現有的市場。在當時，軟飲料市場包括樂啤露（rootbeer）、沙士（sarsaparilla）、姜汁汽水、橙汁、檸檬汁和其他調味飲料。可口可樂之所以能發展成一個大品牌，是因為它創造了一個叫做可樂的新市場。

可口可樂就好比是在一個獅子、美洲豹和美洲虎大量繁衍的市場上創造了老虎。強大的新品牌都是這樣通過原有品類的分化而創建的，而絕非通過現有品類的改良或合并兩個甚至更多的品類實現。

第二名：微軟（650億美元）

微軟是如何在相對短暫的時間內達到如此卓越的成就的？（與可口可樂公司118年的歷史相比，微軟公司只有29年的歷史。）微軟的強大并不是來自它建立了一個更好的個人計算機操作系統。大多數專家更認可麥金塔（Macintosh）超前的外觀和感覺。微軟通過成為第一打贏了這場操作系統之戰。當16比特的個人計算機操作系統從蘋果OS和數碼研究公司（DigitalResearch）的CP/M的8比特系統中分化出來后，微軟首先將自己確立為16比特操作系統的領先品牌，這多虧了IBM。

1981年8月，IBM推出了搭載微軟操作系統的個人計算機。蘋果的麥金塔品牌（及其操作系統）直到1984年才面市。

你不能給IBM這樣強大的競爭對手領先兩年半的起步時間，還期望戰勝對方。當麥金塔出現的時候，IBM個人計算機（和它的模仿品）已經開始成為行業標準了。

第三名：IBM（520億美元）

是什么建立了IBM品牌？簡言之，是主機計算機。IBM并不是最早推出商務計算機的公司。（雷明頓·蘭德公司是第一個，它在1951年就推出了Univac品牌。）但是雷明頓·蘭德公司是一家大型聯合企業，而IBM公司則把所有的精力都集中于商用信息機。盡管如此，若不是主機計算機產品的飛速發展，雷明頓·蘭德公司的Univac品牌本來還可以獲得成功。1953年IBM推出第一臺計算機701，其后一年之內，IBM又推出了702，其處理信息的速度是Univac機器的兩倍。

有趣的是，IBM公司在主機計算機市場的做法在個人計算機市場中卻發揮不了作用。從嚴格意義來說，IBM是第一個推出16比特個人計算機（IBMPC）的公司，但是它在個人計算機市場上還是輸給了康柏、惠普和戴爾等跟風品牌。

為什么？問題出在IBM這個品牌名上。IBM代表了主機計算機，而非個人計算機。我們會在定律16“推出品牌”中討論這一悖論。

第四名：通用電氣（420億美元）

通用電氣的歷史可以追溯到托馬斯·愛迪生發明電燈泡的1879年。他的公司（愛迪生電燈公司）最終發展成為通用電氣公司。就像今天的互聯網，電燈泡在當時是革命性的產品，它給社會帶來了翻天覆地的改變，把白天的時長從12個小時變為24個小時。

第五名：英特爾（310億美元）

和世界上所有最具價值的品牌一樣，某個靈感的迸發創建了英特爾品牌。那就是微芯片。英特爾是第一個推出微處理器的公司，名叫英特爾4004。

此外，英特爾明智地砍掉了計算機存儲器業務，聚焦于微處理器這一新產品線。這個例子證明了修剪的力量。（參見定律13。）

第六名：諾基亞（290億美元）

是什么建立了諾基亞品牌？簡言之，就是手機。坦率地說，世界第六大最具價值的品牌原本是摩托羅拉，它是率先推出手機的公司，然而，摩托羅拉輸給諾基亞的原因和IBM在個人計算機業務上輸給康柏、惠普和戴爾的原因是一樣的。諾基亞意味著“手機”，而摩托羅拉代表了從通信設備到全球衛星系統的一系列產品。

諾基亞則恰恰相反。這家公司砍掉了其他所有業務（紙業、包括輪胎和橡膠靴在內的橡膠產品、電子設備、機械設備和計算機）以聚焦于手機。再強調一次，這是修剪的力量。

第七名：迪士尼（280億美元）

是什么建立了迪士尼品牌？簡言之，就是米老鼠。迪士尼是第一個動畫卡通或者說奇幻的品牌。白雪公主和七個小矮人、唐老鴨、普盧托和其他的卡通形象幫助建立了迪士尼品牌。

第八名：麥當勞（250億美元）

是什么建立了麥當勞品牌？是無數的漢堡。第一家麥當勞餐廳的菜單上有11個單品，而且這個數量已經包括了按照分量和口味進行的劃分。如果你不是為了去買一個漢堡（或者高檔一些的吉士漢堡），那就沒必要去麥當勞。菜單上的其他單品都是漢堡的配餐。

當然，到了現在，一個典型的麥當勞餐廳的菜單上約有50個單品（如果算上不同的分量和口味，就有100多個單品），這個品牌也陷入了困境。有誰能幫它修剪一下嗎？

第九名：萬寶路（220億美元）

對于香煙市場的繁榮，我們并無意感到高興，但毫無疑問，萬寶路已經成為全球最強大的香煙品牌之一。它是怎么做到的？在成為香煙第一品牌之前，萬寶路走過了很長的一段路。

傳統觀念認為廣告是萬寶路制勝的法寶，但是廣告只是一個工具。你可以用錘子來蓋房子，但你需要一名建筑師才能蓋起一座引以為豪的房子。

萬寶路的成功正代表了達爾文主義的作用。在萬寶路之前，所有的香煙品牌都是男女皆宜的。萬寶路用牛仔形象創建了一個男子氣的品牌，從香煙主流中分化出來。

但事實上抽萬寶路的女士幾乎和男士一樣多。營銷并不關乎市場，營銷關乎的是心智。在心智中，萬寶路代表有男子氣的香煙，而女士選擇這個品牌就是為了表現其男子氣的一面。

第十名：奔馳（210億美元）

1885年卡爾·本茲（KarlBenz）發明了汽車（3個輪子），隨后戈特利布·戴姆勒（GottliebDaimler）于1886年推出了4輪汽車。之后，這兩家公司合并成立戴姆勒-奔馳公司（Daimler-BenzAG）。

戴姆勒-奔馳公司創建了奔馳品牌。如今，奔馳是全球最具聲望的汽車品牌之一，盡管這家公司正在破壞這一聲望。它首先與針對低端市場的克萊斯勒公司合并，之后又推出了一系列針對低端市場的奔馳車型。

與市場大小無關

在可口可樂面市的時候，可樂的市場有多大？

在微軟MS/DOS系統推出的時候，16比特的個人計算機操作系統市場有多大？

在愛迪生推出他載入史冊的發明時，電燈泡的市場有多大？

在英特爾4004面市時，微處理器的市場有多大？在迪士尼的米老鼠第一次出現在熒幕上時，動畫卡通的市場有多大？在麥克唐納兄弟開了他們第一家餐廳時，快餐漢堡的市場有多大？在萬寶路重新定位為男性香煙品牌的時候，男子氣香煙的市場有多大？

在卡爾·本茲推出他的第一輛汽車時，汽車市場有多大？

這8個案例當中，市場的實際大小都是零。全球最具價值的十大品牌中，有8個都是通過從現有品類中分化而創建的。

聚焦的力量

分化創建品牌是通用定律，而全球十大最具價值品牌的其余兩個（IBM和諾基亞）卻是這一通用定律的例外。但這兩個品牌的案例證實了另一條打造品牌的定律。你可以通過做對的事情制勝，或當你的競爭對手犯錯時，你也能獲勝。

在IBM和諾基亞的案例中，它們的競爭對手犯錯了。就拿雷明頓·蘭德公司來說，它生產包括電動剃須刀、工業電視系統、打卡機和計算機在內的多系列產品。這就使得公司無法趕上計算機領域中高速的產品發展步伐。

在第一臺Univac計算機推出的4年后，IBM占據了主機領域的主導地位，此后也一直未失去該地位。

又如，摩托羅拉公司就犯了典型的產品線延伸的錯誤。它把摩托羅拉這一品牌名放在手機這個新興的品類上。

但IBM不也做了同樣的事情嗎？把IBM的名字放在主機計算機上，IBM公司也生產其他產品，其中最出名的不就是打卡機嗎？確實如此。但IBM公司在計算機業務上的聚焦將IBM品牌轉化為一個“主機計算機”品牌。

摩托羅拉公司卻沒有這么做。摩托羅拉品牌從未單獨作為手機品牌。它沿襲了一貫的做法，除了手機之外，這一大型聯合企業品牌還代表了半導體、全球通信設備、調制解調器、電視機機頂盒、家庭影院設備、應急無線電、軍用和太空電子設備。

摩托羅拉公司甚至還向個人計算機和主機計算機領域發起了注定要失敗的攻擊。當然，還是沿用了摩托羅拉這一品牌名。

市場vs.心智

能區分市場和心智的差異是打造品牌時做出正確決策的關鍵要素。一個打造品牌的營銷策劃，其首要目標不應該是產品或服務的市場，而應該是潛在顧客的心智。心智第一，市場跟隨心智。很多管理層試圖縮短這一過程。他們從市場的角度去想問題，忽略了首先要去影響心智。這種思維會導致對市場定義和定位的混淆。就拿萬寶路來說。有一種想法認為，萬寶路品牌的目標市場就是整個香煙品類，而牛仔只是吸引這一市場的一個明智的方法。這種觀點大大推動了廣告產業。牛仔形象給萬寶路帶來了好運，于是其他香煙品牌也開始尋找視覺元素，有動物（駱駝牌香煙）、游泳池（百樂門）、賽車手（云斯頓）等。

心智并不考慮市場，心智考慮的是品類。在這一方面，視覺形象只是達成目標的一種手段。在萬寶路的例子中，終極目標就是在心智中成為代表男子氣香煙的品類。

當然，最終你會希望你的品牌能主導整個市場，就像萬寶路那樣。但是要達成這一目標的方法是從小做起，而不是從大做起。

首先要問的問題是，心智中有沒有一個現有的“男子氣”香煙品類？第二個問題是，你是否能創建一個品牌，使它從主流香煙市場中分化出來，最終創建一個“男子氣”香煙品類？

過程并非取決于市場

在萬寶路重新作為男子氣香煙品牌推出的時候，市場上可能已經有許多其他男子氣香煙的品牌了。市場上有什么并不重要，重要的是心智中有什么。心智中有沒有新品類的缺口或位置？

1908年7月2日，漢斯·威爾斯多夫（HansWilsdorf）注冊了勞力士商標，但是市場上已存在幾十個奢侈品手表的品牌。（在16世紀中葉，瑞士手表行業已經在日內瓦興起。）但是在大眾的心智中并沒有一個叫做“奢侈品手表”的品類，當然也沒有這一品類的品牌，即使一般購買手表的顧客都大概知道一款手表的售價可以高達5000美元。

就像萬寶路一樣，勞力士的推出創造了一個新品類（奢侈品手表）和該品類的代表品牌（勞力士）的認知，并最終將市場向著那個方向推動。如今，奢侈品手表代表了手表市場上非常可觀的份額。

市場的容量有多大？零。好極了！那才是我們的目標市場。