廣播電視分化出了有線電視和衛星電視，創造了很多建立新品牌的機會。

達爾文是個預言家。他可以看到跨越數百萬年的影響，即使這些影響在現實世界中并不能被直接觀察到。

在《物種起源》一書中，達爾文描述了自然選擇使得地球上物種的數量逐漸增加的過程：

“某個物種群的物種數目在這種情況下逐漸增加，這是完全符合自然選擇學說的。因為同屬的物種或同科的屬種只能緩慢地進化式增加，變異和具有親緣關系的物種的產生必然是緩慢而漸進的過程-一個物種最初產生兩三個種類，這些變種慢慢形成物種，這些物種又經過同樣緩慢的步驟產生其他的種類和物種，以此類推。就像一根樹干上抽出分支，最終長成一棵茂密的大樹。”

對我們而言，看清這個過程就容易得多。因為品牌的“進化”過程就發生在我們面前。你到處都可以看到相同的情況：品類在不斷地進化和分化。

在自然界中，環境的變化為物種的分化創造了條件。在商業界，技術和文化環境的變遷為品類的分化創造了條件。

電視的大樹

最初的廣播電視創造了3個電視網品牌：哥倫比亞廣播公司（CBS）、美國國家廣播公司（NBC）和美國廣播公司（ABC）。隨后有線電視興起，衍生出HBO、ESPN、美國有線電視新聞網（CNN）和其他很多有線電視品牌。衛星電視的出現又為DirecTV和DishNetwork創造了機會。

假設你是一家公司的執行官，公司想要在有線電視剛剛出現時進軍電視產業。一邊是擁有三大品牌的廣播電視，每年創造數十億美元的收入；另一邊是收入幾乎為零的有線電視，而且前途未卜。

機遇在哪一邊

你會選擇在市場已經成熟的電視網領域分一杯羹，還是選擇在有線電視這樣全新而又不確定的品類中創建一個新品牌？

我們都是事后諸葛亮。現在來看，問題的答案就是有線電視。但是早在1968年當美國聯邦通信委員會（FCC）首先批準了付費有線傳輸時，答案并沒有那么明顯。

第一個有線電視新聞網-美國有線電視新聞網（CNN）并不是由美國廣播公司、哥倫比亞廣播公司或美國國家廣播公司創辦的。它的創辦人是戶外廣告巨頭特德·特納（TedTurner），他也是將地方電視臺接上衛星創辦“超級電視臺”WTBS的第一人。

第一個有線電視體育網-ESPN并不是由美國廣播公司、哥倫比亞廣播公司或美國國家廣播公司創辦的。它是由斯科特·拉斯馬森（ScottRasmussen）和他的父親比爾·拉斯馬森（BillRasmussen）從信用卡上預支9000美元現金創辦的。

第一個高級有線電視網-HBO并不是由美國廣播公司、哥倫比亞廣播公司或美國國家廣播公司創辦的。它的創辦人是查爾斯·多蘭（CharlesDolan），他經營著由時代公司（TimeInc.）控制的SterlingManhattan電纜系統公司。[多蘭隨后建立了美國有線電視系統公司（CablevisionSystems），現在該公司已經成為全美第五大有線電視運營商。]

HBO如今隸屬于時代華納公司（TimeWarner），它已經成為一棵搖錢樹。舉個例子，據報道，最近一年HBO的盈利已經超過了美國廣播公司、哥倫比亞廣播公司、美國國家廣播公司和福克斯公司（Fox）4家公司盈利的總和。

情況就是如此。大公司總是看到事物的表面，而創業家總會看到事物的潛力。

提升你的遠見能力

別提“后見之明”了。寫這本書的目的是要提升你的遠見能力，是要向你證明，不必成為一個預言家，你也能預測未來。

所有的品類都會分化。它們過去一直都在分化，將來也會繼續分化。正是分化為新品牌的創建制造了機會。向哪個方向分化則是另一個問題了。你唯一能確信的事就是分化必然會朝著這個方向或者另一個方向發生。

當然，品牌無處不在。絕大多數品牌毫無價值，一些品牌有價值，而只有少數的品牌能躋身公司擁有的最有價值的資產之列。我們的目標是幫助你打造像星巴克、紅牛或者雷克薩斯那一類的最有價值的品牌。

品牌具有價值在于一個原因，而且只有這么一個原因，就是它主導了一個品類。可口可樂是全球最具價值的品牌，它的價值就在于它在全球范圍內主導了可樂品類。

微軟是世界上第二大最具價值的品牌，它的價值就在于它在全球范圍內主導了個人計算機軟件品類。

在其他品類中幾乎找不到一個比微軟更具品類主導力的品牌了。我們預測，在不久的將來，微軟將成為世界上最具價值的品牌。

大多數新品牌沒有前途

每一年，美國消費品生產商會推出3萬多種新產品和新服務。也就是說，用3萬多個機會推出另一家西南航空公司（SouthwestAirlines）、另一種速易潔（Swiffer）、另一個谷歌、另一種佳得樂（Gatorade）。

那僅僅是在消費品方面。在行業產品方面，美國的公司至少會推出同樣數量的新產品和新服務，也就是說用同樣數量的機會推出另一個Adobe、另一個聯邦快遞（FedEx）、另一個灣流（Gulfstream）和另一個甲骨文（Oracle）。

這些新產品和新服務中的絕大部分（包括它們的品牌）都沒什么機會成為大品牌，因為它們的推出是為了服務一個市場，而不是去創造一個市場。

在這場新產品之戰中如何增加勝算？很簡單，你只要去預測未來。這就是創建新品牌的全部含義。你要為自己的預測能力下賭注，預測你的新產品或新服務在未來可能會發生什么情況。

我們的預測出錯了

根據尼爾森公司（NielsenBASES）和安永公司（Ernst&Young）最近的一項研究報告顯示，美國新消費品的失敗率為95%，歐洲新消費品的失敗率為90%。

成功的品牌也沒什么可吹噓的。幾年前的一項分析發現，在10年間推出的幾十萬種新產品中，只有不到200種新產品的年銷售額超過1500萬美元，極少數的年銷售額超過1億美元。我們必須做得更好，必須找到一個更好的方法去預測未來。遺憾的是，預測未來是無法做到的。增加勝算的唯一方法就是研究過去。當你將過去和現在的品牌進行比較時，你發現了什么？

選擇的激增

50年前，一家雜貨店里可能有4000件商品。如今，平均每家超市存儲的商品超過40000件。雜貨店的情況也同樣發生在藥店、服裝店、電器店、五金店、酒店和百貨商店。更多的商品、更多的品類、更多的品牌、更多的選擇。顧客有時候會抱怨因選擇太多而分不清楚，但基本上他們是喜歡選擇的。如果你在街邊開一個約有20000件貨品的商店，而街對面是一個貨品量達到40000件的商店，你就知道我的意思了。在水里，大魚會吃小魚，而在零售業，大商店會吞并小商店。

這種情況四處可見。一個品類可能開始時只有一個商品，通常是只有一個品牌。隨著時間的推移，這個品類就會爆炸成很多不同的品類和不同的品牌。

例如，電視。不僅電視的信號發射端爆炸成多個不同的品類，接收端也是如此。現在你要買電視機，你可以選擇CRT（陰極射線管電視機）、LCD（液晶顯示屏電視機）、背投液晶顯示屏電視機、背投硅基液晶顯示屏電視機、DLP（數字光顯電視機）和等離子電視機。在不久的將來，你或許還能看到OLED（有機發光顯示器）還會有更多不同的產品會出現。

新品類需要新名字

每個新品類都為新品牌的創建制造了機會。不幸的是，大多數公司都會將現有品牌進行延伸來涵蓋新品類。

這是營銷中最嚴重的錯誤。我們來看看計算機。最初所有的計算機都是主機計算機，這個品類先由雷明頓·蘭德（RemingtonRand）主導，之后由IBM主導。隨后這個品類分化出了小型計算機（DEC）、家用個人計算機（蘋果）、工作站[太陽微系統公司（SunMicrosystems）]、3D工作站[硅圖公司（SiliconGraphics）]、筆記本（東芝）、商務個人計算機（康柏）和直銷個人計算機（戴爾）。

主機計算機發生的情況也同樣發生在如今很多品類中。大公司跳進來，以既有品牌投入市場，想從領先者那里搶到一些市場份額，而創業家則率先開辟新品類，并成為百萬富翁。

在主機計算機領域，通用電氣、RCA、摩托羅拉和施樂等大公司都試圖侵入IBM的版圖，但都失敗了。

與此同時，創業家肯尼斯·奧爾森（KennethOlsen）和哈倫·安德森（HarlanAnderson）創辦了一家名為數字設備（DigitalEquipment）的小型計算機公司，并且賺了大錢。同樣，兩位創業家史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼克（SteveWozniak）創辦了蘋果電腦公司，安德烈斯·貝切托爾舍因（AndreasBechtolsheim）、斯科特·麥克尼利（ScottMcNealy）、維諾德·科斯拉（VinodKhosla）和威廉·喬伊（WilliamJoy）創辦了太陽微系統公司，詹姆斯·克拉克（JamesClark）創辦了硅圖公司，羅德·肯尼恩（RodCanion）、詹姆斯·哈里斯（JamesHarries）和威廉·莫圖（WilliamMurto）創辦了康柏公司，還有邁克爾·戴爾（MichaelDell）創辦了戴爾電腦公司。在計算機行業，通常推出新品牌的企業家會打敗那些進行了產品線延伸的大公司，但曾經由東芝主導的筆記本品類卻是唯一的例外。有趣的是，康柏公司以便攜式計算機起家（因此取名為康柏），后期擴張進入臺式機品類，因此失去了業務焦點和主導這一新生品類的機會。

如果康柏保持其便攜式（或筆記本）計算機公司的定位，情況會怎樣？今天的康柏是否有可能成為比戴爾更大更成功的公司？

我們認為這是有可能的。舉例來說，2003年筆記本電腦的銷量已經超過了臺式機。