未來的企業競爭，也就是經理人大施拳腳的競爭，只會花拳秀腿功夫是難以立足商場，只有不論耍刀弄槍，還是騎馬射箭，十八班武藝樣樣精通的老板才能使企業在競爭中如立囊之錐而突現。

一、有大刀闊斧的能力

老板是適應時代要求而出現的群體，他們是新經濟時代的代言人。時代要求他們必須具備全健的能力、優秀的特質，最好是十八班武藝樣樣精通。要成為成功的老板，就必須注重能力和特質的培養。我們所探討老板的特質和能力，包括統率力、先見力和影響力。具備某些特質能力可以使人成為一名瀟灑、精干、樂觀、杰出的人物。人們會為自己具備這些而自我欣賞，也會對周圍那些具備這些特質和能力的人贊賞不已。但是，需要注意的是，我們無須苛求自己去獲得諸多特質和能力。事實上，任何人不管他從事的是何種職業，真正需要具備的特質和能力只有幾種而已。

作為一名老板，首先需要的并不是那些泛泛而論的品德和稟賦，比如說有極佳的人緣，或者正直的人品——這是多數老板已經具備的，尚不能稱之為能力。盡管人緣好可以使工作運籌自如、得心應手，但這其實是一種脆弱如薄紙的東西，并不能成為老板工作的手段。人品正直雖然可以減少不必要的麻煩，擺脫無聊的糾葛，避免精力的浪費，但即使不具備這些，依然可以利用對行為結果的準確判斷，而防止無效的勞動。

那么，老板應該具備哪些能力特質呢？

1、獨樹一幟的統率力：我就是指揮師

（一）力求工作簡明省力

一位老板講了這樣一個經典故事。當公司一位重要的部下或職員辭職時，通常都會有人提議填補這個空缺的職位。這時候他一定會反問：“為什么？真的需要有人替補嗎？”剛開始時，一定會得到“是，非常需要”的回答。而他對這種回答一定不會滿意。大多數的情況是重新編組有缺陷的部門，或變更人或工作的責任制度。結果證實即使沒有補充新人，工作也能照樣開展。他這種做法是有根據的。當某部下或職員越被認為不可或缺時，誰都不會對這個人的工作量產生疑問，大家都認定：只有他才能做好這項工作。實際上，無論多么有才干的人，隨著他在公司內逐漸升高的聲譽，往往會阻撓業務的高效率化，這位老板對這點可以說非常了解。

雇傭的人數超過必要的規模，沒有一點好處。真正優秀的老板會把職員的人數控制在最小的限度內，卻會支付給他們最高的報酬。對職員人數不加限制時，職員人數就會不斷增加。所謂適當的職員人數究竟是多少？這個很難確切地回答，但可依據某一規范和其他公司加以比較。

保爾·芬勒曾經在某國際性企業工作，他對適當職員數額進行比較研究。某家企業的英國工廠雇傭1191名員工，比德國工廠還多463名，工廠的生產量卻無多大差異。

這個個案的原因很顯然是德國人比較肯苦干。但單看每一名員工，他們對于工作的熱忱或努力幾乎并無特別不同之處。在談到員工的生產效率之前，有三點不可忽視的問題應該首先考慮。

一個問題是設備及結構的問題。你的公司是否能把性能好的機械加以更有效的配置？如果是以勞務為主的工作，是否建立起有效的系統，使必須的工作得以順利進行？這個問題很難回答“是”。在芬勒的調查中，德國工廠是平房，而英國工廠在很久以前就是效率不佳的三層樓建筑物。尤其英國工廠在設備方面非常落后。員工人數有將近500名的差距，其中有一半的原因是設備落后造成的。

二個問題是融通性和習慣造成的差距。芬勒在調查中指出，英國人沒有融通性。例如，英國工廠的鍋爐工人只做鍋爐方面的工作，而德國工廠的鍋爐工夜里還兼做警備工作，一人扮演二人的角色。德國的電氣師也會學習機械工的技術，機械工也能做好有關電氣方面的工作。所以，一個人能夠勝任多種工作。英國人就做不到這點。可以確定的是，無法融通則無法避免勞力的浪費。民族的、文化的習慣也有很大的影響。英國的工作部門中，一定有專門倒茶的女性員工。其實紅茶或咖啡用自動飲水機即可圓滿解決。在英國工廠還有專門打掃的正式員工，應該可以改為計時制的零時工。其中更不應該的是，英國工廠的餐廳，從司機到董事長都有專用廳，分成許多個。其實，只要一個員工餐廳就夠了。根據芬勒的調查，1191名員工有4個餐廳，其中兩個是等級不同的管理人員專用的。

三個問題是經營陣容思想或態度的問題。如果不具備合理的經營思想，自然會浪費勞力。本節開始時提到的那位經理，便力求工作省力。可是芬勒所調查的英國工廠中，沒有首腦人物付出這種努力。

例如，英國工廠為了調查材料有無遺失，規定五個不同階段的檢查重點。德國工廠的經營者知道沒有人會偷竊原材料，只在每月一次的盤存中檢查清單而已。只要同完成品的數量比較即可，這樣還可以知道浪費了多少材料。如此，用在檢查上的成本當然減少了許多。英國的經營者對工廠管理非常執著，幾乎到了癡迷的程度。為了防止員工偷竊產品，雇傭了多達13人的監查人員。員工離開工作場所到餐廳時，甚至于每一個人都要搜身。德國的工廠在下班的大門處設下按鈕關卡，紅燈亮了就接受檢查；綠燈亮則可自由通行。這種做法非常切實合理。

管理人員的數量增加到不必要的程度，是不求合理經營的公司的錯誤認識，英國工廠就是其中的一例。德國工廠的董事只有2名(負責工廠與負責總務)，而英國則為35名。其中有不少人做的是和德國監工相同的工作。就是在這種情況下，英國工廠監工的數量還比德國多兩倍。英國的工廠還有幾個“經營研究”等可有可無的部門。這樣一個部門設有4名職員，而且在這4名職員之上還有一個多余的管理人員。職員的人數就這樣無止境地膨脹。

把以上三點在你的公司內再做一次比較，該改善的地方就要動手開刀，如此就會擺脫費力而不討好的狀態。

（二）與員工的溝通

提高生產力的關鍵不僅在于“究竟能生產多少”，“如何對待員工”同樣是一個重要的問題。勞斯萊斯曾經對生產飛機引擎工廠的5萬名員工進行問卷調查。結果發現了一個非常可怕的事實。

例如，多年來一直從事零件組合的機械工，對于該零件到底有什么用處一概不知。看過公司招牌的人也幾乎為零。費盡心思做好的引擎，能知道其價值的，包括管理人員在內，也只有極少數的一部分人。更有甚者，一些員工別說對公司總裁或總經理的名字，甚至連廠長的名字都記不得。為了改變這種現狀，促進公司內部人員的溝通，勞斯萊斯召集300名管理人員舉行會議，由各部門的經理主持。由常務董事召集100名左右的管理人員開會，做專題演講。擇日對員工公開工廠內部的狀況，在公司內部舉行公司業務展示會。為了傳達各種通知或消息，在公司內安裝廣播設備……

（1）培養團隊意識

在一本叫《今日經營》的書中，邁克爾·史丹頓對勞斯萊斯嘗試的方法作出了評價，認為他“在培養團隊意識上的方法令人滿意”。

勞斯萊斯讓生產部門的經理，每星期三的下午和不同部門的員工舉行定期會議。參加會議的有廠長(擔任主席)、員工領班、生產工程師、生產管理經理、工廠技師、工廠總務負責人，加上從其他部門選出來的三四名員工。

這種會議持續下去，每次出席者都不同，所以在一年內，各個部門的員工都有和自己的上司面對面談話的機會。開會討論的話題從產品的質量到客戶的抱怨、引擎性能的報告、銷售業績、工人的苦衷及意見等等，范圍非常廣泛。

這個方法效果極佳。其理由有三：

一，這位經理有和員工見面的誠意，愿意為員工管理上的事情負責。

二，每一個員工都被看成互相依存的團體中的一員。廠長或管理人員中，起初也有人不肯接受這種思想。但實踐證明，這種思想現在已被每一位員工所接受。

三，這個會議并非一般的懇談會，經理要讓全體員工徹底了解這是提高生產力的一個步驟，是一種嚴格督導以后工作的活動。

總之，欲使公司內部溝通獲得成功，上至董事長下到全體員工都要切實做好，建立起貫穿全體的溝通渠道。當全體員工知道誰是公司的領導者時，在經營方面會出現新的奇跡，這是毫無疑問的。

（2）對員工平等相待

凡被認為優秀的公司都能建立起“上情下達”(或“下情上達”）的體系。

在經營方面哪一種結構最好？這當然是每一個人都難以回答的問題。

一般情況下，凡是花較多時間和精力致力于改善勞資關系的企業，比不采取這種措施的企業會有更好的結果。

美國最大的攜帶用電動工具廠商布拉克·德卡的經營理念就很能說明這個問題。這個公司從董事長到普通員工，盡可能平等地對待所有的人。這種信念深印在每一個人的腦海中。

這種信念以如下具體的方式來實踐：

①各工廠只有一個餐廳，所有的員工都在這里吃午餐。

②對員工的待遇一視同仁，毫無差別。如人壽保險制度，董事長和員工完全相同。

③任何員工的加薪率都相同，并在同一天發給。

④公司解雇人員時，服務滿2年的員工給予6周，5年以上者則給予13周的緩沖時間(員工主動辭職時，則在一周內提出即可)。

⑤經理的辦公室設在工廠中心或生產線附近，以便發生問題時，能及時趕到現場處理。

⑥從勞資雙方選出勞動委員會，每月開會一次，由經理擔任主席，報告公司的經營狀況，或對有待解決的問題交換意見。

⑦這種制度的重點在于杜絕冗員，削減不必要的經費。對公司而言，把員工人數維持在一個適當的數目是一門管理科學。

如果能將以上七點依次實現，經營者的目標(增加生產、提高生產力、獲利)也就指日可待了。

（3）促進溝通的三條渠道

人員是否過多的問題所引起的不安和心理壓力，嚴重地損害了員工的工作熱情。即使在所謂績優公司(1BM是典型的代表)，也為消除員工疑慮和實現業績的穩定盡了最大的努力。若人事管理人員能夠經常去工作的現場，也可以促進勞資間直接而有效的溝通。

布拉克.德卡公司為了讓職員能理解經營者的目標，同時為了使管理人員受到職員信賴，并盡最大的努力完成工作，設立了個可促進公司內部溝通的渠道。

一：前面提過的人事管理員經常去現場的制度。

二：成立工廠級的勞動委員會。

三：設立員工訴苦的部門。這個部門可以使對工作條件有所不滿的員工和董事長本人直接談判而彼此進行溝通。

從以上的例子可知，若對話的渠道只有一種，很難使勞資雙方的溝通順利進行。

IBM和布拉克·德卡公司一樣擁有處理抱怨的部門。對促進勞資間的溝通付出了很大的努力。

績優公司在人事制度上有一個共同點，即力求此種溝通渠道的暢通。其中包括我們應該吸取的教訓，為員工付出最大努力的企業，并非只以溝通本身為目的。

（4）老板不應斤斤計較

看起來與提高生產力毫無關系的人事制度，極重要的意義。實際上往往具有極重要的意義。

布拉克·德卡公司的各工廠只有一個餐廳，從董事到普通員工都在一起吃午餐。在美國或聯邦德國，這種情況非常普遍。

可是，在英國的情形就大不相同了。英國的公司把一般員工和高級管理人員的餐廳分開，有些地方還按照職務詳細劃分，這也反映出英國勞資關系緊張的一面。

持反對意見者說：“普通員工坐在上層管理人員附近，對保護公司機密不利。”他們認為企業經營中有很多不能讓員工知道的秘密。

大概也有這樣的意見：“員工可能也不愿意和上司同在一個餐廳吃飯，而且地位高的人也應該享受這種待遇。”這等于承認了身份有高低貴賤之分。

甚至有人說：“身上沾著油污的工作者不該和西裝筆挺的高級管理人員平起平坐。”持這種觀點者對于工人工作時沾滿油污的環境不加理會，也在無意中透露出他們在午餐前不讓工人換工作服或工具的情況，公司方面怠慢、吝嗇的態度是顯而易見的。

當然，即使不肯聽從員工的要求或意見，只知穩坐在其職位上，不推行最基本的福利制度，經營者們把一般職員或藍領階層視為低人一等，這家公司仍可能順利經營，然而這種企業能夠發展壯大的可能性幾乎等于零。

現在的員工已不像過去那么謙虛。另一方面，即使經營者極不情愿以平等的態度對待自己和員工，但對小事視若無睹已成為一種必要的謙虛。不必斤斤計較個人的身份與地位及個人得失，才是現代化的經營管理風格。

（三）人員臃腫應及時裁減

波音公司現在業績穩定，員工人數超過10萬人。可是，在1966年，該公司曾斷然解雇過4.6萬名員工。對此我們會有兩個疑問：第一，為什么波音公司需要大量裁員？第二，若不裁員，波音公司的情況又如何？回答第二個問題非常簡單。該公司不是倒閉，就是接受聯邦政府的救濟措施。波音公司在1969年的營業額為28億美元，卻出現1400萬美元的赤字。10年之后，利潤達8.7億美元。想了解這10年間的變化，可以比較以下兩個數字。

一個月生產7架波音747巨無霸型客機，在1969年需要2.5萬名員工；10年之后只用1.1萬名員工就可以做到了。人員過剩從根本上看是經營失敗所引起的，波音公司的情形亦不例外。在技術尚未準備周全之前就開始生產波音747型客機就是錯誤的開始。波音747型客機的生產計劃，遭遇到種種始料未及的障礙，工廠作業時不得不雇傭更多的人員。

因此說員工的人數不斷膨脹，是因為經營上面臨嚴重的問題。根據這個情況波音公司的首腦們做出了決定。內容大致可綜合為下列五點：

(1)明知多少有點過分，但是還是要徹底地裁員。

(2)一般員工和管理人員都成為這次裁員的對象。(因此被解雇的經理級的人數和打鉚釘工人的人數大致相等。)

(3)為了減少效率欠佳的部門，把飛機的制造部門與維修、服務部門分開。

(4)為了防止零件不足的困擾，把747型飛機使用的10萬種零件利用電腦加以分類管理。

(5)改革經營系統，制定試行正確的管理制度。

在以上的五條整頓中，看不到一句普通人事制度中的常用語，如提高員工的工作積極性、改善生產計劃、勞工參與經營等。對此，我們可以看出一個經營的真理，即：雇員的安定與否完全在于生產或公司組織效率的優劣上。生產巨無霸型客機需要2.5萬名員工，還是1.1萬名員工就可做到？這是檢驗研究或生產組織效率的一項基準。改善生產或組織效率，必能得到超越預期的結果。波音公司由于裁員人數相當多，有人預測以后需要再雇傭新人，事實上并未發生這種事情。