在消費品行業，當產品品類創新、渠道創新和強勢品牌推廣等單一戰術都已經逐漸失效的時候，打造戰無不勝、攻無不克、無懈可擊的營銷模式，就成了消費品行業營銷的下一個競爭焦點。

每一個消費品企業手里都有好幾張牌，跟營銷有關的，則主要是資金、營銷戰略、營銷4P（產品、價格、渠道、促銷）、團隊等等，如何打好自己手中的牌，是判斷一個企業營銷水平高低的重要標準。

有的人手中有很多好牌，結果卻打出了一副臭牌，導致全盤崩潰；有的人手中大部分都是爛牌，只有一張好牌，卻仍然能夠打出一副絕佳的牌來。

為什么會出現這樣的反差呢？

如同下棋一樣，按照基本規則，我們走棋的方式往往只有“馬走日，象走田，炮打翻山，車走直線”，企業在運用營銷資源的時候，如果也按這個套路，即只能依靠單個棋子制勝棋局，那么，其制勝的希望就非常渺茫。

如果換一個思路，企業將各種資源不再單獨運用，而是將它們有機地組合起來，組合產生力量，“馬后炮”、“連環炮”、“老將對臉”、“過河卒”，都是威力無比的棋子組合。這種組合就是模式。

所謂模式，就是結構性組合。所謂營銷模式，就是營銷資源的結構性組合。營銷模式之道，就是營銷元素的重新分化與組合之道。好比武術中的“降龍十八掌”，只有多個招術組合在一起，才能稱為套路，才能組合成模式。

所謂營銷模式，其實就是營銷4P的分與合，用自己最強的1P去實現“分”，其他3P圍繞這1P實現“合”。模式即4P分合之道。

打牌好壞的關鍵在于對牌的分化與組合，下棋好壞的關鍵在于對棋子的分化與組合，營銷模式的精髓亦是在于營銷各P的分化與組合。如何利用企業手中有限的產品、價格、渠道、促銷、團隊等營銷資源，通過將這些要素有機地分化與組合，創造出一種制勝市場、防止對手模仿的營銷模式，就是企業營銷的關鍵所在。

營銷模式：讓自己戰無不勝、讓對手無懈可擊

每個行業都有一條完整的價值鏈，很多公司意識到在一個非常長而復雜的產業價值鏈上，要想在整條價值鏈上建立戰略優勢，那是很難完成的任務。

只要在價值鏈其中任何流程段中的任何一個或者多個環節構建了競爭對手無法在短期內復制的競爭能力或優勢，企業所構建的戰略優勢就是成功的。

企業打造戰無不勝、攻無不克的營銷模式，也是源于這樣一個道理。一個企業，一旦在營銷鏈中，發現了關鍵環節和關鍵業務，并在這個關鍵環節或者關鍵業務中，找到企業自身獨有的核心優勢，形成核心能力，企業就建立起了自己攻擊對手并不被對手所模仿的競爭優勢，而這個競爭優勢，就是企業打開市場、超越對手，而又讓對手無法復制的強有力的拳頭。

我們以華潤雪花啤酒為例。與青島啤酒、燕京啤酒相比，成立于1994年的華潤雪花啤酒，可謂是啤酒行業的后來者。但十一年之后，華潤雪花啤酒產銷量就躍居全國之首。

雪花啤酒是依靠什么策略，在短短的十一年時間，就超越了百年品牌青島啤酒的呢？概括起來，主要有兩個模式，即“蘑菇戰略”和“1+N模式”。

從2002年開始，雪花啤酒向“做全國品牌”的目標進軍。當時，華潤雪花還只是一個擁有30-40萬噸產量的小啤酒品牌，面對青島、燕京等全國性品牌以及割據各地的區域強勢品牌，雪花顯得十分弱小。

當時華潤老總寧高寧和王群等人，根據啤酒行業態勢和自身優劣勢，分析出華潤雪花最大的優勢在于資本，因為華潤雪花背后是擁有600億資產的香港華潤集團。于是，華潤雪花制定了“左手資本，右手產業”戰略，并在這一戰略之下，制定了啤酒行業的擴張模式：“蘑菇戰略”和“1+N模式”。

所謂“蘑菇戰略”，就是考慮到啤酒行業主流酒銷售半徑主要在150-200公里，從外地運酒過來，很難占領市場份額。最佳策略是在一個地方建廠——“種蘑菇”，然后以這個蘑菇為中心向外擴張，取得周邊方圓200公里內市場的絕對市場份額，就能取得成功。

所謂“1+N”，就是1個全國性品牌“雪花”，N個區域強勢品牌或區域戰術性品牌，這個N，都是華潤雪花采取并購策略在各區域市場整合過來的。

在這樣的模式下，華潤雪花即展開了全國市場的擴張。這個模式最大的威力是什么呢？華潤雪花的目標是創造區域最大的市場份額，其實現手段有建廠、并購、整合等。

要進入一個區域市場，華潤雪花先去洽購當地強勢品牌，如果能夠直接收購當地強勢品牌，雪華啤酒就能順利進入當地市場；如果不能順利并購當地強勢品牌，華潤雪花就采取“資本+產業”的組合拳，或者先并購當地的一個戰術性品牌，或者直接利用雪花啤酒，與當地強勢品牌展開消耗戰。這些消耗戰包括：前期搭贈禮品、中期小規模瓶蓋中獎、后期大規模瓶蓋中獎（如：再來一瓶）等圍攻策略，強攻對手、消耗對手，直到對手利潤降低到無法承受，被迫與雪花簽定“城下之盟”。

也就是說，在蘑菇戰略與1+N模式組合中，華潤雪花先利用產業手段，打擊對手，如果能夠順利利用市場競爭手段攻下市場，就利用市場手段；如果利用市場手段攻不下，就利用資本手段，與對手打消耗戰，最后逼迫對手“受降”。總之，不管利用什么手段，最終的贏家肯定是雪花。

雪花的這一模式，在安徽、四川、福建等市場競爭中，都屢試不爽，都做到了戰無不勝、攻無不克，而又讓對手無懈可擊。

所以，企業在構建營銷模式的時候，最重要的就是要先去發現自己在哪里有優勢，找到優勢之后，通過4P的分化與組合，圍繞最強的1P形成組合，不斷強化自己的優勢領域，把優勢做到極致，從而確保在關鍵環節真正建立核心競爭能力，實現以強擊弱。

營銷模式：營銷方法的標準化，讓平凡的人做出不平凡的事

在實際的企業營銷中，中國企業往往不缺乏精彩的戰略構想，卻缺乏有效執行戰略的模式。而要執行模式，又往往受制于員工隊伍的執行力。

為了解決這個執行力，有些企業采用的是“英雄業務員”的模式，有的企業采用的是“培訓+學習”的員工執行力提升模式。其結果是什么呢？采用“英雄模式”的企業，英雄個人可以成功，也可以取得部分或者短暫的業績提升，但是卻解決不了企業繼續擴大業績、全面擴張業績的問題；采用“培訓+學習”模式的企業，進步往往很慢，業績始終起不來。

能力不能復制的個人英雄，是企業繼續做大的阻礙。

一個企業，只有建立起可以標準化的、程序化的、可以復制的營銷方法集，即建立起有效的營銷模式，才能真正解決企業營銷的執行力問題。

企業營銷，會面對成百上千個經銷商、千萬個位于不同地點的終端和成百上千的銷售人員，這三者之間構成了一個網絡。在這種不同空間、不同時間的背景下，如何保證各個網點門店、各個銷售人員的行為與企業的總體規劃一致與協同？如何將不同思維與思想的人統一到相同的角度上去考慮？這其中，標準化的制度和運營體系的設計、實施與執行，是維系系統統一的關鍵。

對于很多企業來講，要取得大的突破，其關鍵不是擁有更多個人英雄，而是要建立自己的營銷模式。營銷模式是將企業有效的營銷方法和經驗程序化、標準化、普及化，再建立企業的培訓與復制體系，就可以實現讓平凡的業務員創造出不平凡的業績來。

所以，企業建立營銷模式的過程，就是將戰略執行方法化、將有效方法總結化、將總結后的方法模式化的過程。

南京中脈公司，就建立起了自己一套標準化、可復制的營銷模式，并依靠這種模式，使公司在2002到2004年間，實現了銷售額從1.5億做到了18個億的增長。

南京中脈科技發展有限公司是以高科技健康產品為主導，集科研、生產、銷售為一體的股份制企業，其主要產品包括：“中脈煙克”、“中脈遠紅”、“中脈蜂靈”、“中脈磁療”等等。

中國保健品行業從前的營銷模式都是依靠一波又一波的廣告轟炸打開市場，三株、腦白金、昂立、珍奧等一大批保健品企業也因此被人們所熟知。這種營銷模式在1998年、1999年達到頂峰。之后，保健品行業陷入低谷，這種依靠大量廣告建立起來的品牌，容易出現拔苗助長、根基不穩的問題，經不起輿論危機的沖擊。

保健品行業逐漸意識到大量廣告拉動市場的做法已經越來越不適應市場形勢的需要，保健品行業進入了服務營銷的階段：以精細化客戶管理為標志，通過活動營銷、數據庫管理降低市場推廣成本，提高產品推廣的有效性。

中脈以前也是依靠廣告拉動的，一年的廣告費用會達到1個億以上。在意識到單純依靠廣告拉動對企業自身經營的危害后，中脈科技果斷地轉變了市場思路，加強了客戶關系管理，收到了較好的效果。

在利用客戶關系管理之前，中脈科技采用的是傳統的營銷管理模式，難以從根本上解決自身的諸多頑疾——數據繁雜，手工管理導致查找困難；會員信息雜亂；統計分析速度緩慢；效率低而且無法保證結果的精確性。

針對這樣的問題，中脈科技引進了CRM系統，并以五個步驟形成了自己獨具特色的以CRM為基礎的“以客戶為中心的營銷模式”：

第一步，開拓市場的“3個1模式”。在每一個新市場，中脈科技在前期，都利用一條電臺廣告——天上打廣告，一個專賣店——地上鋪渠道，一支隊伍——中間做團隊（促銷、數據庫收集）這樣的“3個1”來奠定市場基礎，并為數據庫的建設鋪好道路。

第二步，建立CRM客戶關系管理系統。該系統提供了客戶信息管理、銷售管理、跟蹤服務管理、調查管理、決策分析、內部交流、系統維護、會員積分管理等模塊，該系統實施后，可以根據客戶檔案對中脈產品的消費者進行自動評級，抓住20%的最重要客戶，然后對這些重點客戶進行重點跟蹤，實現銷售額的大幅提升。

第三步，建立客戶數據庫。建立數據庫分三步來完成，首先，進行數據庫的自然延伸，即通過團隊向客戶推薦產品和廣告帶動客戶的方式，收集顧客信息；其次，進行數據庫的催化延伸，即通過促銷活動如送小件產品的方式，讓老客戶介紹新客戶，同時也更多地吸引新客戶；再次，展開會議營銷。會議營銷之前，先對客戶進行“3+3+4”的客戶分類，即每一場會議營銷，客戶所占比例為：30%的老客戶、30%的重點發展客戶和40%的潛在客戶。

第四步，進行數據庫營銷。中脈的數據庫營銷采取雙軌獎勵模式，即積分獎勵和實物獎勵兩種方式。這種雙軌數據庫營銷模式，分為四個步驟來進行：

首先，對顧客進行銷售積分統計。積分的方式是這樣的，顧客自己購買，1元錢送1分，如果是介紹別人購買，2元送1分。當顧客積分達到3000分時，就會自動成為一星會員，中脈將為之發證書或卡。而且客戶一旦成為一星會員，就可享受中脈終端全場產品的9折，并贈送200元的購物券，可在終端任意購買任何等值商品。

其次，積分升級。按照同樣的積分方式，如果客戶積分達到6000分，客戶會自動成為二星會員，享受全場產品85折扣優惠，并贈送價值500元的購物券，可在終端任意購買同等值商品。

再次，積分升級到9000分，客戶從此成為中脈鉆石會員（三星），享受全場商品7折優惠，并贈送價值1000元購物券。當客戶積分達到9000分后，即歸零，再從頭積分，之所以要進行歸零，是因為如果不歸零，數據庫太大，容易造成系統崩潰。

最后，當數據庫客戶數量達到5000個時，就意味著數據庫達到節點，就可據此展開促銷和會員制服務。比如展開聯誼會促銷、贈品管理、會員優惠社區管理、轉介紹管理、專賣店管理、會員積分管理等實用的選項設置，幫助員工真正意義上地通過一對一的個性化服務完成對客戶的終極服務。

對會員的促銷，在具體方式和對客戶促銷的先后次序上也很有講究。第一次促銷，主要針對三星會員促銷，活動的折扣最低，其目的是通過活動，可以吸引更多一星二星會員努力成為三星會員；第二次促銷，是專門針對二星會員促銷，第三次促銷，才是針對一星會員的促銷。

以上四個步驟是對一個市場而言的。中脈營銷模式的第五步，就是將在一個樣板市場的成功案例，復制到其他市場，一個一個地復制，最終形成全部市場都采用這種營銷模式的局面。

營銷模式：供應鏈打造的關鍵一環，企業參與未來競爭的基石

在激烈競爭的成熟市場，市場的競爭不再是一個企業與另一個企業之間的單個競爭，而是一個企業群體和另一個企業群體之間的競爭，或者說，是一條供應鏈與另一條供應鏈之間的競爭。

在這樣的競爭態勢下，單個企業必須通過不同路徑，加入某個群體企業之中，建成供應鏈，實現“強強聯手，與強共舞”，以最快的速度、最低的成本、最高的品質滿足消費者的需求，才是未來市場制勝之道。

在飲料行業，我們所熟知的娃哈哈的“聯銷體”模式，就是通過收取經銷商的保證金建立信用契約，再通過娃哈哈強大的成功產品推出能力、持續而穩定的渠道收益提供能力和對渠道網絡強大的管控與維護能力，僅憑其幾千個銷售人員，就建立起了在三天之內將任何一款產品推向全國數十萬個雞毛小店的強大的供應鏈。

這條供應鏈將娃哈哈企業總部、各省區分公司、特約一級批發商、特約二級批發商、二級批發商、三級批發商和零售終端，打造成了一條利益捆綁、鏈條利益共享、分工合作、責任共擔、規范高效、穩定互信的利益鏈，實現了娃哈哈敢與可口可樂、百事可樂、統一等飲料巨頭正面競爭并能持續成功的局面，造就了其“不用上市的水中之王”的強大競爭力。

當然，營銷模式給企業帶來的好處，不僅僅只有上文所說的打造戰無不勝的營銷利器、實現營銷方法的標準化和供應鏈的強大力量這三個方面，營銷模式的打造，對于企業來講，還有諸如營銷體系的完善等等其他好處。

四種最主要的營銷模式

營銷有4P：產品、價格、渠道和促銷，根據企業個體優勢的不同，不同的企業可以根據自身優勢，采用最強的1P為核心，其他3P為配合，組合出四種主要的營銷模式，即：以產品為中心的營銷模式、以價格為中心的營銷模式、以渠道為中心的營銷模式和以促銷為中心的營銷模式。

1.以產品為核心的營銷模式

以產品為核心的營銷模式，適用于那些在研發技術方面有持續的研發能力的企業。

這種模式的建立，一般要有三個條件，其一，是這個行業的消費者對產品有較高的功能和款式的需求，企業建立產品方面的核心競爭力才應需而生；其二，企業要擁有強大的品牌運作能力，知道怎樣去建立品牌形象，比如我們所熟知的寶潔公司；其三，企業要擁有持續的產品研發能力和技術儲備，而不僅僅是曇花一現。

一般來講，跨國外資企業大部分都采用的是以產品為核心的營銷模式。因為它們有核心技術和持續的研發能力，能夠做到以產品為核心，其他3P進行配合。而我們中國企業則很難在這個方面有所建樹。

比如，我們常有“設計的三星”、“技術的索尼”、“創新的蘋果”、“專利的高通”等說法，這些企業要么是在技術創新方面、要么是在設計層面，擁有核心技術，可以通過產品的不斷更新換代來贏得市場優勢。

以產品為核心的營銷模式，在價格層面，采取的策略是打價值戰，不打價格戰，并在價格方面預先留出利潤空間，后續就可以根據競爭對手的節奏和動態調整自身的產品價格。

因為以產品為核心的營銷模式，需要經常推出新產品，所以，在渠道層面，企業要根據新產品的推出節奏，構建能夠快速反應、快速分銷的渠道，與產品協同，把新產品快速分銷到終端。比如，早期的摩托羅拉和諾基亞，不做深度分銷，僅依靠全國的幾大代理商，就能夠實現產品的快速覆蓋。

有了新的好的產品，如何將這些好產品的賣點和利益點快速告知消費者，圍繞產品定位和產品優勢，做好品牌傳播和促銷，放大產品優勢和產品力，這是在促銷層面所應要做的工作。

2.以價格為核心的營銷模式

以價格為核心的營銷模式，適用于那些強調規模經濟性、規模曲線非常明顯的行業，而在這樣的行業中，如果企業又同時擁有大規模、低成本的優勢，那么，以價格為利器就有了可能。

價格戰，對我們中國人來說，是耳熟能詳。把價格戰用到極致，而最終把價格戰發展為戰略的，當屬格蘭仕，格蘭仕從國外搬來生產線，同時也帶來訂單，通過大規模生產降低成本，多次在微波爐行業發起價格戰，號稱“價格屠夫”，最高峰的時候，格蘭仕的市場份額高達70%以上。

采用以價格為核心的營銷模式，在產品層面，并不一定需要多么大的創新，只是將產品的舊功能新組合，就能夠應付市場需求了。

在渠道層面，為了配合價格戰，渠道實行扁平化，企業直達終端，權力基本控制在總部。企業通過價格的不斷下降，來擴大和占領市場份額。

在促銷方面，廣告和公關炒作都是在講價格，為價格戰服務。比如：格蘭仕每次降價，都能引來媒體的評論和爭論，這就達到了目的。

3.以渠道為核心的營銷模式

由于中國企業以前的發展模式都是“低成本競爭”，缺乏產品技術方面的創新和研發，產品力有限，品牌力也有限，產品高度同質化，依靠產品來打市場基本不太可能。在營銷的4P中，產品力不具備優勢，低價格是中國企業基本采用的方式，價格也同質化了，促銷方面的優勢，也會很快被削平，也就是說，產品、價格、促銷這3P方面的優勢，一是很難建立，二是即使建立起來了，也會很容易在短期之內被競爭對手所模仿，較難獲得持續的競爭優勢。

只有渠道，是中國企業制勝的獨特優勢。因為中國地域廣闊，城鄉差異較大，消費多元化，僅僅依靠企業是很難做到全國深度分銷的，必須依靠渠道的力量；第二，現階段，中國市場渠道多元化，既有傳統渠道，又有現代渠道，企業如果能夠在多元渠道之間建立協同，實現掌控，企業就能夠建立優勢。

以渠道為核心的營銷模式，企業一切工作的中心是在構建客戶的伙伴關系，構建企業主導的分銷價值鏈，企業如果能夠在渠道成員之間建立起合作伙伴關系，就能夠在短時間內不易被模仿，就能夠保持較為持續的競爭優勢。所以，中國企業普遍采用的營銷模式就是這種以渠道為核心的營銷模式。

在這種模式下，價格層面的配合，是制定合理價差，鼓勵渠道各級成員薄利多銷，共同促成渠道的快速出貨和快速響應。

在產品層面，因為產品同質化較高，所以要求企業在研、產、銷等供應鏈系統具備快速響應能力。

在促銷推廣層面，逐步減少廣告和傳播的支出，將有限的費用更多的傾斜到與渠道客戶的客戶關系和服務層面，通過有組織的努力，不斷增強與客戶的溝通和服務能力。

4.以促銷為核心的營銷模式

以促銷推廣為核心的營銷模式，我們在中國市場上會見到很多，比如：從前的秦池，前幾年的腦白金，等等。

這種模式，一般適用于三種市場。其一，是那些消費者需求主要集中在精神和思想層面，如化妝品等；其二，是市場處于導入期和成長期，比如：上海超限戰策劃機構2009年策劃的泰昌足浴盆就屬于這種情況；其三，是那些產品差異性較大，但消費者又很難直觀體驗，需要不斷進行市場教育的市場，比如：保健品市場等。

以促銷為核心的營銷模式，其重點工作就是要進行大量的廣告傳播，力求將品牌快速送入消費者心智，展開整合傳播，實現以拉促推的營銷職能。

在產品層面，往往講究“單一品類”、“單一產品線”的集中資源的策略，將有限的廣告費用集中在單一的產品上，實現單刀突破，并強調產品在某一個品類方面的第一，實現占位。

渠道層面，大力展開招商工作，為了順利完成渠道的覆蓋，企業采用的是“以拉促推”策略，依靠強大的品牌傳播和強大的產品沖擊力，贏得渠道信心，快速吸引經銷商加盟，從而最終實現產品的密集分銷。泰昌足浴盆2009年第一次在全行業投入超過2000萬的廣告費，其目的就是為了順利招商，最終的結果是當年實現渠道增長4倍，銷量增長4倍多。

在價格層面，企業一是要實現設定較高的中間利潤，增大運作空間，以能夠支撐強大的促銷推廣費用，并能夠給予經銷渠道以利潤；是要隨著后續的終端促銷，不斷調整價格策略。

當然，營銷模式并不僅僅只有以上四種，很多其他營銷模式，都可以從以上四種當中演變出來。比如：渠道模式中，就會出現粗放式營銷、總代理制、二級代理制、專賣制、深度分銷、分銷聯合體、三方KA聯合、會議營銷等等無數種模式。所謂“道生一，一生二，二生三，三生萬物”，營銷的4P，實際上是可以組合演化出成千上萬種營銷模式來的。所以，作為企業，研究營銷模式，不能生搬硬套，而要靈活運用，掌握其精髓，隨企業優劣勢、隨大環境的不同，而演繹出千變萬化來。這才是營銷模式的精華所在。

總之，營銷模式是消費品企業制勝市場的關鍵。未來的企業競爭，既是營銷的競爭，更是營銷模式的競爭！