第一節 “機會模式”之一：做一個機會主義者

一、做老板首先要尋找機會

假如你是一個老板，手上有幾千萬塊錢，環顧市場，要尋找一個投資的方向，該怎么辦呢？是看哪個市場熱鬧？或者是看別人是否賺到了錢，別人賺到了，我也想去蹭一把？

其實不是，要投資，首先需要去尋找市場機會。市場機會很多，還要學會去分辨，哪些機會屬于自己，能夠抓住，哪些是抓不住的。

聰明的人，發現遍地都是黃金；比聰明人更聰明的人，會發現哪些黃金是屬于自己的，他只要屬于自己的黃金。

現在中國社會里，有很多富余的資金，那是改革開放第一批先行者賺到的錢。他們不希望躺在金山上享受，而希望“以錢生錢”，再上一個臺階。

但是，由于他們是第一批先行者，往往由于個人的教育或經歷局限，現有的知識結構已經不能完全適應這個社會，他們在某些方面落后了。于是，出現了很多老板瞎投資的現象。比如，我認識的幾個老板，靠開煤礦賺了大錢，想投資做其他實業，但又不懂，他們有的投資了浴場，有的投資了內衣，又不懂經營，所以虧了大本。

我們不是講浴場或者內衣項目不好，而是老板們在投資之前沒有對自己做診斷，沒有回答清楚“我是誰”、“我現在在哪”、“我要去哪里”這幾個問題。

“我是誰”，投資人首先要給自己定位，自己是要做一個百年老店呢，還是只想賺一票就走，自己適合做一個企業家呢，還是只能做一個投資人，先定好位，才能決定將來如何做。

“我現在在哪里”，老板們要知道自己現在的狀況，要對自己做深入的解剖，找到自己的長處和短處，在選擇投資項目時，“揚長避短”，投資方向最好要跟自己的“長處”相關。

“我要去哪里”，這個哪里，就是要選擇的項目了，自己將來要干什么。

二、要有發現機會的眼光

當今市場，不是缺少機會，而是缺少發現機會的眼光。那么，該如何去發現機會呢？

同樣一個需求，同樣一個空白，有的人能夠發現它，有的人會視而不見，有的人雖然見了但沒有引起足夠的重視。

發現機會，要保持“三力”：洞察力、預見力、判斷力。

洞察力，是透過事物表象看本質、找到事物發展的規律；預見力，是對事物的發展趨勢做判斷和預測；判斷力，是對機會的肯定和發掘。

總結起來，要判斷機會，有以下四個原則。

原則1：這個項目或行業的市場容量是否足夠大。只有足夠大的行業，才可能做得長久。

原則2：自己是否有機會成為該項目或行業的第一。不能成為第一，你就要小心了。拿破侖是常勝將軍，他在總結自己成功的經驗時說：“我的軍隊之所以常勝不敗，就是因為在與敵人搶占制高點時，我們總是早到5分鐘”。

原則3：在不能成為第一個的情況下，你要看這個行業的品牌集中度是否高。品牌集中度高的行業，比如家電行業，前幾個品牌就能占到50%以上的市場份額；比如微波爐行業，光格蘭仕一個品牌的市場份額就超過60%，你說這樣的行業你再進去，還有飯吃嗎？

只有那些市場集中度低的行業，你作為后來者，才可能有機會。也就是說，明明面前擺了一個西瓜，但那個西瓜已經有四五個彪形大漢在吃了，說明那個西瓜不屬于你。你回過頭來，發現面前還擺了一個西紅柿，西紅柿雖然比西瓜小很多，但沒有人在爭搶，你倒不如直接去吃那個西紅柿，因為西紅柿雖然小，但它有可能真的屬于你一個人。

原則4：這個項目或行業是否順應了社會發展的大趨勢。如何判斷，我們在第二節會講到。

三、做一個“機會主義者”

上海超限戰營銷策劃機構曾經對國內很多行業的領先企業進行過研究，通過研究發現：絕大多數的領先企業，都是各自行業的機會主義者，因為他們抓住了行業機會，并快速搶占這樣的機會，所以才取得了今天的領先地位。

“做一個機會主義者”，是他們領先的不二法門。其實，在營銷模式設計中，企業戰略定位的來源之一，就是要發現市場上未被滿足的消費需求。“做一個機會主義者”，正是抓住了市場上未被滿足的新需求。

這種新需求，包括：空白市場的新需求、行業爆發臨界點的新需求和行業升級換代的新需求這三個層面。

1.做一個機會主義者：發現新需求，創造新市場

空白市場新需求，往往是一個全新的行業即將誕生的基礎。

作為一個企業的創立者，我們一定要有發現機會的眼光，做一個機會模式者，到敵人力量薄弱甚至空白的地方去。只有找到一個空白的市場，在這個空白市場建立自己的品牌，才有可能生存下來。

市場并不是一塊鐵板，看似成熟的市場，里面也有一定的機會；看似強大的對手，其自身也有破綻和軟肋。關鍵就在于能否發現機會。

中國市場的最可愛之處，就是還有很多爆米花在不斷產生，也就是說，國內市場仍然存在很多市場空白點。這種空白點主要包括以下兩種。

（1）消費需求的空白點

消費需求的空白點有兩種可能，一種可能是這個需求以前還沒有出現過，是一個全新的行業或產品品類；在中國市場上，經常會有一些消費者新需求沒有被滿足，這樣的需求空白點也是機會。

另一種可能就是雖然這個行業已經存在，但是卻沒有任何一個品牌率先來主打這個品類，它也可以算是新行業。

生于80年代以前的人都知道，我們中國人以前的床上用品，就是床單被套這樣的簡單產品。但是，有誰又會知道，到了90年代，一個新的消費需求被發現了，那就是在床單被套基礎上誕生的一個全新行業——家紡行業。

這個行業從90年代末開始起步，隨著中國城市化進程的加快，以及80后一代結婚潮的來臨，2000年到2005年，這個行業進入了大規模擴張的階段。

從2003年至2008年，這五年來家用紡織品業年產值復合增長率約為18.25%，2008年產值已達8800億元。比2007年增長11.40%，比2004年的4500億元增長95.55%。

這個新行業的迅猛成長，主要源于以下兩個方面。

其一，是中國城市化的進程，會為家紡行業帶來更多消費者。城市化率每提高一個百分點，就會新增城市人口約1500萬人。中國的城市化水平已從1990年的19%發展到2004年的42%。到2025年，中國的城市化率將達到55%，城市人口將達到8.3億至8.7億。從這個數字中，你可以想見未來城市新增人口的數量有多少，這其中又有多少會成為家紡的消費者。這些人新入城市，就需要買房子，買房子后就有可能買家紡。基于我國居民的消費習慣，約有82%的消費者在遷入新居或裝修時需購置各類家紡產品用于裝飾居所。以遷入新居或裝修后進行家用紡織品消費為特征的消費需求，將形成巨大的家用紡織品需求市場。

其二，婚慶市場的巨大商機。新中國建國以來，迄今已出現了四次人口生育高峰。第一次是1950年代，人口從5億到7億；第二次是1963年至1976年；第三次人口生育高峰期在1985至1990年；第四次生育高峰則出現在2008年至2010年左右。第四次的人口出生高峰中，平均年新生兒數量將達到1700萬—1800萬，峰值大概出現在2010年左右，新生兒數量將達到2011萬左右。為什么近幾年會進入一個生育高峰呢？那是因為第二和第三次生育高峰出生的人都已經到了結婚生子的年齡，從1978年實施計劃生育政策至今近30年，中國第一代獨生子女已進入結婚高峰期。目前，我國每年有近1000萬對新人喜結良緣，因結婚產生的消費總額已達2500億元，其中，相當一部分份額就屬于家紡行業，這為家紡行業的發展提供了源源不斷的消費需求。

（2）區域的空白點

眾所周知，很多的國際大品牌如可口可樂等，其主力市場幾乎都在大中城市，而對于廣大的鄉鎮市場，他們則鞭長莫及。這就給了娃哈哈、志高、七匹狼、安踏等眾多中國企業一個機會，它們深入二三線市場，避開與國際強大對手的正面對抗，迂回作戰，先周邊、后中心，先農村、后城市。這種模式創造出了很多的中國領先企業。

2.做一個機會主義者：抓住行業爆發的機會

隨著一個空白市場的被發現，將會有越來越多的企業加入其中，分食行業空白的競爭對手一多，這個時候，在大家的集體教育和發力下，有可能引發行業消費需求的大爆發，在行業爆發的過程中，將會產生快速成長的市場機會，這種市場機會，在一個行業中往往只有一次。行業飛速成長，消費群飛速增加，幾乎所有的參與企業都可以在其中隨行業成長而成長，這是行業的紅利，此階段的特點是，企業投入大收益也會大。比如：近幾年的足浴盆行業、按摩椅行業等等。

3.做一個機會主義者：把握行業升級換代的機會

行業爆發期過后，絕大多數的企業都能夠得到較大的發展，但市場競爭變得越來越激烈，企業的利潤將變得越來越稀薄，投入很大但收益卻不一定大；在這個階段，還有些市場機會會到來，那就是行業的升級換代，這種升級換代往往是因為技術的突破而取得的。

市場升級就是機會。是新品顛覆市場、行業重新排座次的機會。

中國作為新興大眾市場，在整體消費板塊內部所發生的結構性位移都將帶來跳躍性的消費浪潮。這是中國市場不成熟的特征提供給后來者的機會。

市場發展到一定階段就會有一個臨界點出現，此時就是產業升級的到來。比如：電視機行業就曾經經歷過黑白電視、彩色電視、純平電視、背投電視、平板電視、高清電視等等升級換代的過程；影碟機行業也經歷了VCD、DVD、藍光碟機時代。

上海超限戰策劃機構2006年曾經介入某區域白酒市場，就發現該市場的機會在于升級。

當地市場以前是五糧春的天下，當時五糧春酒店價是每瓶110元左右，后來，五糧春突然提價到150元以上，使100元左右價位被架空，150元成為市場主流價位。

五糧春的提價標志著市場的升級，升級就是機會。對于這個機會，五糧春和當地同價位品牌是“一家歡喜一家愁”。

五糧春由于提價過猛，品牌張力不夠，所以當地消費者不愿意再多掏錢買五糧春，而寧可掏同樣的錢去買本來就是這個價位的白酒。比如洋河藍色經典、今世緣地球和雙溝珍寶坊等品牌，它們原來就是150元的價位，所以一旦該價位成為了主流，它們都撿了一個落地桃子，銷售馬上就火爆起來。

對于洋河藍色經典等品牌來講，它們是偶然地抓住了市場升級的機會。

而對于中小企業品牌，我們不能等著機會上門，而應該主動把握市場升級的機會，主動改變產品策略迎合它，這樣，才能真正不喪失任何一次機會。

TCL就多次采用此種戰法，并大獲成功。

TCL以前是做電話機的，TCL決定投產彩電時，國內彩電市場早已擁擠不堪，傳統市場已經飽和。長虹、熊貓、金星、飛躍、凱歌、孔雀、北京、牡丹等本土品牌自成體系，各據一方；索尼、東芝、日立、松下等外來品牌更挾東洋技術之強勢。更糟糕的是，當時國內彩電市場一片風雨狼藉，彩電供過于求的呼聲亦一浪高似一浪。

在如此重兵壓境的行業中，TCL發現了一個行業升級換代的需求。那就是電視屏幕將從小屏幕向大屏幕轉變的趨勢。而當時，本土品牌尚沒有開發大屏幕彩電的，外來品牌大屏幕彩電價格普遍偏高，大眾消費者無法承受，一時難以普及。面對眾多相對成熟的國內外彩電品牌，TCL發現了彩電市場這個新的需求：國內高質低價的大屏幕彩電市場即將涌現。

TCL于是看準競爭對手的薄弱環節，趁虛而入，不失時機地填補了這個空白，以高端大屏幕彩電為切入點，以創新者的形象開始顛覆彩電行業，最終事實是，TCL成功了。

從TCL漂亮的升級戰中，我們可以得出一個結論，當行業升級或轉型時，行業會被重新定義，人們會在心智上接受顛覆者。TCL雖然在彩電行業是后來者，但總是避免以追隨者的形象出現，而是以產業升級或市場轉型為基點開始發力，以創新者的全新形象出現，一開始就占據了消費者的心智。

總而言之，不管是新的市場空白點，還是行業大爆發的機會，抑或是行業升級換代的節點，這些都是一個想做機會主義者的企業家所必須精準把握的。

我們知道，中國企業很少有不想成為黑馬的，而中國也是最有機會成為黑馬的市場。要成為黑馬，就必須要有一雙火眼金睛，發現別人尚未發現的機會，發現別人尚未發現的消費新需求，發現別人尚未發現的新市場，善于做一個“機會主義者”。而很多時候，機會往往是以問題的形式表現出來的，所以，發現了市場中的問題，并不是一件壞事，也許，在問題的背后，機會就躲在那里。

四、發現機會要采取掠奪式

在中國市場，機會主要是以下三種：行業空白點、區域空白點和消費需求空白點。

首先，中國市場最可愛的地方就在于它直到目前依然是初級市場。初級市場到處充滿機會，不管是區域空白點還是消費者空白點都滿地皆是。當一個企業能夠搶先進入這個市場空白點，往往就能夠取得巨大的成功。

對行業空白點，抓機會的方式是“搶做品類第一”。既然是行業空白，當然就沒有領導品牌，這時，企業可以采取搶占“先發優勢”的策略，第一個跳出來，標榜自己是第一。例如，脈動之推“運動飲料”；萊茵陽光之推“運動地板”。

其次，對區域空白點，中國企業就深諳其中之道。大部分中國企業，都是從二三級市場出發，從區域市場出發，避開與國際強大對手的正面對抗，迂回作戰，先周邊、后中心，先農村、后城市。這也創造出了很多的中國領先企業。例如，娃哈哈“非常可樂”進攻二三級市場；紅桃K等保健品進攻農村市場。

第三，對消費需求空白點，可以采取“產品突破”的方式，搶占需求空白。比如：最近幾年出現的一些新需求：音樂手機=手機+聽音樂；MP3=聽音樂+錄音+U盤；空調扇=風扇+制冷等等。

總之，搶抓機會的方式還有很多，但抓機會的原則有兩條，一是一定要快，該出手時就出手，時間不等人，機會稍縱即逝，看見機會，遲疑就是失敗；二是一定要狠，要像狼一樣，傾盡全力，猛撲上去，一口咬住咽喉，用掠奪的手段，用掠奪的心態，咬定就不松口，并且狼吞虎咽和著皮毛一起吞下去。

五、能夠規模化的才是真機會

超限戰策劃在2006年底接觸到一個浙江溫州的客戶，他們是做低壓自動化電器的，讓企業老總百思不得其解的是，他做這個行業做了10多年，而且已經成為行業的第二名，但是，年銷售額仍然只有1000萬元左右，企業始終做不大。

其實，這就是該產業不能規模化的問題。

不能規模化的市場機會，不是真機會。只有能夠規模化的市場機會，才是機會。

對于很多行業來講，沒有規模就沒有競爭力，就沒有效益，就不能滿足企業做大的需要。并且，常常當產業的競爭進入白熱化階段時，規模化便成為一個很重要的砝碼。

義烏中國小商品城就是規模化經營的典范，人口不足百萬的小縣城已經成為萬商眷戀的財富寶地，無論是一雙襪子、一幅手套、還是一個掛件，都以專業街市的形式不斷延伸壯大，規模經營是義烏成為全球商品采購最具價格優勢的市場。

規模化經營有著很多顯而易見的優勢。

首先，對于采購商來說，意味著更多更好的產品，更便宜的價格，更豐富的資訊，更靈活的選擇，更優質的服務以及更高的采購效率。

其次，對于經銷商來說，規模化經營意味著更大的人流，更多的商機以及更廣闊的發展空間。

再次，企業發展到一定階段，必須要迅速做大，就要求產業規模化。如果不能規模化，那么做大的機會就特別渺茫。對于已經國際化的中國市場來講，要與強大的外資對手競爭，沒有規模化的企業，是很難取得競爭優勢的。不上規模，何以成氣候？

中國手機制造產業也經歷了逐步走向規模化的發展道路。在五花八門的手機增值背后，規模化生產開始成為國產手機要面對的問題。

從1999年底，國產手機廠商們就認識到規模化生產的重要性，并以“聯盟”的方式來實施對進口產品的“突圍”。2002年6，17家國內手機生產廠商再度聚集京城歃血為盟，發誓要在5年內奪回手機市場的半壁江山。幾次“聯盟”的重要成員之一波導公司，在自有知識產權的產品出來后，一路攻城略地，銷量勁升。究其緣由，除了加強自主研發、采取直接的營銷模式之外，規模化生產功不可沒。

第二節 “機會模式”之二：“把握大勢”法則

“時勢造英雄”，要做到把握社會大勢、把握行業大勢、把握消費大勢三個層面。

條條大路通羅馬，把握大勢就是找到最近的那條路。“最近”是指離大勢最近、離事物的發展規律最近。面對風云變幻的當今社會，一個企業要想基業常青，不在于一時一地的成敗，也不在于一城一池的得失，關鍵在于它能否審時度勢、把握好大方向，在一個又一個關鍵時刻調好船標，“對于一艘沒有航標的船來說，任何方向的風都是逆風”，只有航標對了，才能達到“好風憑借力，送我上青云”的最佳境界。

“用勢”理論是中國自古以來極為強調的策略寶典。中國歷代帝王把為政之道歸納為“深謀、殺伐、聚賢、用勢”。可見用勢對于為政或是經商都何等重要。

孫臏歷來有“貴勢”、“尚勢”的美譽，孫臏對謀勢有自己的理解，他主張，因勢造勢，根據不同的我情、敵情、天象、地候、陣法各方面條件去創造有利于我不利于敵的新的“勢”。如他主張在敵我"兩軍相當，兩將相望，皆堅而固"的情況下，先“輕率嘗之”，以誘敵，然后設伏“率而擊之”。

古人善賈者，范蠡、白圭提出了"擇人而任時"問題。所謂擇人而任時，就是通過企業家謀求強大的企業管理之勢。

除此之外，中國古人中如唐朝名將李靖、明朝朱元璋、清朝曾國藩，等等，只要是搞謀略的人，都會注重勢。可見勢在中國謀略史上的重要性。

企業就像一盤棋，企業家就像棋手，善弈者謀勢，不善弈者，謀子。謀勢，就是企業以小搏大、以弱勝強、以少勝多，總之一句話，是謀勢之戰。

什么樣的事物稱得上勢呢？

勢包括市場消費的主流趨勢。比如雅客V9抓住了2003年非典補充維生素的大趨勢，推出維生素糖果而一舉成功。

勢也包括社會的熱點。比如借現在的運動熱，運動飲料和運動型地板都賺得盆滿缽滿。

勢還包括人所共知的社會資源。比如蒙牛和伊利就搶占了內蒙古大草原這個資源；農夫山泉就搶占了千島湖這個大資源，從而都實現了以小博大并快速成長。

當然，從更為宏觀的角度來劃分，勢主要包括社會大趨勢、消費大趨勢和行業大趨勢。借趨勢的力量，就能夠“點石成金”、“化腐朽為神奇”。

一、借社會趨勢的力量

社會趨勢包含政治、經濟和文化三個方面。

1.企業家要懂政治

首先，企業家要懂政治，隨政治的指揮棒而舞。

在國內商界有句俗話叫“要想把握經濟局，必須關注政治局”。還有人說，你可以不看“財經報道”，也可以不看“焦點訪談”，如果你不是做石油和外匯的，甚至你都可以不去管類似911事件和中東局勢；但是，你必須要看“新聞聯播”。如果實在沒有時間看“新聞聯播”，那么堅持看《人民日報》也是必須的，因為其間自有黃金萬兩。

這是什么意思呢？

吳曉波在《激蕩三十年》一書中寫道：“過去30年中國企業的幾乎所有重大機遇都只是政治變革的伴生品”。

北斗集團老總任志田也說：“在中國，不懂政治的企業家是不合格的企業家，不懂政治的企業家是很危險的，搞得越大越危險。在企業的發展過程中，存在著三大風險：政治、行業、投資決策。而政治風險是第一位的。”

這些言論都試圖在闡述一個道理：在體制轉型期的中國，一家企業如果沒有與政治取得并保持一種協調性的關系，那將是非常難以壯大的。

上世紀80年代末，中國的改革開放進入一個關鍵的時期。1991年的中國彌漫著“改革是姓‘社’還是姓‘資’”的硝煙，同時，之前三年多的宏觀調控，讓過熱的經濟趨于平穩，各項經濟指標大大地降了下來，人們在改革上變得縮手縮腳。

“1992年，又是一個春天，有一位老人在中國的南海邊寫下詩篇，天地間蕩起滾滾春潮，征途上揚起浩浩風帆……”鄧小平南巡，不但結束了意識形態上的爭論，更為中國的經濟注入了一劑強心針，一時間，解放思想、加快改革步伐，成為了社會的共識。從2月開始，北京市的新增公司以每個月2000家的速度遞增，比過去增加了2-3倍。全國各地都出現了大辦公司的熱潮。

而在江蘇的華西村，每天準時收看新聞聯播的吳仁寶一看到鄧小平南巡的新聞，連夜就把村里的干部召集起來，四處高息貸款，囤積原材料。他們當時購進的鋁錠每噸6000多元，三個月后就漲到了每噸1.8萬多元。

這就是深諳中國特色的企業家，這就是謀政治的大勢，這就是對政治敏感的回報。

深刻理解中國經濟的轉型特色，高度關注社會趨勢特別是政治的風向，把握宏觀政策的出臺和調整，對政治高度敏感，這是一個優秀企業家的重要素質，也是考驗企業戰略能力的重要指標。

在中國企業的發展歷程中，宏觀調控往往是一個半周期性的政治因素。企業家除了要關注政治風向和政策的出臺，更要高度關注國家對經濟的宏觀調控，要把它作為企業制定戰略的一個首要因素來考量。

從1981年開始，中國經濟每隔3到5年必有一次宏觀調控，而每次整治的重點對象便是民營企業。如果不重視政治風向，或者不重視國家的宏觀調控，而盲目地擴張和發展，企業往往要付出慘重的代價。順馳地產就是一個活生生的案例。

1997年亞洲金融風暴爆發，中國經濟面臨重大壓力，啟動內需成為主要戰略任務，這時候，一直被限制發展，卻能夠帶動巨額消費的房地產業突然受到重視。1998年，國家停止福利分房政策，接著中國人民銀行頒布《個人住房貸款管理辦法》，取消了以往對個人住房貸款的多種限制。由此，被壓抑多年的住房需求爆發了，中國房地產業開始爆發式地成長。

在這一年，孫宏斌領導的順馳地產把地產業的發展大勢看得清清楚楚，多年的壓抑需求將持續很多年地爆發，這就是他對中國地產的判斷。可以說，這是一個非常英明的戰略趨勢判斷。

順馳地產在這樣高瞻遠矚的戰略判斷下，開始了瘋狂的擴張動作。以高價拿地、并以高舉高打的營銷模式出擊，順馳從2000年到2004年，實現了超常規的發展，2003年創下了45億元的銷售額，而當年國內地產老大萬科的銷售額為63億元，2004年順馳實現了92億元的銷售，已經基本上完成了孫宏斌做全國老大的戰略意圖。

但是，真可謂是“成也蕭何，敗也蕭何”，對宏觀大勢了若指掌的孫宏斌，正是因為看穿了國內地產消費的大趨勢才取得了如此巨大的成功，不過，他卻仍然忽略了國家宏觀調控的威力，最終失敗于此。

2004年，中國經濟進入新一輪宏觀調控中，銀行出現惜貸，瘋狂拿地而資金鏈緊繃的順馳資金鏈隨之斷裂，最終順馳公司項目擱置，到2006年，順馳公司負債30多億元，孫宏斌被迫出讓公司控股權，并失去了對順馳的控制權。

2.企業家要把握經濟大趨勢

2001年之后，隨著宏觀經濟的持續高速成長，各種能源全面緊缺，其中鋼鐵和電力是最緊俏的兩大物資。中國全境再掀煉鋼狂潮。國內眾多民營企業和私人老板也都躍躍欲試，紛紛涌入。

江蘇常州的戴國芳也在長江邊建起了“鐵本”鋼廠。2001年前后，由于缺乏大型企業的常州，需要大規模的投資來填補當地這一缺憾，于是，當地政府大力支持“鐵本”項目的擴建，使“鐵本”從最初的年產260萬噸提升成了840萬噸，投資也從最初的10億元提升到后來的106億元。

由于中國的鋼鐵行業是一個半壟斷的行業，投資額在3000萬美元以上的項目就必須報國家發改委審批。“鐵本”投資過100億，獲準的機會非常渺茫。于是，鐵本的840萬噸項目被拆分成7個子項目和1個碼頭項目分別上報，“化整為零”，意圖曲線過關。結果就事敗于此。

戴國芳忽略了中國經濟大環境，也忽略了國家對經濟大趨勢的宏觀把控，盲目上馬超大型項目，與國家對宏觀經濟趨勢的界定產生了沖突，于是敗北。

中國在十一五規劃當中，將新一輪中國的經濟增長界定為主要是源于消費結構升級，也就是中國的消費結構由衣、食向住、行階段升級，所以在這種趨勢的帶動下，中國的產業結構在十一五期間將發生巨大的變化。要調整產業結構，使我們的產業結構進一步的優化，要轉變經濟增長方式。

與國家宏觀經濟趨勢相違背的是，有資料顯示，2002年前后，全國的煉鋼企業從80年代的114家陡增至260多家，平均規模不足年產70萬噸，其中200余家的平均規模還不到年產10萬噸，“散、小、亂”的問題非常突出。但是，2002年和2003年全國鋼鐵業投資分別比上年增長45.9%和96%，投資過熱，低水平重復性投資、盲目投資現象嚴重。這最終導致國家對鋼鐵、水泥和電解鋁三大行業的宏觀整治。

“鐵本”項目首當其沖，最終“鐵本”死去，戴國芳入獄。“鐵本”最終喝下了逆經濟趨勢而動的苦酒。

3.企業家要借文化趨勢的力量

這是一個文化主導的世界，身處其中的企業家要學會用戰略的眼光來審視文化。一個中國企業，必須了解中國自己的文化特質，了解自己正在從事的行業（產業）發展所必需的文化特質。

首先，企業家要關注中國的傳統文化，并將傳統文化的某些精髓為我所用。

比如，我們現在很多企業在品牌戰略上費盡腦筋，在單一品牌、主副品牌、多品牌、混合品牌等品牌結構方面，不知道該選擇哪種戰略。甚至有的企業采取了多品牌和混合品牌的戰略，結果往往導致慘敗。

筆者認為，適合中國企業的品牌結構主要是單一品牌策略。除了聯想、海爾等成功企業的前車可鑒的原因外，中國消費者心靈深處的傳統文化烙印也是一個關鍵的因素。

從文化的深層次角度來看，為什么單一品牌最適合中國？

中國有幾千年的封建專制統治，“一山不容二虎”等等俗語已經充分說明了中國人已經習慣了一個人說了算，對于品牌，當然也是只認一個，由一個單一品牌統領無數個產品。同時，中國人自古就有“大一統”的概念，國家要求統一，分久必合，這是大趨勢，品牌方面當然也可以大一統。

借文化趨勢的力量，除了借用傳統文化之外，我們還可以借用流行文化和當代文化發展趨勢。比如借用民族自豪感、借用當今社會流行的草根文化等等。

20世紀90年代，中國人在開放的年代發奮圖強，不僅想從世界進步的喧囂中尋求激勵，而且希望從民族的情感中獲得源泉。伴隨這種社會的潮流，國內刮起了“民族品牌”和“愛國主義”思潮的旋風。

當時，聯想電腦第10萬臺電腦即將下線，就充分地借用了當年的這股思潮，為品牌的迅速崛起注入了強勁的動力。

聯想首先是為這第10萬臺電腦做了一個廣告：“用戶是聯想的上帝，聯想向上帝請教，第10萬臺電腦去往何處？”結果14天里收到2萬多個電話，人們表達的想法見仁見智，但是里面的情緒是共同的，那就是義無返顧地集合在聯想的“民族品牌大旗”之下。

“中國質量萬里行”組委會主任艾豐說，聯想從事的是一項爭氣爭光的事業；媒體開始總結“聯想精神”；《北京青年報》甚至號召大家起來“保衛聯想”……

隨后，聯想將這第10萬臺電腦捐贈給了著名數學家陳景潤，緊接著又展開了“聯想電腦快車中國行”的巡展活動。

這一系列的活動，正是借用了愛國主義的文化思潮，所以順風順水，全民參與，為聯想打開家用電腦的局面立下了汗馬功勞。

借用流行文化趨勢，近些年還有很多案例涌現出來，最為經典的就要數蒙牛牛奶的“中國航天員專用牛奶”和“蒙牛酸酸乳贊助超級女聲”了。蒙牛在這兩次大型公關活動中，借用了“愛國主義”和“平民文化”這兩個流行文化趨勢，為蒙牛最終成為奶業霸主奠定了基礎。

二、借消費趨勢的力量

四川有一種竹子——毛竹，被稱為“會魔法的竹子”，其生長過程可謂自然界一大奇觀。毛竹的外形在前五年幾乎看不出生長的變化，但到了第六年的雨季，它就會像有了魔法一樣，以平均每天1.8米的速度向上長，15天內即可瘋長到27米高，一躍成為竹林里的“身高冠軍”。

有好事者想解開毛竹的生長之謎，于是挖開地面，卻驚訝的發現：毛竹在前五年并不是不生長，而是以一種常人看不見的方式在長——向地下長。毛竹利用五年的時間將自己的根牢牢扎在地下，每1公頃的竹林，竹子根系總長竟可達24000多公里，然后，在時機到來之時，創造出了高速生長的神話。

所以，快速成長的方法之一，就是“借勢”、“搭順風車”。

作為一個后來者，我們要學會“借這一場雨季”，或者說叫“借勢”，對于企業來講，要么你不去登山，要么你就去攀登最高的山。而最快捷的成功辦法是踩在偉人的肩膀上，踩在“大人物”的肩膀上。

正如古人所云：“善假于物”，這個“大人物”就是消費大趨勢。那么，消費大趨勢有哪些呢？

消費大趨勢有行業性的、有文化的、有傳統資源的、也有社會熱點類的，等等，可以說是“一年一個熱點，年年有看點”。比如前文說到的雅客V9就是抓住了非典引發的補充維生素的大趨勢，推出維生素糖果而一舉成功；

消費趨勢也包括人所共知的社會資源。社會資源的力量無限大，大到可以讓一個普通人一夜成名，也能讓一個企業日進萬金，關鍵就在于，你如何去搶占資源，并把它引爆。小肥羊連鎖快餐搶占了“內蒙古羊肉”這個資源；蒙牛和伊利也搶占了內蒙古大草原這個資源；農夫山泉搶占了千島湖這個大資源；“真功夫”快餐搶占了中國功夫和李小龍這兩個大資源……使巧力，用巧勁，四兩撥千斤，花小錢辦成了大事，從而都實現了以小博大、快速成長。

消費趨勢還包括利用符號的力量，即“品牌符號化”：在一個廣告信息泛濫的時代，最快提升品牌知名度的方法就是簡化認知；品牌符號化最大的貢獻，就是能幫助消費者簡化他們對品牌的判斷；品牌符號化，對于企業而言是最節省溝通成本的做法。比如，消費者看到牛仔就會想到萬寶路，看到“V”就會想到大紅鷹。

當然，消費趨勢更涵蓋了社會熱點這個趨勢。

上海超限戰策劃在策劃沃特運動鞋時，就借用了社會熱點——奧運的力量。

作為運動品牌，我們為沃特提出了“傍奧運”的思路。奧運不能明傍，只能暗傍，如何暗傍呢？即在產品研發上運用“中國元素”。“中國元素”與奧運有何關聯呢？

2008年奧運會，通過中國元素把自己與奧運聯系在一起，激起中華民族自豪感，從而拉近與北京奧運的關系，已經成為部分先知先覺的運動品牌的英明選擇。李寧推出的“李寧弓”和“三國系列”、耐克推出“中國紅”即為明證。

然而，當中國元素成為世界時裝、汽車、電影等的一種流行元素的時候，中國元素就不僅僅是一種傍奧運的手段，而是社會的熱點、主流的文化。

我們為沃特該系列產品取名叫“中國印象”。并選取最能代表中國文化的中國書法、中國功夫等元素，通過把這些“傳統元素時尚化”的設計手法，對這些中國元素經過二次加工，用時尚的現代語言來演繹它們，最終獲得了市場的好評。

三、借行業趨勢的力量

對行業發展階段和發展趨勢的把握，可以說已經滲透到每一個企業每一天的經營活動中。如何把握行業何時爆發式增長？如何把握行業何時進入普及的拐點？如何把握行業的成熟階段？等等問題，都決定著企業的戰略決策和戰術運作。

只有準確把握行業大趨勢的企業，才可能先對手而動，取得持續領先地位。如果企業僅僅把眼光局限在企業本身的“一畝三分地”上，不抬頭看天，不舉目掃視整個行業的發展趨勢，這樣的企業是短視的，也注定是走不長遠的。

1.抓住行業爆發性增長的機遇

中國市場還存在很多爆發性增長的行業。而且每過幾年就會涌現出這樣的行業來，甚至幾乎年年都會出現這樣的行業。

90年代的VCD行業；

后來的手機行業；

2003年的運動飲料行業；

2005年的涼茶行業；

2006年的電動車行業……

曾經在國內風光無限的托普集團，就是因為抓住了計稅軟件系統的機遇，而一舉完成原始積累的。

1992年，副教授職稱的宋如華辭職下海創業，成立了“托普電子科技發展公司”。前面兩年，他都沒有找到發財的機遇，他蹬著三輪車整日整日地跑，到處拉業務，但辛辛苦苦一年下來，仍然賺不了幾個錢。

真正讓托普完成原始積累的機會，是一個偶然的契機。1994年，成都金牛區稅務局想向托普買幾臺電腦，在交談中，當局長得知宋如華是電子科技大學的教授時，便無意中問了一句：“你們能開發自動打印發票的計算機軟件嗎？”

當時正值經商熱潮，稅務系統整天為日日猛增的計稅事務忙得焦頭爛額。國家稅務總局也專門下過文件，要求：“在本世紀末，全國各稅務局、所均要實現從申報、登記、開票、會計的計算機化”。然而，國內幾乎沒有一家計算機公司有成熟的產品。

這一句隨便的問話，給從來沒有接觸過軟件業務的宋如華送來了一個大餡餅，他當即簽下了這個合同。雖然公司沒有一個軟件工程師，但他馬上回母校招進3個大學生，3個月后，托普計算機自動計稅系統誕生了，輸入納稅人信息后，計算機能自動打印出發票。

宋如華發現自己找到了一個金礦。他計算了一下，全國大小稅務局有4萬多個，每個局、所投入10萬元，就是幾十億元的大市場。

隨后，托普公司開始了跑馬圈地的工作，當年就實現了4000萬元的銷售收入，完成了初步的原始積累。

后來，北京中關村的軟件大公司也發現了計稅軟件系統這塊大蛋糕，紛紛加入這個戰團，終于迎來了行業爆發式增長的春天，行業在一夜之間迅速膨脹開來。

由托普的案例，我們可以看出，中國市場充滿了機會，聰明的企業要學會做一個機會模式者，要善于發現消費趨勢背后潛藏的機會，當發現機會以后，出手要快要狠，迅速搶占地盤，劃定自己的勢力范圍，這樣，企業就能快速做大。

2.把握行業普及的拐點

當一個行業爆發式增長之后，往往會迎來短暫的平穩期；平穩期過后，行業教育成熟，消費者開始普及化，這樣，行業普及的拐點就到來了。率先準確判斷行業普及拐點到來的時間，并率先展開行動的企業，往往成為該行業的領先品牌。

1995年，愛多打入VCD市場，當年實現銷售額2000萬元。1996年，愛多判斷行業已經進入普及階段，因為隨著愛多的崛起，國內在一夜之間就冒出了上百家VCD制造工廠，紛紛攘攘地前來分一杯羹。

愛多認為行業拐點開始出現，于是發起“降價行動”，率先迎接拐點的到來。12月，愛多將VCD的價格首次拉下2000元大關，定價為1997元；到了次年春節前后，愛多再次讓那些還沒有從“1997旋風”中緩過神來的同行瞠目結舌，它實施第二次“降價突襲”，將價格普遍拉下400-500元，最便宜的只有1280元。

這個被稱為“陽光行動A計劃”的降價狂潮，徹底擊潰了業界的暴利防線，愛多的市場份額迅速上升，銷售額從2億達到了16億，首度超過萬利達成為行業第二，知名度更是躍居第一，一舉樹立起了行業領袖的品牌形象。

3.準確把握行業的發展階段

一個行業在發展過程中，一般會經歷三個階段，即初級階段、發展階段和成熟階段。每個階段的市場成熟度是完全不同的，因而，這也決定了每個階段所制定的戰略與戰術會大相徑庭。

用成熟的市場運作手法去操作初級市場，那是“大炮打蚊子，吃力還不一定討好”；用初級市場的運作手法去操作成熟市場，那是“隔靴搔癢，一點反應都沒有”。

“到哪個山頭，唱哪首歌”，這是我們一直倡導的營銷理念。否則，市場會用結果來教訓你。

中國第一個樹立起“中國人離信息高速公路有多遠”路牌的互聯網始祖——嬴海威，到哪里去了？

那個曾經號稱要建立“連鎖百貨公司帝國”的亞細亞，到哪里去了？

那個曾經風行大江南北的旭日升冰茶，在2000年以后的茶飲料狂潮中，它又到哪里去了？……

這些失敗的案例，都在默默地告訴我們，過早地進入市場，未必是一件好事。而過早地使用成熟市場的操作手段，更容易給企業帶來滅頂之災。

綜上所述，從整個社會到行業，從政治到文化，從宏觀到微觀，我們一路分析過來，無非是要闡明一個道理：用勢者勝。

我們認為，所謂老板者，就是做大事者，必須要有宏觀的視野，要有戰略的眼光，要有見微而知著的本領，更要有深入社會亂象背后、發現企業經營真諦與規律的洞察力。

一個優秀的企業家，要能夠剝開事物表面的層層外殼，直達本質。同時，“識天時”也是企業家一項十分重要的素質。杰出的企業家與一般以及失敗的企業家相比，其根本的差異僅僅在于，一個有預感未來的能力，一個有現實的把握能力，一個則是過去的臨摹者，如此而已。

讓我們再一次地重申那句老話吧：“識時務者為俊杰”。作為一個企業家，能夠“識時務”，這是他之所以成為企業家的前提。