1．5年增長200倍的發(fā)展奇跡

在中國企業(yè)界，“蒙牛速度”是這幾年最吸引眼球的經(jīng)濟(jì)名詞之一。在瑞士召開的“利樂全球乳業(yè)年會(huì)”上，利樂公司CEO蔡爾柏曾經(jīng)指著身邊的蒙牛總裁牛根生，向全球乳業(yè)的巨頭們介紹說：“世界上發(fā)展速度最快的乳制品公司，是他領(lǐng)導(dǎo)的中國蒙牛。”

這決不是主人的客套話，是蒙牛在市場上真槍實(shí)刀搏殺出來的數(shù)字。

1999年創(chuàng)立之時(shí)，蒙牛名列中國乳業(yè)的第1116位，數(shù)年之間，成為中國乳業(yè)三甲。仔細(xì)算起來，在最初三年的1000余天里，蒙牛“平均一天超越一個(gè)同類企業(yè)”， 5年增長200倍，投資收益率大于5000％！牛跑出了火箭的速度！

1999年，實(shí)現(xiàn)銷售收入0.37億元，全行業(yè)排名第119位；

2000年，實(shí)現(xiàn)銷售收入2.47億元，全行業(yè)排名第16位；

2001年，實(shí)現(xiàn)銷售收入7.24億元，全行業(yè)業(yè)排名第5位；

2002年，實(shí)現(xiàn)銷售收入16.68億元，全行業(yè)排名第4位；

2003年，實(shí)現(xiàn)銷售收入40.71億元，全行業(yè)排名第3位；

2004年，實(shí)現(xiàn)銷售收入72.14億元，全行業(yè)排名第2位；

2005年，初步預(yù)算銷售收入超百億。

這就是蒙牛的成長速度，也是蒙牛獲評(píng)為中國成長企業(yè)“百強(qiáng)之冠”的重要原因。下面這些有力的數(shù)據(jù)和事實(shí)也可以從另外一個(gè)層面看出蒙牛火箭一樣的速度。

2003－2004年，蒙牛液態(tài)奶連續(xù)兩年保持全國銷量第一；

2004年，蒙牛冰淇淋奪得全國銷量第一；

2005年第一季度，蒙牛液態(tài)奶市場占有率四分天下有其一(超過25％)，居中國乳業(yè)第一名。

2005年，蒙牛有望摘得新“雙冠”液態(tài)奶銷量全球冠軍，冰淇淋銷量全國冠軍。

蒙牛正是靠著它那對終極目標(biāo)“咬定青山不放松”的進(jìn)取精神，才得以在短短6年中創(chuàng)造了10項(xiàng)“全國紀(jì)錄”

速度：蒙牛榮獲中國成長企業(yè)‘‘百強(qiáng)之冠”

就業(yè)：蒙牛是西部大開發(fā)以來“中國最大的造飯碗企業(yè)，市場：蒙牛枕牛奶單品銷量全球第一蒙牛液態(tài)奶銷量全國第一蒙牛冰淇淋銷量全國第一蒙牛是中國乳業(yè)中出口量最大的企業(yè)工廠：蒙牛擁有中國惟一“全球樣板工廠”

蒙牛在國內(nèi)首創(chuàng)運(yùn)奶車桑拿浴車間牧場：蒙牛擁有中國規(guī)模最大的“國際示范牧場”

蒙牛是中國惟一使用擠奶機(jī)器人的企業(yè)蒙牛是中國乳界收奶量最大的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化“第一龍頭企業(yè)”

產(chǎn)品：蒙牛液態(tài)奶“消費(fèi)者綜合滿意度”列同類產(chǎn)品第一名蒙牛是“天上航天員，地上運(yùn)動(dòng)員”的惟一“雙特選產(chǎn)品”

蒙牛牛奶是2003年香港超市惟一獲獎(jiǎng)的大陸品牌品牌：蒙牛位列“中國乳品行業(yè)競爭力第一名”

蒙牛首倡“中國乳都”新概念蒙牛是國內(nèi)第一家捐款抗擊“非典”的企業(yè)文化：蒙牛是乳界惟一入選中央電視臺(tái)《新聞聯(lián)播》學(xué)習(xí)實(shí)踐“三個(gè)代表”典型企業(yè)黨建：蒙牛是中宣部確定的思想政治工作重點(diǎn)宣傳單位股市：蒙牛是中國首家在海外上市的乳制品企業(yè)蒙牛摘得“2004年度最佳IPO”桂冠。

2003年3月，在北京舉行的“中國領(lǐng)袖企業(yè)競爭優(yōu)勢峰會(huì)”上，中國奶業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長王懷寶的發(fā)言非常中肯，也讓人印象深刻：“對于蒙牛乳業(yè)公司，在我們這個(gè)行業(yè)當(dāng)中來講，我講過這樣兩句話，第一，它是‘空前’的；第二，在相當(dāng)長的未來歲月里，它也將是‘絕后’的。它是我們中國奶業(yè)的佼佼者。”這是對蒙牛也是對牛根生的最好的評(píng)價(jià)。

然而，在我們看到業(yè)績的時(shí)候，我們是否想過在它發(fā)展的背后有著怎樣的道路呢？蒙牛走過的道路并不輕松，有太多的酸甜苦辣，也有太多的勤奮與韜略伴隨著這個(gè)企業(yè)的成長。

蒙牛是1999年成立的，當(dāng)時(shí)在呼和浩特的一個(gè)居民區(qū)里租了一間小平房作為辦公室，一共只有53平米，月租金200多元。蒙牛成立的時(shí)候，僅僅在內(nèi)蒙，以伊利為首的乳品企業(yè)就有數(shù)百家，和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集團(tuán)那個(gè)時(shí)候已經(jīng)上市多年，有完整的冰品、液態(tài)奶和奶粉生產(chǎn)銷售體系，當(dāng)年的純利潤達(dá)到八千多萬元。而1999年蒙牛剛誕生的時(shí)候，“沒有奶源，沒有廠房，沒有市場”，可以說是一無所有。

當(dāng)時(shí)蒙牛的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)募集到了1000多萬元的啟動(dòng)資金。為了打開市場，從這筆啟動(dòng)資金里，首先拿出了三個(gè)300多萬。第一個(gè)300多萬用在了蒙牛在呼和浩特市的廣告宣傳上。幾乎一夜間，呼和浩特市的人都知道了蒙牛。

第二個(gè)300多萬，用在了對那些承包、租賃、托管的企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造和設(shè)備更新上。我們拿出標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品要求，利用別人的設(shè)備去生產(chǎn)，但品牌是我們自己的。

第三個(gè)300多萬被運(yùn)用在了蒙牛自己“添置家當(dāng)”上--蒙牛建廠一期工程的第一筆投入資金。1999年12月28日，僅僅用了半年時(shí)間，蒙牛的冰淇淋生產(chǎn)線就正式投產(chǎn)了。

牛根生曾是伊利集團(tuán)當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)經(jīng)營副總裁，還召集了幾位同樣從伊利出來的老部下和別的人士，蒙牛8大創(chuàng)業(yè)元老均來自伊利，90%的中層干部來自伊利，如果沒有伊利的多年培養(yǎng)，就沒有今天的蒙牛。牛根生說：“我們來自行業(yè)里優(yōu)秀的企業(yè)，有20年的經(jīng)驗(yàn)積累，在原企業(yè)里我承擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)銷售和廣告工作，做起來相對有經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮的也比較好。”

如現(xiàn)任蒙牛監(jiān)事長的白君被免職時(shí)任伊利包頭分公司經(jīng)理，現(xiàn)任蒙牛副總裁、冰淇淋公司經(jīng)理的孫玉斌時(shí)任伊利冷凍食品公司經(jīng)理，現(xiàn)任蒙牛總工程師的丘連軍是伊利苦咖啡的發(fā)明者，現(xiàn)任蒙牛營銷企劃中心主任的孫先紅一直主管伊利廣告策劃。

有這么一批精兵強(qiáng)將的加盟，做起事來很老練。而別的公司尋找、培養(yǎng)一支互相契合、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富全面的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，也許要五、六年甚至更長的時(shí)間，而蒙牛在起步時(shí)就具備了豐富的人力資源。人才作為企業(yè)最寶貴的財(cái)富，這一點(diǎn)蒙牛具備了。

牛根生用人方面是行家，然而他又是一個(gè)借勢高手，蒙牛一直把伊利掛在嘴上，蒙牛的產(chǎn)品宣傳一開始就和伊利聯(lián)系在一起。他們的第一個(gè)廣告牌子寫的是“做內(nèi)蒙古第二品牌”；在冰淇淋的包裝上，他們也打出了“為民族工業(yè)爭氣，向伊利學(xué)習(xí)”的字樣，將蒙牛和伊利綁在了一起，用伊利的知名度，無形中提升了蒙牛的品牌。

牛根生不僅取勢伊利，還以更高的眼光，從進(jìn)入市場開始，就將蒙牛定位于乳品市場的建設(shè)者，努力做大行業(yè)蛋糕。他提倡全民喝奶，但不一定喝蒙牛的奶，只要喝奶就行。內(nèi)蒙古就是一個(gè)大品牌，他還在廣告牌上頻頻使用“為內(nèi)蒙古喝彩”，“千里草原騰起伊利，興發(fā)蒙牛乳業(yè)”等用語，幾個(gè)品牌經(jīng)常一起出現(xiàn)。為了利用“內(nèi)蒙大草原奶源最優(yōu)”的概念，蒙牛還提出了建設(shè)“中國乳都”的概念。呼和浩特的奶源在全國最優(yōu)，人均牛奶擁有量也居全國第一，2001年6月蒙牛以“我們共同的品牌--中國乳都呼和浩特”為主題，在呼和浩特的主要街道高密度投放燈箱廣告。從此，“中國乳都”的概念被政府官員和媒體頻頻引用，得到政府和民眾的支持。

誠如牛根生所講，造大品牌，就是建設(shè)好內(nèi)蒙古這個(gè)大品牌。“不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時(shí)”。這種雄渾蒼茫的草原文化，是古人留給內(nèi)蒙古的最大的一筆無形資產(chǎn)。

“先做市場，再建工廠”是牛根生提出的有創(chuàng)意的經(jīng)營之路。公司注冊5個(gè)月后，蒙牛有了1000多萬元。這筆錢怎么用？按照一般企業(yè)的思路，首先建廠房，進(jìn)設(shè)備，生產(chǎn)產(chǎn)品，然后打廣告，做促銷，產(chǎn)品才有了知名度，才能有市場。但牛總一算這點(diǎn)錢連建廠房、買設(shè)備的都不夠，哪還有錢去開拓市場，于是他提出逆向經(jīng)營的思路：“先建市場，再建工廠”。

牛根生的計(jì)劃是把有限的資金集中用于市場的營銷推廣中，然后把全國的工廠變成自己的加工車間。

牛根生先用300多萬元在呼和浩特進(jìn)行廣告宣傳，因?yàn)楹艉秃铺爻鞘胁惶螅?00多萬元足以造成鋪天蓋地的廣告效應(yīng)。幾乎在一夜之間，許多人都知道了“蒙牛”。接著，牛根生與中國營養(yǎng)學(xué)會(huì)聯(lián)合開發(fā)了系列新產(chǎn)品，然后與國內(nèi)的乳品廠合作，以投入品牌、技術(shù)、配方，采用托管、承包、租賃、委托生產(chǎn)等形式，將所有產(chǎn)品都打出“蒙牛”品牌。這樣，投資少，見效快，又可創(chuàng)造出自己的品牌。這種發(fā)展模式在北京現(xiàn)代汽車也得到了充分的運(yùn)用，而且取得了良好的效果。

有了品牌，蒙牛開始進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)，這時(shí)蒙牛依然沒有建廠房、買設(shè)備，牛總遵循2：8法則，他自己提供20%的品牌資源，其余的80%整合社會(huì)資源。當(dāng)牛根生了解到擁有中國最大奶源生產(chǎn)基地的黑龍江省有一家美國獨(dú)資企業(yè)，因經(jīng)營管理不善，效益很差時(shí)，他就帶7個(gè)精兵強(qiáng)將去把這個(gè)企業(yè)托管了。“蒙牛”牌第一年2000萬元牛奶的銷售額就全是由這個(gè)企業(yè)完成的。牛根生不僅沒有給這家公司投資，他們8個(gè)人還每年共掙這個(gè)企業(yè)47萬元的年薪。蒙牛這種運(yùn)做成功了，在短短的2、3個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，牛根生盤活了企業(yè)外部7.8億元的資產(chǎn)，完成了一般企業(yè)幾年才能完成的擴(kuò)張。

蒙牛整合了大量的社會(huì)資源。目前，參與公司原料、產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)?00多輛運(yùn)貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的500多個(gè)奶站及配套設(shè)施，近10萬平方米的員工宿舍，合計(jì)總價(jià)值達(dá)5億多元，都是通過當(dāng)?shù)卣肮镜膭?dòng)員和組織，由社會(huì)投資完成。打著蒙牛標(biāo)志的運(yùn)奶車有500多輛，但這些車沒有一輛是蒙牛自己購買的，全部由民間資金購買。有人開玩笑說：“蒙牛只問奶的事，不問車的事。”個(gè)體車主買來運(yùn)奶車，刷上蒙牛的統(tǒng)一標(biāo)識(shí)，與蒙牛簽訂運(yùn)奶合同。

在企業(yè)發(fā)展初具規(guī)模時(shí)，蒙牛沒有安于現(xiàn)狀，要做全球乳業(yè)的領(lǐng)頭羊，這時(shí)牛總開始借力全球。2002年是第三次增資擴(kuò)股，吸收的三位股東分別是摩根士坦利、鼎暉投資、英聯(lián)投資公司，擴(kuò)股不夠，這三家還以10.1元一股的價(jià)錢買下了部分老股東的股權(quán)。共投入資金2600萬美元，折合人民幣2.15億多元，占股份33%。這三家世界金融巨頭的加入，給蒙牛的再一次騰飛注入了活力。

蒙牛發(fā)展到今天，牛根生深知企業(yè)要打造百年基業(yè)，需要有適合企業(yè)發(fā)展的文化，因此蒙牛非常重視企業(yè)文化的構(gòu)建。

在蒙牛廠區(qū)，你可以看到上百個(gè)標(biāo)語牌。一進(jìn)公司大門，映入眼簾的是：“如果你有智慧，請你拿出智慧；如果你缺少智慧，請你流汗；如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么請你離開本單位。”

在容易產(chǎn)生人際摩擦的地方，豎上標(biāo)語牌：“太陽光大，父母恩大，君子量大，小人氣大”。“看別人不順眼，首先是自己修養(yǎng)不夠”。

在與客戶打交道的地方，寫上：“從最不滿意的客戶身上，學(xué)到的東西最多。”

在車間里刻上：“產(chǎn)品等于人品，質(zhì)量就是生命”。

在用人原則上，強(qiáng)調(diào)“有德有才破格重用，有德無才培養(yǎng)使用，有才無德限制使用，無德無才堅(jiān)決不用”。

文化的構(gòu)建不僅僅是喊口號(hào)，建設(shè)起來的文化，需要得到很好的宣貫，文化才能起作用。牛根生首先帶頭。蒙牛的職工餐廳有一條規(guī)定，職工被發(fā)現(xiàn)有剩菜，每次罰款50元，以此倡導(dǎo)節(jié)約。但是被罰得最多的不是別人，卻是牛根生。因?yàn)槊看蚊膳砣耍瑸榱吮苊庹写恢埽偸墙o客人多添菜，而客人往往無法吃完。碰到這種情況，牛根生都是主動(dòng)掏錢受罰。

按照牛根生的理想，蒙牛不僅要生產(chǎn)好的產(chǎn)品，還要“生產(chǎn)”優(yōu)秀的人。于是，只要不是出差在外，牛根生每月至少會(huì)有4次例行培訓(xùn)課要講。每周二晚上6點(diǎn)到8點(diǎn)半，牛根生都自己準(zhǔn)備好材料給中層以上干部60多人進(jìn)行培訓(xùn)。“主要是觀念上的洗腦”，牛根生說：“這個(gè)世界不是有錢人的世界，也不是有權(quán)人的世界，而是有心人的世界。”

蒙牛有好的文化，而且得到了很好的宣貫，達(dá)到了企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中應(yīng)起的作用，因此蒙牛的文化現(xiàn)在成了很多企業(yè)進(jìn)行文化建設(shè)學(xué)習(xí)的榜樣。

2003年初，北京大學(xué)何志毅教授曾問牛根生：“想當(dāng)老大嗎？”牛答：“老大誰都想當(dāng)。不過，我的‘標(biāo)桿’都是國際企業(yè)，沒有國內(nèi)的……想嘗嘗世界冠軍的滋味。”

牛已經(jīng)插上翅膀，其飛行的渴望誰也無法阻擋！

2．被競爭對手逼出來的乳業(yè)巨頭

蒙牛在短短的6年中創(chuàng)下了如此的業(yè)績，真的是一個(gè)奇跡，是什么迫使擔(dān)任伊利生產(chǎn)經(jīng)營副總裁的牛根生卻轉(zhuǎn)而創(chuàng)建屬于自己的企業(yè)呢？與伊利風(fēng)雨同舟了16載的牛根生為何要離開呢？

1998年上半年，身為伊利生產(chǎn)經(jīng)營副總裁的牛根生突然感覺到了不對勁，自己在伊利做了16年，但最近在使用資源方面卻感到了某種不順暢，就是調(diào)動(dòng)很小的一部分資金，也有眾多部門來掣肘。最極端的時(shí)候，牛根生買把掃帚都要打報(bào)告審批。

從某種意義上說，牛根生是當(dāng)年伊利的第一功臣，伊利80%以上的營業(yè)額來自老牛主管的各個(gè)事業(yè)部。除了業(yè)績，牛根生在伊利員工當(dāng)中的威望，并不比董事長鄭俊懷差，人們對牛根生的信服來源于他的為人之道和人格魅力：一個(gè)普通工人得了重病，牛根生第一個(gè)捐款，一次就是1萬元；有段時(shí)間，通勤車司機(jī)有事，牛根生代勞，一個(gè)新工人不認(rèn)識(shí)牛根生，一個(gè)勁地向別人夸獎(jiǎng)牛根生：新來的胖司機(jī)態(tài)度真好，讓他停哪兒就停哪兒；因?yàn)闃I(yè)績突出而獎(jiǎng)了一筆錢可以買好車，牛根生折合成4輛面包車，分給自己的直接部下；100多萬的年薪，牛根生基本上都分給了自己的員工。

然而，隨著時(shí)間的推移，隨著伊利的發(fā)展，牛根生與鄭俊懷之間卻產(chǎn)生了分歧。牛根生找鄭俊懷反映問題時(shí)，第一次感到老大哥眼神里傳遞出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什么。如果僅僅是威望和不俗的業(yè)績，倒也不至于讓鄭俊懷最終和牛根生反目成仇。記者經(jīng)過多方走訪之后，最終從幾位既了解伊利又了解蒙牛的老員工那里得到了真相，鄭俊懷決定和牛根生決裂的導(dǎo)火索在于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的分歧。記者提到這一點(diǎn)的時(shí)候，牛根生對此沒有異議。

鄭俊懷的戰(zhàn)略思想是穩(wěn)中求升，而牛根生的戰(zhàn)略思想?yún)s是大膽挺進(jìn)，利用一切可以利用的手段和資源讓伊利超常規(guī)成長。但是，鄭俊懷擔(dān)心，如果伊利按照牛根生的戰(zhàn)略思想發(fā)展，自己就會(huì)對伊利失控，這是他絕對不允許發(fā)生的。這時(shí)候，鄭俊懷已經(jīng)下決心讓牛根生出局。當(dāng)牛根生意識(shí)到這一點(diǎn)的時(shí)候，他已經(jīng)很難在伊利施展他的抱負(fù)了。