牛根生一共向鄭俊懷遞交了三次辭呈。第一次和第二次，鄭俊懷都說了一些挽留的話：“沒有這個意思啊，你誤會了！”牛根生只好收回了辭呈。但牛根生發(fā)現(xiàn)自己的環(huán)境不僅沒有改變，而且越來越惡劣。牛根生第三次遞交辭呈是在伊利的一次董事會上。牛根生將辭呈放到鄭俊懷的面前，第一次將辭職的事情擺到了桌面上。牛根生對鄭俊懷說：“鄭大哥，如果你想讓我離開，我現(xiàn)在就正式辭職，至少不能因為我個人影響企業(yè)的發(fā)展。”鄭俊懷臉色有些難看，但還是說：“我并沒有這個意思啊！”牛根生接過話，說了一句：“那我就收回這個辭呈！”當牛根生伸手去拿自己的辭呈時，鄭俊懷迅速地用手緊緊摁住了辭呈，對牛根生說：“你先回避一下，我們討論討論再做決定！”牛根生一離開，很少激動的鄭俊懷突然流著淚對在座的人說：伊利有他沒我，有我沒他！會后，鄭俊懷找牛根生談話，告訴牛根生：“你不是想辭職嗎？那我免你的職。我們采取一個過渡的方式，公司安排你到一個大學進修，但是有兩個條件：第一，一定要離開呼和浩特500公里以外；第二，學習時間不能少于兩年。”

就這樣牛根生離開了包含有自己的血和淚的伊利集團，難以相信他離開時的痛苦心情。

“在伊利待了16年，你的業(yè)績很好，員工也很愛戴你，突然不明不白地離開了企業(yè)，既不反抗，也不喊屈，你當時真能心平氣和的接受這個現(xiàn)實嗎？”后來有記者采訪他時這樣問道。

牛根生皺了皺眉頭，非常動情地說：“我當時非常難受，一生當中我非常難受的有那么三次、兩次，這是其中的一次，幾乎到了欲死的程度。”

就這樣來到了北京大學，整天騎著一輛破自行車穿梭于各個教室之間。當老牛坐在教室里聽課的時候，坐在他旁邊的都是18歲左右的學生，老牛當時已經40歲。“我當時也不知道是光榮呢還是可恥？到了北大，人家問你是干啥的？整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起來不和諧啊。好在我在社科院有一個文憑，當時辦的是教師進修，我就自封了一個訪問學者。”牛根生回憶自己在北大的生活時說。然而，訪問學者并不好當，牛根生必須首先化解掉內心的委屈和痛楚，方才能夠靜下心來融入到陌生的校園環(huán)境當中去。

“好在我能想得開，我的歷史上比這么難過的事情多得多。當我也是十八九歲的時候，因為義氣啊、仗義啊什么的在社會上打架，被公安局抓了去，關在看守所里，收審啊、行政拘留啊，3個月、2個月，好在沒有判刑。后來，呼市政法委的領導到蒙牛參觀，其中三分之一我都認識，他們當年都培訓和教育過我啊。”

“我在20歲之前都經歷過這樣的事情，后來自然變好了，所以從面子上我還是過得去的。正好，我沒有上過名牌大學，所以我當時就好好地享受名牌大學的學習生活。利用這段時間，我做了大量的調查研究，聽了很多經濟學家的課，尋找揣摩自己所不知道的東西，只要自己不知道的我就去學。大學老師怎么講課？學習的方式和方法有哪些？思考的方式和角度有哪些？”

“你坐在北大的教室里聽課的時候，腦子里真的能放下企業(yè)嗎？”有記者不相信老牛過得如此清閑。

“放不下啊！我當時聽講的時候都是帶著問題去的。”牛根生說。

俗話說：“士別三日，當刮目相看。”從伊利開始就跟隨牛根生的一個部下告訴道：“老牛從北大回來之后，無論是看問題的角度或者做事情的方法又比過去成熟了許多。老牛利用這一段時間重新審視了自己在伊利16年的各種經驗和教訓，讓原本在企業(yè)中形成的應激反應模式轉換成理性的思維模式。你想想，老牛潛心思考總結了半年，本來就比一般人看得高、想得遠，這一沉淀、升華，思想上得有多大的進步？牛根生在北大學習了一個學期，這個學期對老牛來說，不僅僅是學習，更應該是他反思的過程。面壁十年圖破壁，當他結束學習的時候，蒙牛的草稿或許已經在他的腦中形成了。

“我這樣的人你們要嗎？”1998年年底的一天，已經正式從伊利辭職的牛根生溜達著去了呼和浩特的人才市場，他站在一家公司的招聘柜臺前詢問來招聘的人。“你多大了？”對方問。“40歲。”老牛回答。“對不起，你這樣的年齡在我們企業(yè)屬于安排下崗的一列。”對方直言不諱笑著回答。

牛根生也并非真的想通過人才招聘市場找工作，老牛當時的想法，就是想看看如果離開了原來所熟悉的環(huán)境，離開了乳業(yè)，他的價值還有多少被承認，結果發(fā)現(xiàn)從事了多年管理工作的自己在別的企業(yè)根本沒人要。別的企業(yè)不要不等于老牛找不到好工作，有一家乳品企業(yè)得知牛根生辭職之后，老板馬上找到牛根生，愿意出很高的薪酬邀請牛根生加盟。牛根生向對方提出了一個條件：“用我老牛的管理經驗和人脈資源入股，讓我成為股東。”結果，這個條件把對方嚇跑了。牛根生后來對他的部下說：“他們當時覺得我這個要求是癡人說夢！”后來有人評價說：“這個企業(yè)沒有意識到，他牛根生是一臺印鈔機。”

既然沒有新東家賞識，老牛打算自己做點事情解決生計。牛根生一開始想開一家海鮮大排檔，房子選好了，模式考慮好了，結果是一種無形的力量讓這個計劃難產。直到這個時候，牛根生才意識到，自己雖然離開了伊利，但伊利那種罩在他頭上的陰影并沒有散去。

既然海鮮大排檔做不下去，那么辦個給別人擦皮鞋的工廠總可以吧？也不行！人家明擺著就是要趕盡殺絕，不想給老牛一條活路。就在這個時候，原來跟隨牛根生的一幫兄弟紛紛被伊利免職，他們一起找到牛根生，希望牛根生帶領他們重新闖出一條新路。這幾個人分別是：伊利原液態(tài)奶總經理楊文俊，伊利原總工程師邱連軍，伊利原冷凍事業(yè)部總經理孫玉斌，伊利原廣告策劃部總經理孫先紅。除了伊利人事和財務的頭，伊利各個事業(yè)部的頭都到了牛根生這里。

“天無絕人之路。”走投無路的牛根生決定開辟一條屬于自己的道路，真是“山重水復疑無路，柳暗花明又一村”，絕處逢生的牛根生創(chuàng)造了蒙牛的奇跡。

3．蒙牛靈魂人物--牛根生

現(xiàn)代心理學認為，人生其實是在重復和印證童年的經驗，換句話說，童年經驗決定了人的命運。因為理論認為一個人的智慧、性格，在七歲之前就已經基本定型。

因此要想了解為什么會有今天的蒙牛，就得翻開牛根生的童年記憶。

在牛根生有記憶力以來根本不知道自己的生身父母是誰，更不知自己究竟姓什么。只知道自己是1958年生的，在自己出生不到一個月的時候，就以50元的價格賣給了一個牛姓人家。牛姓父親的職業(yè)是養(yǎng)牛，從此他的生命便與牛結下了不解之緣。

由于未生孩子，養(yǎng)父期望通過抱養(yǎng)來栽根立后，給他取名“根生”。這是一個特殊的家庭：養(yǎng)父養(yǎng)牛之前的身份，是國民黨一位代人受過的“警長”；養(yǎng)母做過國民黨高官的姨太太。解放戰(zhàn)爭期間，身為官太太的養(yǎng)母曾把自己的財產廣為散發(fā)，一部分接濟窮人，一部分寄存各家。后來生活困難，養(yǎng)母領著小牛根生試圖找回那些寄存的財物，人家不僅不認，還把母子倆給轟了出去。過去的朋友，最終都反目成仇。沒錢反而不會有這么多的仇人。你的我的，有錢沒錢，河東河西，人情冷暖，對牛根生的財富觀產生了深遠的影響。

牛根生有“三個爹四個媽”生父生母、岳父岳母、養(yǎng)父養(yǎng)母，養(yǎng)母去世后，養(yǎng)父又續(xù)繼母。生下來就這樣投東家，靠西家，卻依然受凍挨餓。沒有家，童年的牛根生的心里便少了一份自私，以每一個寬容接納自己的人心為家；沒有兄妹，牛根生便以兒時的所有玩伴為兄弟姐妹。

誰對牛根生的人生觀的形成影響最大？他回答說：“論私，自然是養(yǎng)父養(yǎng)母影響最大。我的父親養(yǎng)牛送奶38年，我是子承父業(yè)；我的母親給了我教育，她囑咐我的兩句話終生難忘，一句是‘要想知道，打個顛倒’，多想想別人的疾苦難處，你就知道該如何為人處事；另一句是‘吃虧是福，占便宜是禍’，寧愿虧自己不要虧大家。論公，他覺得自然是毛澤東思想和鄧小平理論對他影響最大，沒有共產黨的好政策，哪有今天的牛根生和蒙牛？”

在母親的影響下，牛根生在童年時期就形成了“財聚人散，財散人聚”的觀念。媽媽給他一兩毛錢，他分給伙伴們花，結果大家都樂意聽他指揮，一起去教訓欺負過他的“混小子”。這時候，他第一次體會到了“人聚”的力量。從此他就這樣，自己吃虧，號令群小，領導才能逐步顯現(xiàn)。

1978年，牛根生20歲，子承父業(yè)開始養(yǎng)牛。1983年進入伊利的前身--回民奶食品總廠。在伊利，他從一個洗瓶工干起，靠著自己與眾不同的品行，又從班組長、工段長、車間主任、分廠副廠長、分廠廠長，一直做到生產經營副總裁。

1987年的一天，牛根生把新出品的雪糕給兒子嘗，不料兒子才咬一口，就將整支雪糕扔在地上。他沒有責怪兒子，而是默默地自我反思：產品做不好，連自己的兒子都不會喜歡，何況是消費者呢！據(jù)說正是從那時起，他發(fā)誓要把雪糕做成中國第一！

為了做出品牌，牛根生去求教一位著名的策劃人。三番五次登門拜訪，卻三番五次地被推辭。牛根生急了：“我雖然是賣冰棍的，但是我表哥非常了不起。”策劃人一臉狐疑：“你表哥是誰？”牛根生答：“賣汽水的可口可樂--賣冰棍的和賣汽水的是孿生兄弟，既然可口可樂可以做品牌，賣冰棍的為什么就不能做品牌？！”

幾年后，他的品牌理想終于成功：1994年他策劃發(fā)動了針對武漢市場的“昭君歸故里，伊利送深情”大型營銷活動，用毛澤東的戰(zhàn)略戰(zhàn)術策劃了“進軍東北”，“解放石家莊”，“攻打太原”等活動。很快，雪糕風靡全國，銷售額由1987年的15萬元增長為1997年的7億元，成為中國冰淇淋當之無愧的第一品牌。他所統(tǒng)轄的領域，占到企業(yè)總銷售額的80%！

8年的副總裁生涯，牛根生成了中國冰淇淋界的“大哥大”。

1998年之前，業(yè)界有個傳說，全國冰淇淋大會召開時，大家首先會問“牛根生去不去”，如果他不赴會，大家就會覺得“特沒勁兒”，于是大家也都不去。故事雖是坊間野史，但卻說明牛根生“品德”之外的“商業(yè)才智”，早已為業(yè)內折服。

但是1998年，牛根生卻突然被伊利免去了職務。

雙方三緘其口，牛根生被免職的個中原由便不得而知，可能這將成為一段永遠難以理清的“草原公案”。總之時年41歲的牛根生沒了工作，牛根生思前想后，決定自己創(chuàng)業(yè)。

牛根生有著充足的理由重操舊業(yè)：第一，中國乳品市場方興未艾，全國人均牛奶需求量正在上升；第二，內蒙古大草原充足的奶源，是得天獨厚的資源優(yōu)勢；第三，自己從事乳業(yè)多年，有著相當豐富的生產營銷經驗；第四，在中國乳品市場已算得一位重量級人物的牛根生，多年來積累了相當豐富的人脈資源，這是一筆巨大的財富。

于是牛根生與同時被免職的幾位中層干部聚到一起商量，決定成立奶制品公司。他們把手里的伊利股票賣掉，一共湊了100多萬元，于1999年初成立了內蒙古蒙牛乳業(yè)有限公司。業(yè)界某元老聞知此事，不由拍案大笑：“100萬元能干什么！”是啊，在這個市場里，區(qū)區(qū)100萬如同兒戲。有意思的是，牛根生其他老下屬聽說之后，卻不約而同紛紛投資蒙牛。

他們?yōu)槭裁锤野彦X投入一個前途未卜的新公司？

原來，牛根生在伊利集團時就在進行“人情投資”。牛根生在童年時期就領悟到的“財散人聚，財聚人散”的經驗，在成年以后一直不斷地被復制--

因為業(yè)績突出，伊利公司給他一筆錢，讓他買一部好車，他卻買了五輛面包車，直接部下一人一部；他曾將自己的108萬元年薪分給了大伙，其他的小額分配則難計其數(shù)。

牛根生的座右銘是“小勝靠智，大勝靠德”，而且他平時的行為證明了他確實具有這樣的品行。于是親戚、朋友、所有業(yè)務關系都愿意把錢投給這個品行端正、才干卓越的人。

更沒想到的是，伊利手下大將，包括液體奶的老總、冰淇淋的老總，紛紛棄大就小，投牛根生而去。這樣先后“嘩變”的大概有三四百人。牛根生曾告誡他們：“不要棄明投暗。”但大家堅定地認為他不是“暗”而是“明”。這些忠誠的老部下演出了一幕“哀兵必勝”的悲壯劇：他們或者變賣自己的伊利股份，或者借貸，有的甚至把自己留作養(yǎng)老的錢也傾囊而出……“連買棺材的錢都拿出來了”，一位中層干部這樣評論。

公司注冊5個月后，蒙牛有了1000多萬元資金。

雖然有了一點點流動資金，但無疑卻是個“三無公司”一無市場，二無工廠，三無奶源，等于什么都沒有。這公司該怎么做？用什么樣的辦法才能讓這三個環(huán)節(jié)迅速而良性的運轉起來？尤其在資金有限的情況下，如何以小搏大，創(chuàng)出自己的品牌？

此時牛根生發(fā)揮他過人的才智，開始了他的市場操作“三部曲”

--牛根生先拿出300萬元承包、租賃、托管內蒙和其它地方的乳制品企業(yè)，進行技術改造和設備更新，為自己生產產品。

--同時又拿出300多萬元在呼和浩特進行廣告宣傳，因為城市不太大，300多萬元足以造成鋪天蓋地的廣告效應。

--另外300多萬元，則用來建自己的工廠。

牛根生考察了許多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)人們觀念中，企業(yè)就等于是生產車間。所以許多企業(yè)花巨資蓋廠房、買設備，不惜血本地完成了這第一步時，企業(yè)卻再也沒有資金去搞生產經營了。這樣的企業(yè)往往曇花一現(xiàn)。牛根生決定出奇制勝，采取“先建市場，后建工廠”的逆向經營模式，用別人的錢和資源干自己的事。

一開始，他了解到黑龍江一家美國獨資的乳制品企業(yè)經營管理不善，便派副手楊文俊率領7個精兵強將去把這個企業(yè)托管了。結果，這個企業(yè)成了“蒙牛”牛奶的誕生地，第一年2000萬元牛奶的銷售額完全由這個企業(yè)完成。

隨后，他在內蒙古包頭找了一家生產冰淇淋的工廠，以“代工”方式合作。1999年5月，第一個冰淇淋產品“蒙牛轉轉”上市了，借鑒當年央視春節(jié)聯(lián)歡晚會后廣為傳唱的歌曲《常回家看看》，蒙牛打出了響亮的廣告詞：“蒙牛轉轉，回家看看”，迅速為市場接納。

這種合作模式，牛根生把它叫作虛擬聯(lián)合。

他的運作方式是，只與對方合作，不做資產轉移。牛根生出標準，出技術，出品牌，對方加工生產，把別人的工廠變成自己的加工車間，最終雙方互惠互利。短短兩三個月內，牛根生用這樣的模式盤活了8家企業(yè)7.8億元的資產。這些資產，雖不為蒙牛所有，但皆為蒙牛所用。

牛根生還有一個令人刮目相看的舉措。眾所周知，生產乳品的企業(yè)需建許多奶站，而建一個奶站通常需要約40萬元。牛根生則另辟蹊徑，沒花一分錢建成奶站。在每一個自然村莊和每一個養(yǎng)牛區(qū)，總是存在有錢人，那么如果互惠互利，讓有錢人出資建奶站，然后再為自己的企業(yè)供貨，不是等于自己沒投資干受益嗎？

多年以后牛根生這樣總結自己的這一經營策略：“人的行為導向模式一般有兩種：一是原點式，即從現(xiàn)有資源出發(fā)，先點兵后打旗，步步為營正向推演，結果是小打小鬧難成氣候；另一種是目標導向式，即目標倒推法，先樹旗后招兵，反向推演跨越發(fā)展，整合天下資源為己所用，正如古人所言‘善假于物’，資源、時間、戰(zhàn)術、方法皆可整合而來，最后實現(xiàn)原點和目標之間的最便捷的直線連接，一蹴而就。”