1．工廠未建 市場先行

蒙牛注冊5個月后，蒙牛有了1000多萬元。這筆錢怎么用？按照一般企業的思路，首先建廠房、進設備、生產產品，然后打廣告、做促銷，產品才有了知名度，才能有市場。但牛根生一盤算，在中國，乳界素有“得奶源者得天下”的說法。然而，當時的奶源已被大企業瓜分蠶食殆盡。自建奶源基地，自建工廠，少于一年半載無疑做夢，于是他提出一個嶄新的思路：“先建市場，再建工廠”。于是，“虛擬聯合”誕生了。

牛根生的計劃是把有限的資金集中用于市場的營銷推廣中，然后把全國的工廠變成自己的加工車間。

牛根生先用300多萬元在呼和浩特進行廣告宣傳，因為呼和浩特城市不太大，300多萬元足以造成鋪天蓋地的廣告效應。幾乎在一夜之間，許多人都知道了“蒙牛”。

接著，牛根生與中國營養學會聯合開發了系列新產品，然后與國內的乳品廠合作，以投入品牌、技術、配方，采用托管、承包、租賃、委托生產等形式，將所有產品都打出“蒙牛”品牌。這樣，投資少，見效快，又可創造出自己的品牌。

有了品牌，蒙牛開始進行產品的生產，這時蒙牛依然沒有建廠房，買設備，牛根生遵循2：8法則，他自己提供20%的品牌資源，其余的80%整合社會資源。當牛根生了解到擁有中國最大奶源生產基地的黑龍江省有一家美國獨資企業，因經營管理不善，效益很差時，于是他就帶7個精兵強將去把這個企業托管了。 “蒙牛”牌第一年2000萬元牛奶的銷售額就全是由這個企業完成的。牛根生不僅沒有給這家公司投資，他們8個人還每年共掙這個企業47萬元的年薪。蒙牛這種運做成功了，在短短的 2、3個月的時間內，牛根生盤活了企業外部7.8億元的資產，完成了一般企業幾年才能完成的擴張。

“蒙牛”牌第一年2000萬元牛奶的銷售額就全是由這個企業完成的。牛根生不僅沒有給這家公司投資，他們8個人還每年共掙這個企業47萬元的年薪。蒙牛這種運做成功了，在短短的2、3個月的時間內，牛根生盤活了企業外部7.8億元的資產，完成了一般企業幾年才能完成的擴張。

蒙牛整合了大量的社會資源。目前，參與公司原料、產品運輸的600多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的500多個奶站及配套設施，近10萬平方米的員工宿舍，合計總價值達5億多元，都是通過當地政府及公司的動員和組織，均由社會投資完成。打著蒙牛標志的運奶車有500多輛，但這些車沒有一輛是蒙牛自己購買的，全部由民間資金購買。有人開玩笑說，蒙牛只問奶的事，不問車的事。個體車主買來運奶車，刷上蒙牛的統一標識，與蒙牛簽訂運奶合同。

這樣，蒙牛終于 跳出“先建工廠，后建市場”的尋常路徑。

對此，牛根生曾經幽默地說：“世上難產的東西有兩種，一種是‘死胎’，一種是‘巨嬰’。蒙牛恰恰被逼成了后者……”

蒙牛公司的人總結：在“先建工廠，后建市場”的過程中第一仗是液態奶之戰。1999年2月，楊文俊率部8人前往黑龍江的哈爾濱，跟一家液體奶公司洽談接管事宜。這家企業當時正好經營不善，正缺管理人才。“一個有船劃不動，一個有槳沒船劃”，蒙牛液態奶得以順利貼牌。

楊文俊在回憶這一“仗”的時候，仿佛又回到了火紅的當年：“富人調動財富，窮人調動智慧”，這正是牛總整合資源的大手筆--當時，自己生產，沒設備；委托加工，不放心；只有這種智力整合財力與體力的做法，用自己的人力資源“乘以”別人的生產工廠，才能在左右陷阱中架起通向市場的“轉換橋”。

第二仗是冰淇淋之戰，一波三折。起先，擬在呼市租賃綠寶公司，租價50萬元，已經簽約；但伊利聞訊后，出價100萬元，半路撬走。接著，又擬在集寧租賃烏蘭察布盟牧工商開發公司，又被伊利高價撬走……無奈之時，公司一位高層想起自己的媳婦曾經提過的包頭易昌冰淇淋公司。這是家煤炭系統的企業，當時瀕臨倒閉，連工資都發不出去，蒙牛的承包不啻雪中送炭。不過，鑒于競爭隊友幾番攪局--你走到哪，他跟到哪，你前腳去，他后腳來，你出50萬，他出100萬--鑒于此，這次談判高度保密。

1999年4月，孫玉斌率部30多人趕赴工業重鎮包頭。“蒙牛牌”冰淇淋終于成功“投胎”。

通過為合作方出人才、出標準、出管理、出技術、出品牌，蒙牛運作了國內8個困難企業，盤活7．8億元資產，實現了雙贏：一方的資產得以激活，另一方的品牌得以確立。

1999年3月8日，第一本蒙牛CI手冊完成。

1999年4月13日，第一批蒙牛牌純牛奶問世。

1999年5月1日，第一批蒙牛牌冰淇淋上市。

1999年7月3日，第一批蒙牛全脂甜奶粉上市。

蒙牛第一個電視廣告只有一個全屏字幕：“蒙牛乳業，再創內蒙名牌”。

一個“再創”，話中有話，試圖引發人們的關聯想象，達到了良好的傳播效果。

1999年5月，牛根生在接受記者張治國、張偉采訪時說：

“我們的企業結構稱它為“啞鈴型”都不算貼切，應該稱它為“杠鈴型”。什么是‘杠鈴型’？就是搞‘虛擬聯合’：我們與中科院聯合，走產、學、研相結合的路子，開發產品，塑造品牌；我們與中間商聯合，開辟全國大市場；我們把許許多多的區內外工廠作為自己的加工車間一這就是目前的‘蒙牛’。”

在計劃經濟下，企業就是生產車間的同義語，而當今做企業，可以“先建市場，后建工廠”。像這樣，一個品牌擁有者，運用自己的品牌優勢、市場優勢、科技優勢，將許多個企業聯合到自己的名下，只進行資本運營，不發生資產轉移，這種聯合方式就是“虛擬聯合”。現代企業往往是“橫斷面型的企業，不一定自己全有，專業分得越細越好。

1999年4月1日，一覺醒來，人們突然發現呼和浩特幾乎所有大街都戴上了“紅帽子”---道路兩旁冒出一溜溜的紅色廣告燈箱上書：“蒙牛乳業，創內蒙古乳業第二品牌”。

“蒙牛”是誰的企業，工廠在哪里？聲言“創內蒙古第二品牌”，是謙虛謹慎，還是大言不慚？

平靜的青城，人們在狐疑、在猜想。

此時此刻，人們不會想到，一個曾經把伊利雪糕做到全國第一的職業經理人---牛根生，團結了一批業界能人，在租來的兩室一廳民房里運籌“百年蒙牛”的夢想。

許多人不相信他們。“一無工廠，二無市場，三無奶源，四無品牌”，僅有一間辦公室還是租來的，整個一個“皮包公司”，能創“百年老店”？

許多人相信他們。他們不少人在國內知名乳品企業擔任過高層領導，有才干；領軍人物牛根生信奉“財聚人散，財散人聚”的哲學，在伊利集團任常務副總裁時曾多次把自己的年薪分給部下，有品格、有才德。一個“信”字，引來啟動資金1398萬元。

沒有奶源，沒有工廠，但全國不是有那么多的乳品企業生產能力過剩嗎？傳統企業，先建工廠，后建市場，蒙牛逆而行之，“先建市場，后建工廠”。

半年之中，在中國乳制品企業銷售收入排行榜中，蒙牛由千名之末躥升至第119位。

只造概念，不造實物，就把產品賣得遍布天下。

1999年，“蒙牛現象”成為內蒙古經濟界備受矚目的一個亮點。比照“啞鈴型企業”的說法，蒙牛把這種“兩頭在內，中間在外”---研發與銷售在內，生產加工在外---的企業組織形式，稱作“杠鈴型”。

一面擴展“虛擬組織”，一面創立自己的“根據地”。2000年，蒙牛建起了亞洲單體跨度最大的冰淇淋生產車間和全球單體生產能力最大的液體奶生產車間。

2000年，蒙牛實現銷售收入2.94億元，是1999年的6.7倍，銷售額居全國同業排名第11位；2002年，蒙牛實現銷售收入21億元，是2000年的8倍，蒙牛總資產達11億多元，主廠區占地面積55萬平方米，建筑面積14萬平方米，形成年產液體奶、冰淇淋各20萬噸的生產能力。