1．在巨人肩膀上創第二品牌

當年，蒙牛招待客人用的是伊利牌礦泉水，單位所用的桶裝純凈水也是伊利牌的，蒙牛人談吐間絕不說伊利半個“不”字。這與蒙牛的文化有關，也和蒙牛的策略不無關系。

牛根生曾經在中國乳業年會的演講中，提出“做好大局”的觀點：第一個“大局”，就是要做好行業的事，也就是跳出單個企業的小圈子，把著眼點放在做大行業上。如果把整個中國乳業比作一口“鍋”，那么，單個企業就相當于一只“碗”。我感覺，當前乳業發展的主要矛盾，不是“碗的問題”，而是“鍋的問題”。鍋里挺一挺，碗里全都有……經濟學原理告訴我們，孤立的就是孤寂的，集群的才是沸騰的，“眾人拾柴火焰高”。我們需要人才的集群，企業的集群，產業的集群。有了集群，四通八達的鐵路網任我們穿行；沒有集群，每一寸鐵路都需要我們自己鋪就。單個企業只是一根“獨木”，眾多企業合成森林才能最終改變氣候。讓中國人均飲奶量由10公斤增長到20公斤、30公斤，這就是我們所要改變的最大的氣候。

1999年2月，牛根生突然對負責市場、宣傳方面的副總孫先紅說：“我給你100萬的宣傳費，你對誰也不要說。”孫不解：“為什么不能說？”牛說：“現在總共籌集到300萬元，拿出100萬元做廣告，我怕大家知道后接受不了……我就要一個效果：一夜之間，讓呼市人都知道。”說這個話時，他們正在一個小飯館里吃飯。

老實說，這是一個“二難命題”一夜成名--難；花小錢一夜成名--難上加難！雷能劈死人，可是雷也為古猿人帶來了天然的火種，事物總有兩面性。伊利既是強大的競爭對手，同時也是蒙牛學習的榜樣。伊利不正為蒙牛提供了后發優勢嗎？

好，那就站到巨人的肩膀上。

孫子說：“用兵之道，以正合，以奇勝。” 面對嚴峻的市場，蒙牛的借勢之作騰空而起：創內蒙古乳業第二品牌。

蒙牛從產品的推廣宣傳開始就與伊利聯系在一起，從蒙牛的廣告和宣傳冊上可以解讀出蒙牛的品牌定位是一種比附定位策略，如蒙牛的第一塊廣告牌子上寫的是“做內蒙古第二品牌”；宣傳冊上閃耀著“千里草原騰起伊利集團、蒙牛乳業……我們為內蒙古喝彩”；在冰激凌的包裝上，蒙牛打出了“為民族工業爭氣，向伊利學習”的字樣，這與阿維斯出租汽車公司強調“我們是老二，我們要進一步努力”的定位策略是一致的。蒙牛利用伊利的知名度，無形中將蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的知名度。而且，蒙牛這種謙遜的態度、寬廣的胸懷，讓人尊敬、信賴，獲得了口碑。

蒙牛認為，一個品牌并不單單是一種產品的問題，而是一個地域的問題，內蒙古就是一個大品牌。因而蒙牛沒有把目光局限在自身的成長上，而是高瞻遠矚，根據呼和浩特人均牛奶擁有量全國第一、牛奶增速全國第一的狀況，提出了“建設我們共同的品牌--中國乳都？呼和浩特”的倡議。從2000年9月起，蒙牛投資100多萬元，投放了300多幅燈箱廣告，廣告正面主題為《為內蒙古喝彩》，下書：“千里草原騰起伊利集團、興發集團、蒙牛乳業；塞外明珠輝照寧城集團、仕奇集團；河套崢嶸蒙古王；高原獨秀鄂爾多斯……我們為內蒙古喝彩，讓內蒙古騰飛。”背面的主題為《我們共同的品牌---中國乳都？呼和浩特》。蒙牛把自己和內蒙古的一些著名企業放在一起，提出共建中國乳都，這與“高級俱樂部策略”的思想是一致的。

其實，蒙牛當時無論從歷史、地位和規模上都不足以和這些著名品牌相提并論，然而蒙牛把自己和他們放在一起，是想讓消費者認為，蒙牛和它們一樣，也是名牌。而且“建設中國乳都”、“為內蒙古喝采”這樣的寬廣視野和高尚情操又體現出蒙牛的博大胸懷，為內蒙古積聚了巨大的無形資產，不僅不會招致反對，反而會提高人們對蒙牛的好感，提升了品牌的美譽度。

1999年，當時在呼市經營路牌廣告的益維公司，大量的廣告資源閑置不用，很少有人發現這是一塊寶貴的廣告資源。

根據有關資料的顯示，當時蒙牛副總孫先紅跟益維負責人商量：你的牌子長時間沒人上廣告，那就會無限期地荒下去，小荒會引起大荒；如果蒙牛鋪天蓋地做上三個月，就會有人認識到它的價值，一人買引得百人購。所以，我們大批量用你的媒體，其實也是在為你做廣告，你只收工本費就會成為大贏家。

結果，蒙牛只用成本價，就購得了300多塊路牌廣告的發布權。發布期限為三個月。蒙牛決定用最惹眼的紅色來沖擊人的視覺。

1999年4月1日人們一覺醒來，突然發現所有主街道都冒出了大量的紅色路牌廣告，上面寫著：“蒙牛乳業，創內蒙古乳業第二品牌”；并注：“發展乳品工業，振興內蒙古經濟。”

蒙牛品牌在人們的議論、好奇、關注中一炮走紅！

但是，1999年5月1日，一夜之間，不明身份的人掄著棍棒將48塊服務蒙牛的路牌，砸得稀爛。此事引起了內蒙古幾乎所有媒體的報道。《路牌廣告慘遭損毀》、《誰砸了蒙牛的招牌、《“砸牌”莫如攤牌》……各種報紙的報道和圖片在社會造成了巨大反響。

6月份，《伊利蒙牛誰將挺立潮頭》、《蒙牛挑戰伊利》、《蒙牛在伊利門前擺擂臺》……等文章再次進入千家萬戶，引發大家的思考和關注。

暴徒始終沒有抓到，但是蒙牛品牌已經深入人心。

1999年，牛根生就在《內蒙古周末報》主辦的企業高峰論壇上闡發過自己的“大品牌”理念：

從更廣大的意義上來講，在企業競爭中，保護與自我品牌形象相關系數高的競爭對手的品牌形象，是一種更高的策略，是另一種“為自己負責”。因為競爭當中有聯合(潛在的聯合，或者顯在的聯合)，對手和盟友是可以相互轉化的……我們內蒙古乳制品企業應該覺悟到，每個企業除了擁有自己的張三牌，李四牌，還擁有一個共同的品牌：內蒙古牌，呼市牌。這個大牌子閃光，我們每個企業頭上都有“光環效應”；這個大牌子受了污染，我們每個企業的頭上都會“佛頭著糞”。在區內，蒙牛的牌子怎么被人砸都可以；但在區外，如果還要砸，那么砸的恐怕就不僅僅只是蒙牛的牌子了。

另外，在蒙牛，“競爭對手”這個詞被另一個詞--競爭對友--所代替。

一張“競爭隊友”戰略分布圖掛在牛根生的辦公室里。牛根生說：“競爭伙伴不能稱之為對手，應該稱之為競爭隊友。以伊利為例，我們不希望伊利有問題，因為草原乳業是一塊牌子，蒙牛、伊利各占一半。雖然我們都有各自的品牌，但我們還有一個共有品牌‘內蒙古草原牌’和‘呼和浩特市乳都牌’。伊利在上海A股表現好，我們在香港的紅籌股也會表現好；反之亦然。蒙牛和伊利的目標是共同把草原乳業做大，因此蒙牛和伊利，是休戚相關的。”

牛根生有一句名言：“提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。”這也是何等寬廣的胸懷！既顯示出蒙牛的大度，也在無形中為蒙牛做了宣傳。

2000年9月，蒙牛在和林生產基地樹起一塊巨大的廣告牌，主畫面為萬馬奔騰的壯觀場面，上面高書“為內蒙古喝彩”，下注：千里草原騰起伊利集團、興發集團、蒙牛乳業，塞外明珠耀照寧城集團、仕奇集團，河套崢嶸蒙古王，高原獨秀鄂爾多斯，西部驕子兆君羊絨……我們為內蒙古喝彩，讓內蒙古騰飛。

最引人注目的是，蒙牛把最大的競爭對手伊利排序在廣告牌的首位。

2001年6月，蒙牛又率先提出建設“中國乳都”的倡議，啟動了以地區品牌帶動企業品牌的大品牌、大營銷戰略。從歷史上看，草原是牛的故鄉、奶的搖籃，千百年來，人們一提起內蒙古，首先想到的就是“天蒼蒼，野茫茫，風吹草低見牛羊”--草原文化是前人留給內蒙古的最大的一筆無形資產；從現實上看，呼和浩特人均牛奶擁有量居全國第一，牛奶增長速度也居全國第一。“中國乳都”的倡議可謂正中命門。

2001年下半年，舉目可見的公益性燈箱廣告出現在內蒙古首府呼和浩特的大街上，正面是《為內蒙古喝彩》；背面則是《我們共同的品牌--中國乳都？呼和浩特》凡弱者生存，都要有“水性思維”，要柔大于剛，順多于逆。正如老莊哲學所示：抱其雄，守其雌；抱其陽，守其陰；抱其尊，守其卑。

在《為內蒙古喝彩》中，內蒙古一系列明星企業被蒙牛搬上廣告牌，使蒙牛的品牌形象上了一個臺階，也提升了整體的內蒙企業形象。蒙牛以其謙卑的態度，獲得了社會的尊敬。在智謀和韜略上使競爭對手的鋒芒不好太公開化，不能太咄咄逼人。

蒙牛如此謙卑，如此高抬競爭對手，“把自己放到最低處”，就迫使競爭對手必須做出一定的姿態，否則就會丟失”道義分”，這既是一種以退為進策略，也是一種“經營人心”策略。洼，然后積；屈，然后彈；蹲，然后跳。經營人心者方可經營天下。

有人對蒙牛的這種策略進行了總結，認為這是運用比附定位策略的結果：

比附定位就是攀附名牌的定位策略。企業通過各種方法和同行中的知名品牌建立一種內在聯系，使自己的品牌迅速進入消費者的心智，占領一個牢固的位置，借名牌之光而使自己的品牌生輝。比附定位一般有三種形式：

1.甘居“第二”。就是明確承認同類中另有最負盛名的品牌，自己只不過是第二而已。這種策略會使人們對公司產生一種謙虛誠懇的印象，相信公司所說是真實可靠的，同時迎合了人們同情弱者的心理，這樣較容易使消費者記住這個通常難以進入人們心智的序位。如美國阿維斯出租汽車公司定位為“我們是老二，我們要進一步努力”之后，品牌知名度迅速上升，贏得了更多忠誠的客戶。

2.攀龍附鳳。其切入點亦如上所述，首先是承認同類中已有卓有成就的品牌，本品牌雖自愧弗如，但在某地區或在某一方面還可與這些最受消費者歡迎和信賴的品牌并駕齊驅，平分秋色。如內蒙古的寧城老窖，宣稱是“寧城老窯--塞外茅臺”。

3.高級俱樂部、公司如果不能取得第一名或攀附第二名，便退而采用此策略，借助群體的聲望和模糊數學的手法，打出入會限制嚴格的俱樂部式的高級團體牌子，強調自己是這一高級群體的一員，從而提高自己的地位形象。如可宣稱自己是хх行業的三大公司之一，50家大公司之一，10家馳名商標之一等等。美國克萊斯勒汽車公司宣布自己是美國“三大汽車公司之一”，使消費者感到克萊斯勒和第一、第二一樣都是知名轎車了，從而收到了良好的效果。

蒙牛的比附定位策略是非常成功的，透過蒙牛的成功，可以折射出三個層面的思考。