領(lǐng)導(dǎo)者要想讓下屬自愿地參加實現(xiàn)既定組織目標(biāo)的團(tuán)隊，那么領(lǐng)導(dǎo)者自己必須展現(xiàn)什么樣的素質(zhì)呢？學(xué)者們調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，令人仰慕的領(lǐng)導(dǎo)者擁有多方面的特質(zhì)，其中比較重要的包括：“正派：為下屬豎立標(biāo)桿”“進(jìn)取心：敢于搏擊，積極向上”“遠(yuǎn)見力：眼光卓著，洞悉未來”“創(chuàng)新力：不走尋常路，新奇者致遠(yuǎn)”“決斷力：精于判斷，敏于決策”“意志力：堅韌不拔，奮勇向前”“權(quán)變力：靈活應(yīng)變，精巧處置”等等。

正派是一種永恒的品德，已成為領(lǐng)導(dǎo)者人格中不可缺少的一部分。以誠待人，處世正派，在上下級之間可以架起心靈之橋；通過這座橋，你打開下屬心理的大門，并在此基礎(chǔ)上并肩攜手，合作共事。你真誠實在，肯露真心，向下屬敞開心扉，下屬會感到你信任他，從而卸除猜疑和戒備心理，把你作為知己，作為事業(yè)上的同路人。所以，一個哲人才如此概括道：“正派也許是領(lǐng)導(dǎo)者才能的中心點(diǎn)。”

1.自己先要高標(biāo)準(zhǔn)

任何事都有值得去做的潛在價值，在各行各業(yè)中也都有施展才華的機(jī)會，關(guān)鍵看你是否以“高標(biāo)準(zhǔn)”來嚴(yán)格要求自己。如果你想一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，那么先要給自己注入“爭當(dāng)?shù)谝弧钡膹?qiáng)心劑。這樣，在你的行動中才會有信心達(dá)到精益求精的地步。享有“全球第一經(jīng)理人”美譽(yù)的杰克·韋爾奇，真正做到了這一點(diǎn)。

1997年，美國通用電氣集團(tuán)的整個收入已達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的908.4億美元，在全美所有公司中位居第五位。它的純利潤已逾82億美元，在全美最賺錢企業(yè)排行榜中位居第三位。1998年前3個月的收入之和為226億多美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于1997年的同期水平。這些驕人業(yè)績的取得，主要得歸功于通用總裁杰克·韋爾奇，是他執(zhí)掌通用電氣以來全力邁向成功的最有力例證，也是他取得階段性巨大勝利的最有力例證。

然而在有些人看來，此時如日中天的通用電氣與杰克·韋爾奇，完全可以停下來歇一歇了。因為，韋爾奇麾下的團(tuán)隊已經(jīng)成功了，他們已經(jīng)把通用打造成了全球最具競爭實力的跨國大公司，稍微松弛一下、享受一下沒有什么不可以的。但是，通用這艘巨輪的船長杰克·韋爾奇還不想停下來歇歇。他熱愛自己的工作，渴望著把自己融入到公司的事業(yè)中去。在外人看來，韋爾奇簡直就是一個“工作狂”。他爭強(qiáng)好勝，無論干什么事，都想做到最好。在這種激情的驅(qū)使之下，韋爾奇立志要讓通用電氣成為全球最好的公司。

每個領(lǐng)導(dǎo)者不可能都成為像杰克·韋爾奇那樣偉大的人物，但無論在哪里工作，也無論在什么崗位上工作，都要以“高標(biāo)準(zhǔn)”來激勵和要求自己。這樣，才能夠躍登上更高的臺階，也才能夠不斷地續(xù)寫輝煌。

“不管做什么事情，都需要高標(biāo)準(zhǔn)，”一位知名企業(yè)家說，“成功的秘訣，不過是凡事都自我要求達(dá)到極致的表現(xiàn)而已。”成功的領(lǐng)導(dǎo)者者絕不會以“尚可”的表現(xiàn)自滿，他們不管做什么事情，都會追求精益求精。

另一位成功的老總曾這樣說：“我必須在做任何事情上都要為我的下屬樹立高標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)榜樣，我對克服一個困難的工作或者完成一個特定的銷售目標(biāo)的信心就在于，我作為這個企業(yè)的老總，我能為下屬樹立起效仿的榜樣。這就是我百戰(zhàn)百勝的秘訣，我所說所做的一切，都必須顯示出我對一個難度大的目標(biāo)一定有大獲全勝的信念。如果我顯露出絲毫的猶豫，那肯定會引起大多數(shù)下屬的猶豫，乃至失敗的擔(dān)心。這樣一來，成功的希望就很渺茫了……樹立一個高標(biāo)準(zhǔn)的信心，是我做好管理工作的重要組成部分。我也敢保證，這肯定也會是你的工作的一個重要組成部分，不管你的工作是什么。”

在日常工作中，如果你期望下屬對你有禮貌，尊敬你，忠實于你，并竭誠為你效力。你就必須首先向他們示以禮貌、尊敬、忠實和竭誠合作，以此為他們樹立起高標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)榜樣。只有通過為下屬樹立榜樣，你才能達(dá)到目的。

如果你在自己的工作中表現(xiàn)出某些缺陷，如果你在約會中有遲到的缺點(diǎn)，如果你對規(guī)章制度疏忽大意，偶爾還對自己的工作流露出怠慢情緒，那么，你手下的人就會效仿你。如果情況恰是相反，你總是按時上班，準(zhǔn)時赴約，模范遵守公司制度，對工作表現(xiàn)出熱情，能以身作則，為下屬樹立起高標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)榜樣，他們就會認(rèn)真地學(xué)習(xí)你作為領(lǐng)導(dǎo)者的良好表現(xiàn)。為此，你也贏得了極大的信任。

要時刻牢記，你必須在你所說和所做的事情中為你的下屬樹立起一個標(biāo)準(zhǔn)，樹立起一個榜樣，讓下屬們學(xué)習(xí)和效仿，這是任何一個領(lǐng)導(dǎo)者也逃避不了的義務(wù)。

2.不偏不袒，一視同仁

大家都知道，美國的首都是華盛頓，它位于波托馬克河畔。其實在1800年以前，美國并沒有這樣一座城市，它是美國人民為紀(jì)念開國元勛喬治·華盛頓而專門建立的。由此可以看出，華盛頓在美國人民心目中的地位是多么崇高。

美國人民尊重和敬仰華盛頓，不僅因為他是美利堅合眾國的偉大締造者，更是因為他偉大的人格——公正無私。

1789年，華盛頓組建第一屆政府時，任命杰斐遜和漢密爾頓為自己的助手。由此組成的內(nèi)閣班子被稱之為“三架馬車”——漢密爾頓主持內(nèi)政，杰斐遜負(fù)責(zé)外交，而華盛頓則從總體上把握內(nèi)政外交之大計。這是一種相當(dāng)理想的政府構(gòu)架。

在華盛頓執(zhí)政的頭兩年，“三架馬車”配合默契。盡管美國剛剛從英國殖民地脫離出來，前進(jìn)路上亂石壘壘，荊棘叢生，但三人彼此間能同心協(xié)力，克服困難和障礙。新生的美國就這樣在“三架馬車”的牽引下，走上了正規(guī)的發(fā)展道路。但世上的事不如意者十有八九，剛剛度過蜜月期的“三架馬車”終于出現(xiàn)了裂痕。于是，三人間的平衡開始打破，重心出現(xiàn)傾斜。裂痕源自于杰斐遜和漢密爾頓兩人的思想矛盾及認(rèn)識分歧。

從歷史的角度來看，杰斐遜和漢密爾頓都是杰出的人才。他倆都是美國的開國元勛，是美國建國史上一流的領(lǐng)袖人物。但兩人無論是從思想到氣度，還是從價值觀念到國家政策，都是自成一體，截然不同。杰斐遜是中小資產(chǎn)階級及種植園主的代表，而漢密爾頓背后站著的是北方大工商業(yè)資本家，他們分別代表占統(tǒng)治地位兩翼的美國資產(chǎn)階級和種植園主。這兩翼之間的相互斗爭和妥協(xié)猶如車之兩輪，推動著美國共和政體的向前發(fā)展。

1792年到1793年，杰斐遜和漢密爾頓之間的爭斗終于從思想上發(fā)展到組織上，從理智轉(zhuǎn)化為情感，且愈演愈烈。在這種時刻，誰能調(diào)解這場爭端呢？當(dāng)然是華盛頓。華盛頓是美國的最高首腦，是“三架馬車”的牽頭人，他同杰斐遜和漢密爾頓之間保持了等距離的均衡關(guān)系，不偏不倚，不親不疏，決不偏袒任何一方。

爭執(zhí)雙方，各執(zhí)已見，是非難斷，但華盛頓面對這種情況卻顯得很從容。早在1790年，華盛頓就說過：“構(gòu)成爭端，必有雙方。要想充分了解，必須充分聽取雙方的意見，并了解一切有關(guān)情況；消除分歧，則需要耐心和忍讓。”再往前追溯，1787年制憲會議召開時，華盛頓就明確地告戒民眾，“憲法乃是理解與互相尊重忍讓精神的結(jié)果，而忍讓精神，實為我國獨(dú)特之政治形勢所不可或缺者。”基于這種指導(dǎo)思想，華盛頓希望站在公正的立場上解決杰斐遜和漢密爾頓之間的糾紛和矛盾。

而杰斐遜和漢密爾頓所代表的集團(tuán)都想爭取華盛頓的支持，都希望自己的代言人能夠成為下一屆總統(tǒng)，但華盛頓拒絕偏袒任何一方，威嚴(yán)而不偏不倚地保持中立地位。不僅如此，更為重要的是，華盛頓還積極尋找“和解之路”，試圖在杰斐遜和漢密爾頓之間找出一條雙方都能接受的解決途徑。他一方面告誡兩人，分歧如果繼續(xù)發(fā)展下去，將會危及到聯(lián)鄭政府的地位，同時又勸慰他們，盡管雙方的手段和方式是不同的，但目標(biāo)都是一樣的，都是為了國家的強(qiáng)大和繁榮。

1793年，華盛頓給杰斐遜寫了一封私函，熱切希望雙方拋棄各自的猜疑，而代之以胸懷寬大的忍讓、克制和妥協(xié)。“要不然，政府的車輪將阻滯不前，我們的敵人將取得勝利，美好的美利堅大廈將被毀掉。”三天后，華盛頓又給漢密爾頓寫信，衷心希望彼此間能夠容忍對方的政見，進(jìn)而指出：“要是由于他們的政見分歧或內(nèi)部糾紛造成美利堅的臟腑遭受摧殘，甚至達(dá)到使國家瀕于四分五裂的地步，那將是多么的不幸。”同一天，他又給倫道夫?qū)懶耪f：“要是報紙上的這些攻擊、謾罵繼續(xù)下去，必將使聯(lián)邦土崩瓦解，進(jìn)而使大西洋彼岸的敵人笑顏逐開。”

盡管華盛頓沒有也不可能徹底解決杰斐遜和漢密爾頓之間的巨大分歧，使他們握手言和，但他致力于將兩人之間的沖突“關(guān)在內(nèi)閣里面”，使其不致撼動整個聯(lián)邦政府大廈，而且親自加以裁決，不偏不倚，不左不右，取兩人之長，避兩人之短，服務(wù)于美利堅合眾國。

而這種公正，正是華盛頓偉大之所在。

人們經(jīng)常愛說：不要有偏見。這只是問題的一個方面，另一方面則不能另眼相待。這兩個方面其實是緊密相連的，凡是對一些人有偏見的領(lǐng)導(dǎo)者，對另一些人必然會另眼相待。

有的領(lǐng)導(dǎo)者會說了：“有偏見當(dāng)然不好，我們對工作努力的員工另眼相待難道也不對嗎？”其實，另眼相待同樣有害。對于工作出色的下屬，當(dāng)然應(yīng)該表揚(yáng)，但該表揚(yáng)的時候表揚(yáng)，該評功的評功，平時則要和對待其他下屬一樣，不偏不袒，一視同仁，決不允許與眾不同，開小灶搞特權(quán)。

一定要給下屬一種不偏不袒的公平形象，讓他們覺得你是賞罰分明，人人平等，機(jī)會均等的。只有這樣，下屬才會奮發(fā)，才會努力；也只有這樣，下屬才會心服口服，你也才能樹立起領(lǐng)導(dǎo)的威信。

3.公正地評價下屬

公正是追隨者對領(lǐng)導(dǎo)者的評價中最重要的準(zhǔn)則之一。如果領(lǐng)導(dǎo)者采用不同的標(biāo)準(zhǔn)對待下屬的話，那么受到歧視的下屬絕對會消極怠工，甚至脫離組織或團(tuán)體。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)主觀地評價下屬的表現(xiàn)，但純粹的主觀描述也會導(dǎo)致評價不公。原因很簡單，對于下屬的評價需要用“心”和“腦”。心是主觀來源，腦是客觀來源。有心的領(lǐng)導(dǎo)者比無心的領(lǐng)導(dǎo)者要公平一些。

不可避免的是，這種主觀的評價要面臨危險。既得利益、個人的魅力及個人的好惡感，都將影響領(lǐng)導(dǎo)者的決定。同樣，領(lǐng)導(dǎo)者只依靠客觀的評價及分析，也會影響自己的決定。

看來，只有既用心又用腦的領(lǐng)導(dǎo)者，才能公正地對待每一個人。過分偏激是危險的，這只會導(dǎo)致偏見。心可以平衡腦，腦也可以平衡心。這種平衡，比一味依賴智慧或情感，更可能使之公平得多。

公正對領(lǐng)導(dǎo)者來說，是一項重要的考驗。人們本能地知道領(lǐng)導(dǎo)者什么時候很公平地對待下屬，下屬是否得到公正的對待，下屬是否有機(jī)會發(fā)表自己的意見，下屬是否都了解將要發(fā)生的事情，每個人是否在同一起跑線上競爭，等等。

無論你深入哪個組織，隨機(jī)地與不同的員工交談，你將會發(fā)現(xiàn)，困擾他們最大的問題就是不公正（就像他們認(rèn)為的一樣）。例如，他們?nèi)狈μ嵘臋C(jī)會，薪資的增加并沒有達(dá)到預(yù)期，他們沒有機(jī)會參與某項活動，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常與優(yōu)秀下屬交往而冷落其他人，上司只會不斷挑毛病，上司并沒有發(fā)現(xiàn)他們?nèi)绱伺Φ墓ぷ鳎习逄Χ唤右娝麄儭?

下屬對公正與否，有自己獨(dú)特的見解。他們很少會說組織中其他的事情，往往最頻繁說出來的是領(lǐng)導(dǎo)者對他們不公，自己得不到合理的工作要求，工作時間不合理，經(jīng)常受到一些不合理的限制，以及不得不接受上司做出的不當(dāng)決策。下屬們所說的是，高層制定的人事規(guī)章制度令人無法理解，不但無法及時解雇表現(xiàn)不好的員工，反而阻礙公司雇用優(yōu)秀的人才。

領(lǐng)導(dǎo)者可以隨心所欲地做出大量的客觀決定，但下屬對你的評價卻是主觀的，除非領(lǐng)導(dǎo)者在做決定時進(jìn)行了主觀的考慮，否則，下屬只會認(rèn)為你是不公正的。

公正是直覺的綜合、個人價值觀的集中、所表達(dá)的信念的分享、相互尊重的繼續(xù)、對大家都重要的事情的闡釋。人們經(jīng)常會擁護(hù)他們認(rèn)為公正的領(lǐng)導(dǎo)者，大家會尊重他。

有時，公正并不需要復(fù)雜的解釋，可能在重大決策背后指明原因。公正就是產(chǎn)生理解。領(lǐng)導(dǎo)者可以做出世界上最佳的決定，但如果缺乏有效的溝通，那也會有被看作不公正的傾向。這時，并不完全是領(lǐng)導(dǎo)者能夠決定的，領(lǐng)導(dǎo)者選擇合適的溝通方式在這時變得很重要。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以同樣的觀點(diǎn)來看待相同的問題。如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠做到這一點(diǎn)，那么下屬就會認(rèn)為他很公正。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能做到這一點(diǎn)，下屬難免會認(rèn)為他有失偏頗。領(lǐng)導(dǎo)者對不同的事情具有不同的直覺觀點(diǎn)并沒有錯，但它們應(yīng)盡量達(dá)成一致。

對于下屬的評價應(yīng)主要集中表現(xiàn)在他是否努力工作、貢獻(xiàn)有多大、能力及潛力的范圍有多大。在這些方面，客觀的測試是有限的。為達(dá)到公正的結(jié)果，應(yīng)加入主觀的評價。當(dāng)出現(xiàn)難題時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該讓下屬告訴自己，他們心中公正的內(nèi)涵是什么。你能想出多少種不同的方式來認(rèn)可出色的工作？你能夠分給下屬多少獎品和獎金？你能夠想出多少種不同的方式宣布下屬的成功？你能夠用多少種不同的途徑親自說“恭喜你，我們?yōu)槟愀械津湴痢保?

對出色工作的認(rèn)可，是唯一公正的途徑，它能產(chǎn)生巨大的效益和激勵。

伊齊爾·魏茨曼在出任以色列總統(tǒng)之前，曾做過空軍指揮官。20世紀(jì)60年代初，以色列空軍的裝備很差，只有一支小小的空軍部隊，遠(yuǎn)沒有達(dá)到幾年后贏得世界聲譽(yù)時的規(guī)模。但指揮官魏茨曼將軍知道空軍部隊中每一個飛行員的名字，并用此向每也個飛行員致辭。他還知道每一個人的個人問題和興趣。當(dāng)飛行員的妻子生小孩的時候，他會派人送去鮮花。

他提出的空軍征兵口號是：“空軍是最好的。”每當(dāng)拿起麥克風(fēng)時，他的開場白總是：“好，中東最好的空軍部隊有什么新鮮事？”慢慢地，士兵們樹立了這樣的信念，他們的人數(shù)雖然很少，但卻是最優(yōu)秀的。后來，魏茨曼被提升為以色列國防部長，不久便爆發(fā)了戰(zhàn)爭。他的飛行員在作戰(zhàn)中并沒有令他失望。在“六天戰(zhàn)爭”開始后的幾個小時內(nèi)，他們就摧毀了352架敵機(jī)。

事實上，每一個人都希望得到認(rèn)可。如果這對于一個位居高位的領(lǐng)導(dǎo)者來說是正確的，那么對其他人來說就更是如此了，這包括你屬下的任何一個人。

4.敢于坦承錯誤

正派而坦誠的領(lǐng)導(dǎo)者，敢于承認(rèn)自己所犯的錯誤，而不是做對了什么。其實，犯錯有時比正確更有趣兒，因為它使你的生活更加豐富多彩。

人非圣賢，孰能無過！在戰(zhàn)爭中，哪怕是微小的錯誤都有可能導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。然而，即使在戰(zhàn)爭中，錯誤也是不可避免的，甚至很常見。“核潛艇之父”海曼·里科夫上將，被公認(rèn)是一個能力超群、意志堅強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者。他在國會做證時曾經(jīng)說道：“在戰(zhàn)爭中，我們的行動或多或少總是第一次。在戰(zhàn)爭的緊張狀態(tài)下，如果我們倉促應(yīng)戰(zhàn)也能完美無誤，那簡直就是奇跡。”

領(lǐng)導(dǎo)者不可能不犯錯誤，問題是能不能自己發(fā)現(xiàn)所犯的錯誤，尤其是能否坦承自己所犯的錯誤。打翻一杯茶水，或叫錯別人的名字，這是人很容易犯的錯誤，也是很容易自己發(fā)覺的錯誤。對領(lǐng)導(dǎo)者來說，敢于承認(rèn)錯誤并不在于承認(rèn)那些雞毛蒜皮的小錯，而是那些影響重要的問題。例如，任命某人承擔(dān)某一事務(wù)是否恰當(dāng)？

承認(rèn)錯誤，并不是領(lǐng)導(dǎo)者坦白自己生活中的失誤這么簡單，而是應(yīng)該檢討自我，了解自己根深蒂固的弱點(diǎn)的過程。領(lǐng)導(dǎo)者是人，是人就有缺點(diǎn)，而且許多缺點(diǎn)是無法改正的，但發(fā)現(xiàn)它們至少可以引起注意，從而揚(yáng)長避短。如果你不會拼寫，那么最好不要找一份需要經(jīng)常處理文字的工作；如果你不會演講，那么千萬不要當(dāng)培訓(xùn)師；如果你希望所有的人都接受你的話，那么就不要當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)者需要具備較強(qiáng)的自我發(fā)覺意識，這樣從可以減少自己犯錯誤的機(jī)會。這種自我發(fā)覺意識，可以給領(lǐng)導(dǎo)者以力量，并增強(qiáng)其自信。越是自我意識及自信心較高的領(lǐng)導(dǎo)者，就越容易承認(rèn)自己的錯誤，其成功的機(jī)會也就越大。

承認(rèn)錯誤是誠實和坦率的表現(xiàn)。誠實和坦率不僅僅是說真話，更是將自己內(nèi)心的真實性體現(xiàn)出來。

現(xiàn)實中很多領(lǐng)導(dǎo)者往往只對自己信任的人坦白錯誤，因為在他們的眼中，自己不信任的人會將自己的錯誤作為達(dá)成某種目的的把柄。但這種看法往往是不正確的。下屬，哪怕是不信任的下屬，都有可能想為領(lǐng)導(dǎo)者指出錯誤，但往往由于擔(dān)心領(lǐng)導(dǎo)者的誤解或受等級制的約束，或由于領(lǐng)導(dǎo)者本身不夠坦誠，都不會直接向領(lǐng)導(dǎo)者表白一切。所以，領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該對周圍人坦言自己。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該信任自己的下屬，敢于向他們坦承自己的錯誤。如果領(lǐng)導(dǎo)者不掩蓋自己的缺點(diǎn)，下屬往往會更加敬佩他。

安迪·格魯夫是英特爾公司的前任首席執(zhí)行官，該公司很大程度上是由格魯夫一手創(chuàng)建的。英特爾不僅是《財富》雜志評選的“全球五百強(qiáng)”之一，而且位居“美國100家最適合上班的公司”之列。但《財富》雜志卻稱格魯夫是美國10位最暴躁的領(lǐng)導(dǎo)者之一。格魯夫在承認(rèn)錯誤的問題上是什么態(tài)度呢？讓我們來聽聽他是怎樣說的：“我們所有處于領(lǐng)導(dǎo)崗位的人（無論男女老少）都擔(dān)心，一旦承認(rèn)自己犯錯誤，就會毀掉自己千辛萬苦贏來的尊敬。但事實上，敢于承認(rèn)錯誤是力量、成熟和正直的標(biāo)志。”

5.主動承擔(dān)責(zé)任

某副總經(jīng)理由于動輒指責(zé)下屬，深受下屬的鄙視。

某天，副總的頂頭領(lǐng)導(dǎo)，也就是公司的總經(jīng)理，怒氣沖沖地走進(jìn)辦公室，無視副總經(jīng)理的存在，指著制定工作計劃的一位部門經(jīng)理說：“寫的什么計劃？”

這時，那位經(jīng)常指責(zé)下屬的副總卻適時地站了出來，說：“是我要他這樣寫的，責(zé)任由我來負(fù)！”

從此以后，氣氛完全變了過來。副總雖然仍如同過去那樣，動輒破口大罵下屬，但下屬對副總的態(tài)度卻已與從前大為不同。因為，下屬們意識到：“副總經(jīng)理是真的在為他們著想。”

令人驚異的是，經(jīng)過此事后，總經(jīng)理更加信任這位副總，并對他說：“你早該這么做了！”

你看看，通過這樣一件簡單的事情，副總不僅俘獲了下級同事的心，同時也贏得了頂頭領(lǐng)導(dǎo)的心，真可謂一舉兩得。本來看似闖禍的事情，卻意外地帶來了驚喜。

的確，作為下屬，當(dāng)意外事情發(fā)生時，最期望得到的就是上級的支持和庇護(hù)，上級的一絲垂顧，一句安慰，都會使下屬感到無比的滿足，使他愿意向上級敞開心扉，表露心跡。這種對上級的無限信任，是上級領(lǐng)導(dǎo)做好工作所必需的。

領(lǐng)導(dǎo)工作無疑必須具備極大的耐心，這是一件吃力但不一定討好的事情。一個人的地位愈高，往往愈無法了解下屬們對自己的看法。由于下面的人總是人心謹(jǐn)慎地觀察領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行，雖然是在訓(xùn)話，下屬也可能敏感地猜疑：“領(lǐng)導(dǎo)到底是為了保護(hù)自己，還是僅僅為了教訓(xùn)人？”

有的領(lǐng)導(dǎo)者在工作不順利時，難免會發(fā)發(fā)牢騷，并將責(zé)任推給下屬，這樣的領(lǐng)導(dǎo)自然無法獲得下屬的尊敬。一位愿意承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者，則必然可以贏得下屬的衷心擁護(hù)和愛戴。

6.信用乃領(lǐng)導(dǎo)力之本

管理之道，不僅僅在于重謀略，更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者自己必須講信用。

東漢靈帝末年，華歆和王朗一同乘船逃難。有一個人要搭船，華歆很為難，王朗則一口應(yīng)承了下來，并對華歆說：“希望你大度一些，搭搭船有什么不可以？”

不一會兒，幾個強(qiáng)盜追來。此時，王朗卻想把那個搭船的人中途扔下。

華歆說：“我剛才之所以猶豫，正是因為這個，既然已經(jīng)接納了他，他把自己托付給我們了，怎么能由于危難而拋棄他呢？”

后世人常以這件事來判斷華歆和王朗的為人與好壞。華歆做事穩(wěn)重，敢于承擔(dān)責(zé)任，被人稱為是正人君子，而王朗卻反復(fù)無常，被人稱為小人。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的信用對自己形象的塑造有很大影響，不可不重信用。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你說過要做某件事情，就必須說道辦到；如果辦不到，覺得得不償失，或不愿意去辦，就不要答應(yīng)別人。你可以找任何借口來推辭，但絕不要說：“沒問題！”如果你說試試看而又沒有去試，給人的印象也不好。真的去試了，那么你給對方留下的印象就是：“你曾經(jīng)試過，結(jié)果失敗了。”

領(lǐng)導(dǎo)者的信用能給予別人良好的印象，你是否信守自己的諾言？你是否輕易地允以承諾？你是否值得他人委以重任？還是，你總是忘掉別人委托之事？當(dāng)下屬向你打聽事情時，你又多少次向他們轉(zhuǎn)達(dá)了錯誤信息？你是否多次提供了一些不實的材料？

這些問題，對于每一個領(lǐng)導(dǎo)者來說，都要反思。在履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)時，嚴(yán)格要求自己，不可言而無信，更不可故意說謊，欺騙下屬，為自己包裝形象。殊不知，誠信才可以使自己樹立高大的形象，才能得到下屬的信賴。

既然答應(yīng)了，就要承擔(dān)責(zé)任，這種信守諾言的方法是領(lǐng)導(dǎo)者的美德。但要始終堅持這樣做，卻并非易事。有些人在生活或生意上經(jīng)常不負(fù)責(zé)任地許下諾言，而很少能遵守，結(jié)果毫無必要地給別人留下惡劣的印象。多不值啊！

7.說到做到，一諾千金

一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，要對自己做出的承諾一定要恪守，才能使下屬覺得你是一個果敢、守信、出色的人。領(lǐng)導(dǎo)要言而有信，要做到“言必信，行必果”。相反，如果一個領(lǐng)導(dǎo)者，不遵守自己的諾言，就會變得沒有信義，讓人不知所以；朝三暮四，朝令夕改，只能使下屬感到領(lǐng)導(dǎo)者的變幻無常和無能。

楚漢相爭時，楚人季布行俠仗義，在楚地很有名氣。有個叫營邱的人，常借重權(quán)獲取錢財，季布很瞧不起他。營邱拜訪季布，季布不理他，營邱便說：“楚人常言，得黃金百兩，不如季布一諾。你在梁楚一帶名聲如此之大，這都是我替你到處宣揚(yáng)的結(jié)果啊！而你為何卻要拒絕我呢？”季布聽了，非常高興，便把他當(dāng)做上賓來招待。臨行前，季布還送了一份厚禮。后來，營邱繼續(xù)替季布宣揚(yáng)，季布的名聲也就越來越大。

“一諾千金”的典故，就是由此而來的。作為一種贏得部屬信任的藝術(shù)，它在領(lǐng)導(dǎo)謀略中占有重要的位置。

戰(zhàn)國時代，群雄并起，都試圖問鼎中原，一統(tǒng)華夏大地。當(dāng)時秦國與其他諸侯相比，地位比較低下，勢力也相對較弱，并不被諸侯大國所重視。秦孝公很不滿于現(xiàn)狀，決意要改變秦國的被動局面，于是大膽起用商鞅為相。

商鞅決定變法。他上任之初，毫無名聲，也沒有什么威望，所以，不但貴族千方百計阻止變法，以維護(hù)既得利益，而且民眾根本不相信他。商鞅知道，要想推動變法的進(jìn)程，就必須消除豪門貴族的抵觸；而要想消除貴族們的抵觸，就必須樹立自己的威信，并得到民眾的信任。苦思幾天后，他想到了一個辦法。

商鞅命人在咸陽城東門橫放一根長約三丈的木竿，并在旁邊貼出告示：“凡將此竿背至宰相衙門口者，賞金500。”老百姓紛紛圍過來觀看，但是沒有人相信告示內(nèi)容。正在大伙兒吵吵嚷嚷的時候，一個年輕男子湊身上前，勇敢地將木竿放在肩膀上，徑直往宰相衙門走去。人們紛紛跟著他，湊湊熱鬧。

當(dāng)這位男子將木竿背到目的地時，商鞅立即命令下屬將賞金如數(shù)付給他。頓時，人群議論紛紛，有的說“真想不到……”，有的說“宰相真是說話算話……”。于是，有關(guān)宰相言行一致的話語遠(yuǎn)傳千里，商鞅的威望一下子就在民眾心中樹立起來了。

商鞅采用一諾千金的辦法，在諸侯中樹立了威信，使秦國日益強(qiáng)大，這就是一諾千金眾望所歸的例子。中國也有句古話，叫做“人無信不立”。這里的信，就是“信譽(yù)”。一個出色的領(lǐng)導(dǎo)者，只有講信譽(yù)，才能樹起自己的威望，才能形成強(qiáng)烈的感召力和凝聚力。

追隨者真誠地渴望領(lǐng)導(dǎo)者能夠心口一致，信守諾言，說到做到。如果領(lǐng)導(dǎo)者欺騙下屬的話，那么你的威信就會急劇下降，下屬也就無心實施你定下的目標(biāo)和計劃。

如果領(lǐng)導(dǎo)者說將在半年內(nèi)考核某下屬的業(yè)績，那么無論別人給他施加多大的壓力，都應(yīng)該做到。如果領(lǐng)導(dǎo)者許諾給下屬培訓(xùn)的機(jī)會，就要確保如實提供。如果領(lǐng)導(dǎo)者說下個星期一起草方案，那么就一定要及時把方案提交出來。如果領(lǐng)導(dǎo)者在言行中承認(rèn)下屬是自己工作中最重要的資本時，就一定要以實際的行動體現(xiàn)出來，否則這些話毫無意義。

不過經(jīng)常發(fā)生的是，很多領(lǐng)導(dǎo)者說的是一套，做的卻是另一套。例如，有公司在年報中總是概括一些與實情根本不吻合的話語，像“我們聽取客戶的意見，聽從員工的建議”，或“我們歡迎你們提出的建議與觀點(diǎn)”。然而，證據(jù)何在呢？實際上，客戶和員工根本沒有感覺到公司的重視；而對于員工提出的建議，領(lǐng)導(dǎo)者往往置若罔聞。有些領(lǐng)導(dǎo)者標(biāo)榜自己“以與下屬溝通”為榮，但這往往只是夸夸之談，根本沒有任何行動，下屬甚至只能在報章上獲取有關(guān)信息。

所以，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，說到做到、言行一致是一個巨大的挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者必須確保自己所說的能夠成為事實。領(lǐng)導(dǎo)者在做任何聲明時，一定要嚴(yán)肅謹(jǐn)慎，切記要一諾千金。

從長遠(yuǎn)來看，信任領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)體成員更容易獲得滿足，并且表現(xiàn)良好。而領(lǐng)導(dǎo)者獲得大家信任的首要因素，就是表現(xiàn)出自己的意圖與行為的一致性。假如一位公司的總裁說：“別擔(dān)心，這次合并并不會導(dǎo)致工作機(jī)遇的減少。”但如果隨之而來的是裁員，那么員工將不會再信任這位領(lǐng)導(dǎo)者，裁員本身并不會有損領(lǐng)導(dǎo)者的可信度，但虛假的承諾會。

領(lǐng)導(dǎo)者可以通過各種下屬認(rèn)可的方式，來表現(xiàn)自己的言行一致。下面是這類行為的一些例子：

——告訴下屬，說你信任他們，然后采取公開化的措施使他們能了解到有關(guān)行動的信息。這樣，可以減少他們的猜疑和忽視，提高下屬的士氣。

——避免混淆的信息。領(lǐng)導(dǎo)者在組織內(nèi)部要傳播一致性的信息。

——獲取有關(guān)自己行為與意圖是否一致的反饋。你可以向下屬詢問一些直接的問題，例如，“我有沒有什么承諾沒有實現(xiàn)？”

——用你要求下屬的方式要求自己。如果你要求下屬保持良好的人際關(guān)系的話，那么你自己也應(yīng)該做到這一點(diǎn)。

——要說實話。如果你不必自圓其說來彌補(bǔ)先前的謊言，那么你會更容易保持言行一致。

8.允諾了就絕不失言

古人云：君子一言，駟馬難追。這是做人的學(xué)問，也是領(lǐng)導(dǎo)者處理好與下屬的關(guān)系，樹立自己威信的原則。

不少領(lǐng)導(dǎo)者所做的最糟糕的一件事就是愛許諾，可他們卻偏偏不珍惜諾言的價值，在聽覺與視覺上滿足了員工的希望之后，又留給了下屬漫長的等待與終無音訊的失望。這種輕易許諾，而又沒有想到要按時兌現(xiàn)的習(xí)慣，是一個組織內(nèi)部關(guān)系最可怕的腐蝕劑，讓下屬對上司無法產(chǎn)生信任感。

諾言如同激素，最能激發(fā)人們的熱情。試想，你在頭腦興奮的狀態(tài)下，許下了一個同樣令下屬興奮的諾言：“若本月超額完成任務(wù)，大家月底將能夠拿到50%的分紅。”這是怎樣的一則消息啊！情緒高亢的下屬，已無暇考慮它的真實性了，只是一味熱情工作，希望超額完成任務(wù)，等著月底分紅。

接下來，下屬們便掰著指頭算日子。在辛勤的工作中，你的許諾始終是他們的精神動力。到了月底，下屬們關(guān)注的焦點(diǎn)還能是什么呢？而你此時最希望的恐怕就是有一場突如其來的大運(yùn)動，將人們的注意力統(tǒng)統(tǒng)引向另一個震蕩人心的事件中，最好員工們就此得了失憶癥。但是，你還是不得不面對現(xiàn)實，其后果就是下屬不再輕易相信你，你的威信一落千丈，領(lǐng)導(dǎo)能力大打折扣。

清代李鴻章投入恩師曾國藩門下時，希望能夠獨(dú)當(dāng)一面，而曾國藩卻只讓他做隨軍文案。后來，李鴻章獻(xiàn)軍事圖有功，曾國藩也只是表揚(yáng)，而不予許諾。只是到了最關(guān)鍵時刻，他根據(jù)李鴻章的才能，當(dāng)機(jī)立斷，讓他去組建淮軍。這是不諾之諾，比之那種早期的飄飄允諾更令李鴻章喜出望外。諾言固然可以激發(fā)下屬賣力工作，但只有條件成熟、確能兌現(xiàn)時，才會有長期的激勵效果，否則就不要先許下諾言，免得日后陷入被動。

難以實現(xiàn)的諾言比謠言更可怕，雖然謠言會鬧得滿城風(fēng)雨，沸沸揚(yáng)揚(yáng)，但人們不久就會明白事實的真相，而你未兌現(xiàn)的承諾騙取的是人們真心的付出。就比如你讓一個天真的孩子替你跑腿，當(dāng)孩子回來向你索要獎賞時，你卻溜之大吉，這是什么后果呢？

當(dāng)然，這里強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者對許下的諾言要勇于兌現(xiàn)的作風(fēng)。想想田間耕耘的農(nóng)民，他從綠油油的莊稼看到了未來收成的希望，你的允諾也會使下屬感覺到將要收獲的是一個充滿希望的未來。

承諾的兌現(xiàn)，讓所有等待了許久的人有一種心滿意足的喜悅，更堅定了他們的未來就在手中的信念。領(lǐng)導(dǎo)者也將成為眾人關(guān)注的熱點(diǎn)，那些伸向領(lǐng)導(dǎo)的手不再是討要報償?shù)拇笫郑菬崆榈摹⒅景l(fā)達(dá)的有力臂膀。兌現(xiàn)自己的諾言是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，是每個人做人做事的原則，領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該在生活中自覺做到這一點(diǎn)。

一旦員工有了不信任領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者在公司中就是一個徹底的失敗者，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威沒有了，難得的信任也消失了，赤裸裸的雇用關(guān)系會讓領(lǐng)導(dǎo)者覺得自己置身于一個由僵硬關(guān)系構(gòu)成的組織環(huán)境之中。這樣的公司，還會有什么發(fā)展前途呢？

9.堅持原則不動搖

領(lǐng)導(dǎo)者在組織道德標(biāo)準(zhǔn)的樹立過程中起著關(guān)鍵的作用。人們無時無刻不在關(guān)注著領(lǐng)導(dǎo)者的言行舉止。如果領(lǐng)導(dǎo)者不信守原則的話，那么整個組織也就不會存在道德。

看過香港電影《英雄本色》的人，一定不會忘記周潤發(fā)扮演的小馬，更忘不了其中小馬哥說過的一句話：“我發(fā)誓，我再也不會讓人用槍指著我的頭！”這一句話擲地有聲，讓觀眾為之一震。這就是小馬行走江湖的宣言，而在整個影片中，我們可以看到他甚至不惜以生命來捍衛(wèi)著這一原則。

身體力行不是用來自我標(biāo)榜的，而是要用實際行動來捍衛(wèi)自己心中的信念。

格雷戈里·法夫爾是在美國西南部長大的。正直的品質(zhì)在那時就在他身上扎下根了。他父母教育他要有正直的觀念，并認(rèn)識到某些永恒的品德的重要性，告訴他真誠好于虛偽，言行一致好于陽奉陰違，誠實好于道德敗壞。

法夫爾現(xiàn)在是“薩克拉門托蜜蜂報”的總編，并兼任威克宏拉報業(yè)新聞部的副總經(jīng)理。他回憶道：“我父親開始是一名政治家，后來他涉足商界，買下了這家報紙。他把價值觀念灌輸給自己的孩子。盡管他是一個白人，在密西西比州南部長大，他成年時期大部分時間進(jìn)的是黑人教堂。他為人坦率，敢于捍衛(wèi)自己的信念。我想，在密西西比州他或許是第一個敢于將一個既未被逮捕又不是體育明星的黑人照片登載在報紙頭版的編輯。”

這種正直公正的做法，每天在法夫爾的家里都得到了實踐。他的一生都保持著父母留給他的對高尚的正直品質(zhì)的追求。直到如今，他的所作所為以及經(jīng)營決策都體現(xiàn)著這些觀念和品質(zhì)。對法夫爾來說，無論是在工作之中還是在工作之余，這些是非觀念都是極其重要的。

法夫爾曾對別人說：“有三件事情我是不允許別人開玩笑：我的家庭、我的報紙和我的正直。這絕對不是開玩笑的，我是很認(rèn)真的。你可以在很多事情上指責(zé)我，但是我從未在我這一行業(yè)中做過任何感到慚愧的事情。我或許做過一些錯事，也犯過錯誤，但我從未做過一件違背自己原則、真正令我感到恥辱的事情。”

法夫爾對職業(yè)道德從不含糊。他認(rèn)為，行動比語言更響亮。多年來，他一直堅持言行一致。他恪守的這些原則，也經(jīng)受了檢驗。他總是真正使自己的行動與信仰保持一致，哪怕這會使他失去自己喜愛的工作。

他曾經(jīng)在考克斯報業(yè)集團(tuán)工作了大約14年。1972年，他擔(dān)任該集團(tuán)旗下的《棕擱灘郵報》的編輯。這時，公司董事長考克斯先生做出決定，要讓他擁有的所有報紙對尼克松競選總統(tǒng)予以輿論支持。但《棕桐灘郵報》一直對尼克松和越戰(zhàn)持強(qiáng)烈的反對態(tài)度，并一直認(rèn)為“水門汀事件”絕不僅僅是一次竊聽行為。法夫爾堅持認(rèn)為，《棕擱灘郵報》絕不應(yīng)該刊登有關(guān)擁護(hù)尼克松的文章，但他無法說服考克斯先生。于是，盡管他當(dāng)時收入不多，而且還有兩個很小的孩子要撫養(yǎng)，但法夫爾還是毅然選擇了辭職。

法夫爾后來解釋道：“考克斯先生有權(quán)去做他要做的事，因為報紙是屬于他的。但我覺得，如果我繼續(xù)在那兒工作的話，那將是對自己的背叛，因此我決定辭職。同樣，當(dāng)魯佩特·莫道奇買下《芝加哥太陽報》的產(chǎn)權(quán)時，盡管我當(dāng)時任該報的總編，但我還是辭了職，因為我不愿為他這種人工作。雖然這種選擇對我的家庭來說是不明智的，但我的妻兒都支持我。因為，這才是他們心目中的法夫爾。”

顯然，堅持原則的信念一直影響著作為領(lǐng)導(dǎo)者的法夫爾。他不會為了公司的最大利益就輕易將不軌行為合理化。當(dāng)他在經(jīng)營中處于困境時，他就會意識到他在做出每一個經(jīng)營決策時，實際上都會涉及正直問題。每做出一個經(jīng)營決策或個人決策，對堅持原則的他來說，都是一次艱巨的考驗。

10.胸懷寬廣，有容乃大

無論在任何時代，領(lǐng)導(dǎo)者要想用好人才，必須具備一個鮮明的特點(diǎn)——就是要有寬廣的胸襟和情懷。

關(guān)于這點(diǎn)，古已有之。茍子曾對當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者提出過很嚴(yán)格的要求，他倡導(dǎo)，作為杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要有過硬的學(xué)問，同時還要有良好的品德，這種做人的德性只有經(jīng)過長年的不斷積累才能達(dá)到。因此，要有活的學(xué)問加上自修而來的美德，才能具備擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的條件。

一個任重要職位的人，必須具備功力深厚的才學(xué)，謙虛的做人態(tài)度，以及高尚的品德。其中，高尚品德包括以下幾點(diǎn)：

——要善于識人、用人。尺有所短，寸有所長，人亦然。領(lǐng)導(dǎo)者要做到用人之長，寬恕之短，不能忌諱人的長處而只看重人的短處。

——獎其所長，棄其所短。要獎勵人的長處，要寬容人的短處，使人能盡自己的力量；反之，如果不使用人的朝氣，摒棄人的暮氣，就不能使人充分發(fā)揮自己的才能。不使人的長處和短處各得其所，就不能使人才能得到發(fā)揮。

在古代用人的經(jīng)典上，“任賢使能”是用人的一個最高法則。典故出于《吳子·料敵》“陳功居列，任賢使能。”意思是說，要重用有德有才能的人。宋代王安石在《興賢》中指出：“國家以賢能而興，棄賢者已而衰。”意思是說，國家重用有德的人就能興盛，舍棄賢才而獨(dú)斷專橫就會衰之。由此觀之，一個國家如果不重用人才就會走向衰亡，一個軍隊如果不重用人才就會戰(zhàn)敗；同樣，一個企業(yè)如果不重用人才就難以興旺發(fā)達(dá)。

當(dāng)今社會的市場競爭，歸根到底就是人才的競爭。贏得了人才，就贏得了市場。一個企業(yè)要想在激烈的商戰(zhàn)中保存自我，發(fā)展自我，壯大自我，就必須有一流的企業(yè)家來制訂正確的決策，一流的科技人員開發(fā)先進(jìn)產(chǎn)品，一流的管理人才進(jìn)行監(jiān)督生產(chǎn)，一流的銷售大軍來推銷產(chǎn)品。

海納百川，有容乃大！任賢使能，需要領(lǐng)導(dǎo)有寬廣的胸襟和氣魄。要做到唯才是舉，內(nèi)不避親，外不避仇，知人善任，任人唯賢。如這樣，事業(yè)才會蒸蒸日上，一日千里。如果領(lǐng)導(dǎo)者反其道而行之，胸襟狹窄，氣度似水滸中之王倫，妒賢忌能，任人唯親，企業(yè)就會失去戰(zhàn)斗力，難逃在競爭中被淘汰的噩運(yùn)。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者一定要有“不拘一格降人才”的氣魄，使四方精英慕名而至，為其效力而不悔。

11.身先士卒，率先垂范

領(lǐng)導(dǎo)身先士卒、率先垂范，會極大地喚起下屬的崇敬感。

領(lǐng)導(dǎo)者之所以要這樣做，是因為這樣表明了自己對理想和未來的一種堅定信念。身先士卒為領(lǐng)導(dǎo)者的盡職盡責(zé)提供了確鑿的證據(jù)，它表明領(lǐng)導(dǎo)者愿意親身實踐，愿意從新方法的嘗試中吸取難免的教訓(xùn)。此外，領(lǐng)導(dǎo)者通過親身實踐，還可以滿足下屬不斷探索未知領(lǐng)域的渴望；下屬也可以從領(lǐng)導(dǎo)者身上學(xué)到各種經(jīng)驗，更加努力地為組織奮斗。當(dāng)知道自己并非是孤軍奮戰(zhàn)時，任何人都會感到更加振奮。

在戰(zhàn)場上，將軍們要想取勝的唯一辦法就是堅持到前線去，在商場在政壇無不如此——領(lǐng)導(dǎo)者有效領(lǐng)導(dǎo)的惟一方法是親身到第一線去。領(lǐng)導(dǎo)者要想讓下屬明白自己的敬業(yè)精神，并因此而產(chǎn)生鼓舞力，就應(yīng)該率先垂范，樹立敬業(yè)的典范。美國海軍上將韋斯利·麥克唐納在給高官們的演講中，表達(dá)了自己對領(lǐng)導(dǎo)者敬業(yè)的看法：“確定一個方針，那就是身先士卒。做到了這一點(diǎn)，必要的時候你就會出現(xiàn)在那里……每一次，你都要在一線留下自己的腳印。”

身先士卒、率先垂范，并不只是在關(guān)鍵時刻挺身而出，譬如，決定是否撤出對某國的投資。領(lǐng)導(dǎo)者為下屬樹立榜樣，每天有很多個微不足道的機(jī)會，可以更好地說明自己贊成什么或不提倡什么。比如：領(lǐng)導(dǎo)者在哪里停車，他會問些什么問題，他參與了哪些事情等等。

你知道美國陸軍步兵學(xué)校和以色列軍隊的座右銘嗎？它們的座右銘都是：“跟隨我。”以色列人領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)爭的態(tài)度非常認(rèn)真，他們總是身先士卒。

世界上大多數(shù)軍校培訓(xùn)軍官時都強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)：為了有效地領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)爭，指揮官應(yīng)該跟隨著先頭部隊，但不是最前面的部隊。如果他帶領(lǐng)著一支巡邏隊，也應(yīng)該排在第二而不是第一。也就是說，如果你是一名軍官，你可以用自己的血肉之軀沖在部隊的最前頭。但這種做法是軍隊所不提倡的，為什么這樣說呢？一方面，如果指揮官不跟隨著先頭部隊的話，他就無法了解戰(zhàn)況發(fā)展的最新情況。而另一方面，如果指揮官總是處于最前沿的地方，那么就很有可能遭受傷亡，那意味著先頭部隊將陷入無人指揮的境地。

不過以色列人對此置若罔聞，他們告訴自己的軍官們：“既然你是一名軍官，你就要付出代價。你必須沖在部隊的最前面。”自1948年以來，以色列與相鄰的阿拉伯國家進(jìn)行的每一次戰(zhàn)爭中，以色列人都是如此行動。這樣做的結(jié)果就是，以色列軍官的傷亡率成為世界之最。但是他們義無返顧，因為他們知道，軍官要領(lǐng)導(dǎo)士兵戰(zhàn)斗，就必須沖鋒在前。

但這種做法并非只有以色列軍官才有。在第一次世界大戰(zhàn)期間，麥克阿瑟的上級梅諾爾將軍說：“我真擔(dān)心，我們說不定什么時候就會失去他。哪里有危險的戰(zhàn)爭，哪里就有麥克阿瑟的身影。在每次沖鋒當(dāng)中，麥克阿瑟以及他的軍帽和短鞭都在最前沿奮勇向前。在他率領(lǐng)的分隊中，他是士兵士氣的源泉，士兵們都衷心地?fù)泶魉！币虼撕敛黄婀郑溈税⑸?8歲的時候就被提拔為準(zhǔn)將。

領(lǐng)導(dǎo)者身先士卒、率先垂范，還意味著愿意為自己的行動負(fù)責(zé)。如果你想領(lǐng)導(dǎo)別人的話，你就必須承擔(dān)起責(zé)任。美國內(nèi)戰(zhàn)期間，在攻占唐納爾遜堡的戰(zhàn)役中，格蘭特將軍計劃對南方叛軍進(jìn)行陸海聯(lián)合行動。在他執(zhí)行作戰(zhàn)計劃之前，總司令讓命令去參加一個會議。在他離開部隊后，聯(lián)合行動開始了。

由于聯(lián)邦軍隊作風(fēng)散漫，整個行動并沒有按照原計劃實施，部隊陷入混亂之中。聯(lián)邦軍隊的海上進(jìn)攻被南方叛軍擊潰了，叛軍很快就攻擊到格蘭特部隊的右翼。正當(dāng)部隊潰不成軍之時，格蘭特趕到了戰(zhàn)場。

面對這種混亂局面，格蘭特并沒有怪罪任何人，他唯一做的就是，拔出指揮刀，躍馬于前線，向手下的士兵們大聲喊叫：“快裝彈夾啊，敵人正準(zhǔn)備逃跑，我們必須阻止他們！”格蘭特的舉動及時地穩(wěn)定了軍心，士兵們士氣高漲，勇敢地與叛軍進(jìn)行對抗。

正是由于格蘭特的舉動，聯(lián)邦軍隊重新聚集起來，并贏得了戰(zhàn)爭。

通過身先士卒、率先垂范，并在重要事情上傾注大量時間和精力，領(lǐng)導(dǎo)者便成為下屬們仿效的榜樣。