在豐田模式中，有許多被稱為“豐田語”的獨特用語。比如，“可視化”“報警燈”“告示牌”等詞，以及“問五次‘為什么’”“不感到困惑就無法產(chǎn)生智慧”“用為做不好找借口的頭腦來思考該怎樣才能做好”等說法。

這些都是在工作中產(chǎn)生的智慧的結晶，也是豐田模式的實踐指南。

在我剛接觸豐田語的時候，我曾對這些豐田語的含義一知半解。我真正開始接觸“豐田模式”是在2000年左右。

“橫向傳達信息、哪怕只能減少一點兒生產(chǎn)浪費也要去做、‘商品說明書工程師’太多了是不行的……”那時，若松義人[1]先生說著一口名古屋方言，不斷地向我輸出這些豐田語，而當時的我并不能很好地理解這些用語的真正含義。

大野耐一[2]為豐田模式的產(chǎn)生奠定了基礎，而若松義人作為大野耐一的徒弟，也是一位純粹的豐田人，他為向汽車行業(yè)之外的從業(yè)者普及豐田模式作出了諸多貢獻。在那之后，若松義人先生創(chuàng)立了自己的公司——卡爾曼株式會社，將豐田模式的普及對象從日本國內擴展到了海外。

另一方面，我雖然在房地產(chǎn)、金融以及新員工培訓行業(yè)有了一定的經(jīng)驗和成績，但關于豐田模式，我還僅停留在對“汽車構造”的了解上。

后來，我成了卡爾曼株式會社的顧問，和若松義人一起參與了許多企業(yè)的生產(chǎn)改革。在這個過程中，我逐漸領悟到了豐田模式的魅力。在與許多實踐豐田模式的經(jīng)營者的交談過程中，我也逐漸被豐田模式的魅力所折服。

在我看來，豐田模式是指，“在生產(chǎn)商品前，先培養(yǎng)人才”“人類的智慧是無限的”。豐田模式將磨煉人才、培養(yǎng)人才作為最重要的著眼點。

在歐美企業(yè)中，有“人才是可以用金錢購買的”“讓員工按照操作指南來工作”的傾向，但豐田汽車公司恰好反其道而行之。

正因如此，豐田汽車公司的產(chǎn)品得以擁有更強的競爭力，并形成良性循環(huán)。1950年，豐田汽車公司曾一度面臨破產(chǎn)的危機；但如今，已經(jīng)成長為享譽全球的豐田汽車公司，用事實證明了豐田模式的正確性。

此外，因為豐田模式是“由人創(chuàng)造出的結構框架”，所以豐田模式不僅可以應用于汽車制造、商品制造等領域，也可以應用于其他諸多領域與行業(yè)。

但是，培養(yǎng)人才需要花費大量的時間和精力，對于下屬的信賴和忍耐是必不可少的。

這就是上司們所面臨的困境。雖然想盡早看到成果，但如果下屬聽不進去自己的意見、工作起來慢慢悠悠，上司的耐心會逐漸被耗盡，會變得想說：“算了，人才培養(yǎng)還是先放一放吧！”

在這種時候，豐田語就會發(fā)揮出關鍵的作用。

比如，當下屬面臨難題，哀求說“我做不到，因為……”時，上司會猶豫是該聽取下屬的想法，還是該讓下屬自己解決問題。

豐田模式的做法是完全讓下屬自己解決問題。這就是“用為做不好找借口的頭腦來思考該怎樣才能做好”這一豐田語的含義。選擇讓下屬自己解決問題，是“不感到困惑就無法產(chǎn)生智慧”這一豐田語所能教給我們的方法。具體該如何解決問題，則可以通過“問五次‘為什么’”，即通過“在變換提問角度的同時不斷思考”這一豐田語來獲得答案。

人們越是了解豐田語和它的含義，就越能看清這樣一個事實：諸多豐田語之間相互聯(lián)系，并不斷地被運用到豐田模式的實踐中。

了解豐田語的過程，就是將豐田模式的力量轉變?yōu)樽陨砹α康倪^程。

無論在哪個企業(yè)，上司都會被要求去實現(xiàn)并不容易達成的目標。如今，專職的管理崗位很少，大多數(shù)情況是上司兼任管理崗位。這樣一來，上司通常花費更多的精力和時間才能達成既定的目標。

但正是在這種情況下，我才更想在本書中再次強調人才培養(yǎng)的重要性。因為培養(yǎng)下屬的過程也是上司自我提升的過程。

如果本書能為在工作中埋頭苦干的上司提供一些思路，那便是我的無上榮幸。

——桑原晃彌

注釋

[1]日本資深豐田生產(chǎn)方式專家、企業(yè)經(jīng)營顧問，進入豐田汽車公司后先后在生產(chǎn)、成本、銷售等部門任職，1992年成立卡爾曼株式會社，任董事長兼社長。——譯者注。

[2]著名豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，1932年進入豐田紡織公司，1943年調入豐田汽車公司，1954年成為豐田汽車公司董事。——譯者注。