01.上司的工作是“讓下屬無須拼命努力”

做生意的目標是得到公司想要的結果，沒有人會關注和在乎你在這一過程中付出了多少努力。如果太看重努力這件事本身，通常會很容易忽視真正重要的東西。

剛剛得到晉升的豐田員工A對他的上司說：“今后我一定會拼命努力工作”。不料上司卻這樣說道：“你的工作不是‘拼命努力’，而是讓你的下屬能在‘不必拼命努力’的情況下，提出新的創意?！?

然后，上司指向在工作中不斷重復地用手舉起很重的發動機組的一名員工。A看到之后說：“嗯，他在很努力地工作?！钡纤具@樣說道：“舉起發動機組這件事機器也可以做到，為什么要讓那名員工做這樣的工作呢？”于是上司命令A去調查這件事。結果，A調查后發現，果然是因為傳送帶出了故障，才不得已讓員工代替機器來做這件事。于是，上司對A說：“你的工作是負責觀察你手下的員工有沒有在工作中遇到困難，有沒有在工作時做無用功，并對他們給予相應的幫助。重要的是你要清楚他們的工作進展到了哪一步，他們怎樣才能更輕松地完成這項工作。”

豐田模式將單純的“勞動”和能產生附加價值的“勞動”區分得非常清楚。評判的依據并非是工作時長或工作的辛苦程度，而是工作中所包含的“附加價值”。不能產生附加價值的“工作”，會被認定為是“無用功”或附帶的勞動，應該成為需要被改善的對象。

曾任豐田汽車公司副社長、構筑了豐田模式的基礎的大野耐一說過：“對于提升效率而言，重要的是推進工程的方法，而非流了多少汗?！?

02.上司的工作其實是和下屬進行智慧比拼

上司豐富的工作經驗，使他們能夠提出許多新的創意和解決問題的方法。在面對一項課題時，上司必須具備提前準備好應對方案的能力，比如，“用這個方法解決吧”“把這兩個方法組合起來怎么樣”。

在豐田模式中，有這樣一句話：“作為上司，要成為下屬可靠的師父。”作為上司，在面對工作中出現的問題時，要能在自己已經有解決方案的基礎上，去指導和命令下屬。

曾經有一次，豐田汽車公司的某位董事和負責汽車開發的責任人B進行了激烈的爭論。時任豐田汽車公司副社長的豐田英二恰好路過，他對那位董事這樣說道：“B從幾個月之前就開始思考這件事該怎么做了，但作為董事的你，只是突發奇想地想出某個方法，就想將其強加于B，這樣做是行不通的?！?

這位責任人B的上司所說的方法并沒有問題。但是，在這種情況下，這位董事的發言其實是在利用自己的權威，試圖將自己的想法強加于B。作為上司，應該先認真地觀察下屬的工作，然后再將自己的想法傳達給下屬。豐田英二想說的是，“上司的工作其實是和下屬進行智慧比拼”。

上司在下達指示前，要預想一下，“如果我自己收到同樣的指示，會怎樣去做”。如果不進行預想就直接下達指示，實際上就是在“任由員工自己發揮”，之后等下屬哭著對你說“我做不到”的時候，你應該也沒辦法再給他什么建議了吧。

和下屬一起思考，和下屬比拼智慧，這樣才能在下屬感到困惑時給出可行的建議。在這樣的上司手下工作，下屬才能提出好的創意。

03.讓下屬哭也無妨，但要在下屬有困難時全面支援

上司承擔著比下屬更為重要的責任。所以，在開始一項工作時，作為領導，請說出“我會負責”這句話。這句話相當于向下屬表明“我相信你”，能夠喚起下屬的斗志。

中村健也被豐田英二提拔為豐田汽車公司首任主要調查人時，發生了這樣一件事。

中村健也是一位卓越的設計師，并且具備很強的指導能力。但是，第一代豐田轎車的研發指導工作，是一項非常艱巨的任務。該如何安排不同崗位的員工共同完成這項任務？該如何調解不同員工在意見上的分歧？不安的情緒一直籠罩著中村健也。洞察到這一情況的豐田英二這樣說道：“健也，不要畏首畏尾的，你是獨一無二的。就算真的出問題了，我會來承擔責任?！敝写褰∫矎倪@番話里感受到了豐田英二的真心，于是他努力地工作；在1955年，他完成了豐田汽車公司第一代“皇冠”汽車的研發工作。

大野耐一當初剛開始向全公司普及前所未有的豐田模式時，也說過類似的話。大野耐一將普及豐田模式的任務交給了剛進入公司2～3年的新員工。因為老員工適應新的模式需要花費一些時間。在大野耐一看來，鍛煉新員工，培養他們成為領導人，是一條捷徑。但這件事對于新員工來說其實并不容易——無論是學習豐田模式的精髓，還是指導比他們大10～20歲的老員工。大野耐一一邊非常嚴厲地說“如果總有人要哭，讓年輕人哭會更好一些”；一邊對年輕員工的上司下達了這樣的指示，“無論你的下屬有什么問題，你都要全面地支援他”。

一方面，對下屬委以重任；另一方面，一旦出現問題，直屬上司和大野耐一會立刻趕到并給予援助。

04.你工作的目的是什么？同事認可的話，你也會開心吧

“我要去哪里”“我能發揮什么作用”，當這些問題的答案變得明晰時，任何人都能發揮出自己的智慧。如果下屬變得被動、在工作中敷衍了事，那么他們也會對工作的目的和意義感到迷茫。

被分配到豐田技術部門的新員工C最初的工作是負責變速箱的振動實驗。某一天，他的上司突然對他說：“好好想想你這份工作的目的是什么，你是為了什么而工作？”

“是測量振動，”C說。

“那你就混淆了工作的目的和手段，”C的上司說。

C的上司接著說，“工作的目的應該是為了讓自己開心?！芡瓿蛇@項工作真開心’，這才是工作的目的。為什么會開心呢？因為負責下一道工序的人對你的工作成果感到滿意、感到開心。這時，你就能因為獲得他人的認可而感到開心?！?

在豐田模式中，有這樣一句話：“前一道工序是神，后一道工序是顧客。”這里所說的“顧客”并不是指豐田汽車的購買者或客戶，而是指負責自己下一道工序的同事。無論自身處于什么工作崗位或負責什么工序，如果能把負責自己下一道工序的人看作“顧客”，工作的目的和意義就會變得明晰。

上司想對C說的是，“不要按照指示來工作，而要試著站在負責收集實驗數據的人的立場上考慮問題，做出更好的實驗”。這樣，工作的質量就能得到提升。

讓下屬注意到工作的目的和意義，是上司的重要職責之一。

05.不要告訴下屬解決問題的方法，而是讓他們自己找到答案

培養下屬時，不要對他們進行命令，而要對其進行提問。一名優秀的領導通常能在面對問題時有自己的解決方法，但是在告訴下屬解決方法之前，首先應該具備等待下屬自己解謎的耐心。

豐田模式非常看重員工“自己尋找答案”的態度。

面對問題時，不要暫且應付了事，而要徹底地解決問題，“問五次‘為什么’”。

要查明真正的原因而不是表面上的原因，方法有很多種，不要滿足于一種方法。

當然，這樣做會花費很多時間。

下屬在直面問題時，會想早一點找到解決方法；上司為了提升工作效率、避免失敗，也會想要把解決方法直接告訴下屬。所以，通常就會演變成這樣一種局面：在面對問題時，上司一不小心就會直接告訴下屬該如何解決，下屬則會直接按照上司的指示來處理問題。大野耐一對這種做法所產生的弊端十分警惕，他經常說的一句話就是：“不要像教育家一樣過早地告訴下屬答案?！?

“指導”和“聽從”無法培養出豐田模式最看重的“能發揮自己智慧的員工”。

在運用豐田模式進行生產改革的企業中，曾出現過這樣的現象：原本十分順利的改革活動突然陷入停滯不前的狀態。

遇到問題時，在通常排除了常見的影響因素之后，再想找出其他影響因素會很困難。這時，急于推進改革進度的領導就會在現場直接告訴員工該怎么做。這樣一來，雖然從短時間內來看，改革有所進展，但實際上已經無法達到培養員工的目的了。于是，改革小組只能從頭開始，“一邊給予員工建議，一邊耐心地等待他們自己找到解決問題的答案”。

06.工作無法靠權力和權威來完成，而要通過理解和領悟來推進

作為上司，如果只會坐享其成、不分青紅皂白地命令下屬，責罵下屬“你不懂是因為你太笨了”，下屬會很難和上司齊心協力。上司必須具備很強的耐心，“即使下屬的發言毫無道理，也要認真地回應”“對于領悟力較差的下屬，要耐心地向他說明，直到他理解為止”。

某企業想引入豐田模式，D被選作這一項目的負責人。但是，企業各部門之間的利害關系十分復雜，D無法得到全公司的整體協助。感到為難的他一邊哭一邊對社長說：“請再給我一些權力吧，不然這工作我真的沒法干了?！?

社長的回答是：“你去和大野耐一商量吧?！庇谑牵珼去找了大野耐一。大野耐一什么也沒說，只是帶著D在工廠里視察了兩天。然后，大野耐一問D有什么感想。

D非常直率地說道：“雖說豐田汽車公司的工廠名不虛傳，但是也有和豐田模式的基礎相違背的地方。”大野耐一聽了之后，說道：“就像你所看到的一樣，其實我也在忍耐。完成一項工作所需要的并不是權力，而是理解力和領悟力。產品制造的過程也是培養人才的過程，最終能否成功，取決于上司指導員工的方法?！?

時任豐田汽車公司常務董事的大野耐一雖然手握大權，但他沒有依靠自己的權力來命令員工。因為他深知，即使員工會因為自己的權威而假意聽從，但如果他們在內心不能真正地理解和接受，那么在上司看不到的地方，他們將不再會聽從上司的命令，依然我行我素。作為上司，必須自身能做到耐心地說服下屬、凡事沖鋒在前，這樣才能讓下屬發自內心地為公司工作。

豐田汽車公司的某位首席工程師也曾被前輩這樣說過：“首席工程師沒有命令權，也沒有所謂的權威，有的只是說服別人的能力。如果你覺得某一件事是正確的，就去說服對方接受你的想法?！?

07.不要用過去的數字來計算人的能力，要加上將來的發展空間

雖然數字可以很好地展現公司的經營情況，但對“難以通過數字展現出來的人的潛力”“改進之后會變成什么樣”等重要的因素，則需要領導來考量。

大野耐一曾經對科長E說：“這5000輛車的任務所用員工不得超過100人?！睕]想到3個月之后，E對大野耐一報告說：“我們用80人就完成了這5000輛車的任務?！庇谑?，大野耐一問道：“那完成10000輛需要多少人？”E回答說：“因為完成5000輛需要80人，所以完成10000輛需要80人的2倍，也就是160人?！贝笠澳鸵宦犃酥蠓浅Ｉ鷼?。因為E只是在進行最簡單的“算術”，而作為科長，他的職責應該是考慮該怎樣用更少的員工來完成這項任務。

實際上，如果下屬和大野耐一說“需要不到10名員工”，那么大野耐一通常會只增派2～3名員工。雖然這種做法最初會招致許多不滿，但人在身處困境時，會竭盡全力地發揮自己的智慧，想出可以只增加2～3人也能完成工作的方法。不久之后，只增加2～3人就能完成工作也成了常態。

后來，科長E通過不斷的優化，不久之后就實現了讓100人完成10000輛車任務的目標。

人、物、經費預算、時間等經營資源，經常會短缺。在各方面都可能短缺的情況下，要想進一步推進進度，就必須發揮出更多的智慧。

大野耐一也曾這樣說過：“可以計算工時，但不可以根據計算的結果而做出‘人員不足’‘做不到’這樣的判斷。所謂‘能力’，絕不是可以計算的東西。不斷發揮出智慧時，每個人的能力都可以得到無限提升?！?

豐田汽車公司的某位管理者曾在員工聚會上抱怨說：“人手不夠，時間也不夠，每天都在加班?！贝笠澳鸵粎s這樣反駁，“不夠的不是人手和時間，而是你的智慧吧”。這就是豐田模式的思考方式。

08.不要只是“聽見”，要去“傾聽”和“詢問”

無論是聽取多么詳細的報告或參與多么重要的談話，作為上司，如果只是表面上點頭表示同意，但實際上左耳進右耳出，是不會取得成果的。有一個詞叫“有眼無珠”，但需要注意的是，也不要讓耳朵成為擺設。作為上司，要以成為“下屬想請教的對象”為目標而努力。

在豐田模式中，所謂的“聽”分為“聽見”“傾聽”和“詢問”三種。

當負責幫助某企業進行生產改革的豐田員工F被問到“沒有出現什么問題嗎”時，雖然實際上遇到了兩三個問題，但他依然回答說“沒有遇到什么問題”。

但是，當F被具體地問到“倉庫整理好了嗎，不合格產品處理好了嗎”時，二三十個問題浮出了水面。后來，當F親自去工廠調查，一個個深入地詢問“這里進展得怎么樣”時，有上百個問題顯露了出來。

本田技研工業株式會社創始人——本田宗一郎曾說過：“‘看’分為‘看見’和‘觀察’兩種?！北咎镒谝焕珊捅环Q為豐田汽車公司的“中興之祖”的石田退三（曾任豐田紡織公司社長、豐田汽車公司社長、豐田會長等職務）有很深的緣分。本田宗一郎雖然很擅長繪畫，但在畫牛的時候不知道牛角是長在牛耳朵前面還是后面。于是，他去問了養牛的人，沒想到養牛的人也一時回答不出來。但當他去問畫家時，畫家很輕松地就畫出了牛的真實樣貌。從此以后，本田宗一郎便認為“要想抓住事物的本質，觀察是非常重要的”。

作為上司，要根據不同的場合靈活運用“聽”“傾聽”“詢問”“看”和“觀察”等技巧，這是非常重要的。與此同時，下屬也能在平時的耳濡目染中學會靈活運用“聽”和“看”的技巧。

09.讓想法可視化

“可視化”是豐田模式的代表之一，其含義就是擴大可視的范圍，把眼睛看不到或難以看到的事物變得清晰可見。如果看不到，誰都無法注意到某事物是否存在問題；但如果能看到，誰都可能注意到其中的問題。因為信息能夠共享，所以更容易用合力解決問題。在可視化中，有可以看到異常的“報警燈”（詳見本書第3章第6節）、可以發現能力的“得星表”（相撲比賽中，用黑白星表示勝負的表）等許多做法。在本節中，我將對“讓想法可視化”做具體地論述。

被任命為某企業領導的G之前曾在其他企業擔任過相關職務。他自身的經驗，使他對企業管理有很強的危機感。他認為，“如果不進行生產改革，公司會很難存活下去”。因此，他明確地描述了公司幾年后的理想狀態。

但他的想法始終沒能真正地傳達給員工。大家都覺得“自己已經很努力地在工作了”。

于是，G以插畫的形式畫出了理想工廠的樣子，并把它張貼在員工能看到的地方。就連未來的生產線，G也把它們做成模型展示了出來。

這樣，G的想法漸漸地被員工理解，不斷地發揮出他們的智慧。有越來越多的員工會指著插畫和模型說“這個地方如果做出修改會不會更好”。不久之后，該公司的改革就順理成章地開始了。

當自己的想法不能被對方接受和理解時，即使責怪對方可能也無濟于事。所以，就認定是自己的表達方式或傳達方式有問題吧！如果無法用言語傳達，那么就用圖表、插畫或模型來傳達。如果只說一次無法很好地將自己的想法傳達給對方，那么就說兩次、三次，并嘗試各種方法。如果還是不行，那么就以身作則，用行動來傳達自己的想法。

10.能看到，就能產生智慧

“可視化”被活用于豐田模式的各種情境之中。要想集思廣益，可視化是最有效的方法。

有一個例子，實踐豐田模式的企業經營者H對人事部門的負責人說：“我想看一下年初大家定下的年度目標。”人事負責人回應說：“大家的目標都已經輸到電腦中了，您隨時可以在電腦上查看?！盚接著說：“在電腦上看，一次只能看到一個人的目標。如果想要一次看到所有員工的目標，會很不方便。不如把大家的目標都打印、張貼出來。你覺得怎么樣？”

雖然H這樣說，但負責人并不太情愿這樣去做。于是說：“公司的員工太多，這樣打印、張貼出來之后，會占用很多的空間；而且把能在電腦上看的東西打印出來，這不是浪費嗎？”

H聽后這樣反駁道：“信息，是不能一直被藏起來的。使其可視化，讓大家平常都能看到，說話時會提到，這樣才能發揮信息本身的價值。”

即使在想看的時候能看見，信息也不一定能發揮出它的作用。所以，重要的是使信息即使在沒有想被看到的情況下，也能被不經意地看到。因為這些信息一旦映入眼簾，看到的人心里就會和別人（的目標）相比較，大家也會一起討論這些目標。H認為，這樣會有利于員工發揮自己的智慧。

果不其然，當負責人將全體員工的目標都張貼出來之后，員工會互相詢問對方的目標進展情況，比如“最近努力了嗎”；也會主動發揮自己的智慧，向對方伸出援手，比如，“好像這個方法會有助于你實現目標”。

這就是“能看到，就能產生智慧；看不到，就無法產生智慧”。不要把“太麻煩了”“不方便”“很難為情”“沒有必要”等作為借口。輕視了可視化，是萬萬不行的。

11.培養能超越自己的下屬

好的上司即使在與下屬進行智慧比拼時輸掉，也不會感到郁悶，反而會感到驕傲。這是因為他們清楚地知道，上司的職責之一就是培養出能超越自己的下屬，構建出不需要進行管理的組織體系。

負責開發汽車制動器的某位豐田員工說：“在制動器中，有brake feeling（剎車觸覺）這樣一種東西。關于這種東西，不同國家之間有所差別，男女之間也有所不同。這其中的微妙差異只能通過親身體驗來獲得”。這就是用幾十年掌握一項技術的工匠精神的體現之一。

這種只有工匠才擁有的感覺、理解力、隱性知識等，完全無法在員工培訓和操作指南中傳達。只能通過日復一日的工作來傳承，培養人才的訣竅也正在這里。

特別是豐田模式將人的智慧作為根基，所以培養出“用智慧工作的人”就顯得尤為必要。不是按照上司的指示工作，而是自己下功夫，超出上司的指示完成工作。只有培養出這樣的員工，才能使企業的永恒發展成為可能，才能為社會生產出有價值的產品、提供有價值的服務。

因此，豐田模式強調“在生產商品前，先培養人才”。

關于這一心得，豐田英二是這樣說的：“我希望大家作為管理者能培養出超越自己的下屬?！?

在豐田汽車公司里，對管理崗位的考察因素里有“活用人才的能力”和“聲望”這兩項內容。眾所周知，管理崗位上的人需要具備活用人才、培養人才、吸引人才的能力。作為領導，必須拒絕這種誘惑，即把下屬培養成自己的翻版或自己用起來得心應手的人。

12.下屬的智慧是無窮的

如果用一句話總結豐田模式，那就是“人類的智慧是根基，自動化和準時生產是兩大支柱”。

“自動化”由豐田的始祖豐田佐吉[1]提出。豐田佐吉發明的自動織布機能在線被切斷時，自動停止運轉。這也意味著“如果發生異常，生產線會自動停止運轉”。

“準時生產”由豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎提出，這一說法是“只在必要時生產必要的東西”這一豐田模式的前身。

此外，最重要的是“以人類的智慧為根基”。豐田模式所有的方法都是為了能引導人們發揮智慧而存在的。相信人類的智慧，并堅持“每天改進、每天實踐”，這就是豐田模式。

豐田汽車公司的某位科長在接到一個艱難的任務之后，立刻回答說“我做不到”。于是，大野耐一非常生氣地說：“你有那么多下屬。人如果認真起來，無法預測能發揮出多大的智慧，而你無視下屬的智慧，跟我說‘做不到’，但事實不該如此?！?

“人類的智慧是無窮的，要相信人類無窮的智慧”，這是非常重要的一點。豐田模式認為，如果能發揮出智慧，那么原本做不到的事情也可能做到。

豐田模式是所有員工的智慧結晶，是不斷發展、前進的，因此也是其他公司無法簡單效仿的。在對某產品進行優化時，并不是說“這樣就可以了”，因為減少浪費是永恒的工作。大野耐一在他1978年出版的書中曾這樣寫道：“豐田的生產方式還在不斷完善的過程中，凝聚了全體豐田員工智慧的大量改善方案，使豐田每天都在向前邁進”。這句話，在今天依然受用。

豐田語錄

我們必須擁有能經常提出新方案的能力，其根基就是人的智慧。重視顧客、洞察市場，每個人的智慧都能將想象變為可能。

——豐田英二

在我看來，“培養人才”的關鍵是“價值觀的傳承”，也就是傳承“看待事物的方法”。在工作現場通過實際行動讓后輩理解“這樣做比較好”“這樣做很重要”。

——張富士夫[2]

注釋

[1]日本發明家，日本織機改革家，豐田自動織機的創始人。——譯者注。

[2]日本著名企業家，曾任豐田汽車公司總裁，出生于中國大連，畢業于日本最高學府東京大學法學院?！g者注。