3.1　場景焦慮：流量兌現、場景失控、機制慣性

商業銀行在數字化轉型中普遍面臨場景焦慮，主要體現在以下三個方面：

第一，在場景營銷上投入大量資源，但依托場景獲得的用戶流量能否創造可持續的金融服務收益有待觀察。從場景營銷角度看，對于零售客戶場景，互聯網企業早已布局，用戶的使用習慣早已被培養起來了，銀行基于傳統電子銀行平臺的使用體驗及用戶流量與互聯網企業比較相形見絀。銀行依托自身力量建設新的場景面臨較高的門檻和成本投入，而與互聯網企業合作嵌入場景又缺乏話語權；對于公司客戶場景，雖然商業銀行正在積極設立金融科技公司，但依托現有技術力量還難以滿足各類行業客戶的要求，需要持續投入巨大的資源。從預期收益角度看，盡管已有部分商業銀行通過金融科技公司提供技術服務，但銀行系金融科技公司要發展壯大，未來還有很長的路要走，通過技術服務實現盈利也不是目前商業銀行的重點方向。同時，通過場景獲得用戶流量和業務收入，能否真正覆蓋前期營銷開發成本和長期的運營維護成本還有待觀察。

第二，在客戶服務上缺乏整體把握和深刻的場景分析，導致對客戶場景金融服務逐步失控。銀行傳統的客戶維護以銷售產品為出發點，疏于對客戶的精細化服務，對客戶的金融需求缺乏深入研究，導致客戶忠誠度有限。在當前場景為王的新形勢下，要求銀行基于數據精準描繪客戶畫像和生命周期，關注客戶體驗的端到端整體運營，全面滲透到客戶需要金融服務的各個場景中。例如，德勤數智研究院（DAI）擬出了未來銀行業客戶360°畫像（見圖3-1）。但由于對場景營銷和客戶需求掌控不足，商業銀行往往只能以流量為入口，被動服務于客戶場景，在場景中很難與客戶產生直接交互。例如，在流量最大的消費場景中，一方面，聚合支付興起后支付手續費已經變得非常有限，而銀行還需要采取各種返現、減免等促銷手段來維持流量，否則客戶容易流失；另一方面，因消費衍生的消費信貸業務面臨激烈競爭，互聯網公司能夠在銀行信用體系外給客戶增量的信用額度，而銀行一般的消費信貸業務難以匹敵，只有傳統的信用卡業務能夠滲透到一些消費場景中與其開展競爭，服務范圍非常有限。

第三，在發展戰略上受傳統的體制機制慣性制約，對場景金融和傳統金融難以取舍。傳統銀行依托網點渠道和人員拓展市場、提供服務，內部管理從客群特點以及管理需要出發，形成了前/中/后臺、公私零售等條塊分割的內部架構。場景金融要求以客戶需求為核心，一切圍繞提升客戶體驗，需要靈活的產品服務體系、高效的科技開發支持和前中后臺協同運作，這對銀行傳統的管理體制、科技系統等都是嚴峻挑戰。銀行傳統的網點渠道以及根據業務流程設計的各崗位人員需要調整轉崗，制度流程需要全面變革以適應新形勢下的新要求，這正是傳統銀行業轉型的最大阻力所在。變革是否徹底、轉型是否及時，從長遠看可能決定銀行的生死。所以我們看到，商業銀行一方面急于建設平臺、開發系統、挖掘數據、搶占場景、提升流量；另一方面還在用傳統思維“沖時點”^[1]，專注于存貸款的市場份額和增量。

圖3-1　未來銀行業客戶360°畫像

資料來源：DAI，2017年。

[1] 多年以來，國內商業銀行的考核主要是時點考核，比如在月末、年末的存貸款增量，這導致銀行業務人員會在時點考核期集中人為沖業績，這被業內人士稱為“沖時點”。