3.2　路徑依賴：思維、市場、能力的局限性

商業銀行作為我國金融服務的主體早已樹大根深，地位難以撼動，為什么在互聯網時代的場景金融服務中卻陷入被動？究其原因，主要面臨“三大局限”。

一是思維局限。我國金融業態以間接融資為主，商業銀行在資源配置和國民經濟運行中發揮著其他金融業態不可替代的重要作用，這也就導致了全社會以及銀行業自身對銀行服務的角色定位固化，對商業銀行、互聯網金融公司、金融科技公司等公司業態本能進行割裂，難以轉化融合。因此，在場景金融服務中互聯網公司占據了市場先機，而銀行業后知后覺，在場景金融布局上長期缺位，只能扮演幕后角色。從互聯網公司誕生之日至今，它們就不斷地刷新商業銀行的思維。早在2003年，阿里巴巴就推出了第三方支付應用支付寶，但直到十年后推出余額寶，商業銀行才開始真正感受到第三方支付帶來的沖擊；等到支付寶已逐步構建出了一個完整的場景生態圈，商業銀行才如夢初醒。同時，分期樂、螞蟻花唄等純線上、純信用消費信貸產品推出以后，商業銀行才開始跳出信用卡思維，真正關注線上消費信貸業務。以上種種都說明：與互聯網公司相比，商業銀行長期固守傳統業務，作為直接與客戶打交道的部門，卻缺乏應有的市場敏銳性，被互聯網公司的創新牽著鼻子走。

二是能力局限。銀行業信息化和互聯網化走在各產/行業前列，但銀行的科技力量更多聚焦于IT系統開發，對跨行業技術服務缺乏能力基礎。只有少數銀行能夠將科技力量對外延伸，由此滲透到部分場景金融服務，如建行建設的全國性住房交易、租賃和公積金管理系統。近年來銀行業先后成立了一系列金融科技公司，由于脫胎于銀行內部科技部門，雖然具有理解銀行業務、重視監管合規的優勢，但也存在先天固有的研發效率低、迭代周期較長、客戶體驗不佳等短板，不得不說它們是銀行對科技驅動金融新趨勢的一種應激反應的產物。據筆者了解到，一些國有銀行系金融科技公司由銀行內部科技部門部分人員牽頭成立，公司中高層管理人員均來自原有銀行體系，只有具體研發人員是通過市場化招聘進來的。籌備初期大多復制原有銀行研發流程，主要承接母公司的非金融業務，在研發效率和用戶體驗上并沒有明顯縮小與互聯網公司的差距。“自渡未濟，何以渡人”，成立這些金融科技公司本意是好的，都希望“走出去”對B端和G端^[1]賦能，主打科技輸出，但是它們如果連服務好銀行內部都做不到，又如何能得到外部客戶的認可呢？

三是市場局限。在前期的互聯網化進程中，市場已經被互聯網企業搶先一步分割占領，在場景服務上形成了市場壁壘和技術壁壘，對商業銀行場景營銷布局造成了巨大障礙。在零售端移動支付場景中，財付通和支付寶的交易規模占據超過市場份額的90%（見圖3-2），其中包括大量的銀行存量客戶，銀行無論是外部拓展還是存量轉化，都很難打開市場局面。甚至在農村地區，小商超都布滿了微信和支付寶，客戶早已習慣了“掃一掃”，如果沒有差異化競爭優勢，銀行開發的聚合碼支付的發展空間較小。在電商領域，銀行電商希望通過自建場景獲取客戶和流量并輸出金融服務，但從幾年來的發展看，不論是在電商領域還是在銀行內部，其仍處于邊緣地位。事實上，電商運營看起來容易，做起來難，許多細分領域都有大量互聯網公司在燒錢介入，銀行在這方面缺乏足夠的經驗，不具有后發優勢，難以介入，場景金融服務也就無從談起。

圖3-2　2019年Q1各移動支付軟件用戶滲透率

資料來源：益普索《2019年Q3第三方移動支付用戶研究報告》。

[1] 指政府端，一般指的是為政府（包括事業單位）開發的產品。