3.3　破除焦慮：關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)“四大轉(zhuǎn)變”

商業(yè)銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中已有大量實(shí)踐，但目前看，如何做好場景金融服務(wù)仍然沒有完全破局，在理論和實(shí)踐上還需要進(jìn)一步探索。

一是從傳統(tǒng)分業(yè)經(jīng)營向跨界混業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)變。商業(yè)銀行要融入各類場景，可以與掌握場景的各類機(jī)構(gòu)開展跨界合作，也可以自建場景，構(gòu)建自有的生態(tài)圈。但是，跨界合作面臨同業(yè)的激烈競爭，而獨(dú)立搭建場景又需要漫長的客戶培養(yǎng)和市場磨合，難以盡快緩解面臨的焦慮。最理想的辦法是跨界混業(yè)經(jīng)營，與掌握場景資源的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)或地方政府平臺(tái)建立更緊密的資本關(guān)系，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)金融業(yè)態(tài)和非金融業(yè)態(tài)的有機(jī)整合。目前，螞蟻金服等平臺(tái)通過投資、自建等方式，控股或持股了一批支付、銀行、保險(xiǎn)、基金等企業(yè)。銀行業(yè)也可以通過反向投資入股掌握場景資源的成熟平臺(tái)，迅速占據(jù)場景金融服務(wù)的優(yōu)勢地位。

二是從“以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心”的人工業(yè)務(wù)流程向“以客戶為中心”的線上化自動(dòng)化業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變。目前銀行現(xiàn)行的基礎(chǔ)規(guī)章制度主要以風(fēng)控要求以及方便自身管理為核心，沒有完全站在客戶的角度，更沒有充分體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)和線上化的思維，不能適應(yīng)場景金融服務(wù)要求。例如，信貸方面涉及客戶調(diào)查、評級授信、信貸審查、用信審批、核準(zhǔn)放款等多個(gè)人工環(huán)節(jié)，不但流程較慢、客戶體驗(yàn)不佳，而且從風(fēng)險(xiǎn)防控角度看，效果并不十分理想。隨著銀行逐步向4.0版升級邁進(jìn)，業(yè)務(wù)邏輯正發(fā)生巨大變化，傳統(tǒng)銀行的規(guī)章制度流程也要適應(yīng)新形勢的需要，不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)流程的線上化自動(dòng)化，及時(shí)響應(yīng)客戶在各類場景中的各種金融服務(wù)需求。

三是從涇渭分明的公私營銷向公私一體化營銷轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)商業(yè)銀行體制下，零售和對公板塊各自分工明確，計(jì)劃目標(biāo)、考核激勵(lì)、資源配置等都要進(jìn)行清晰切分，雖然也強(qiáng)調(diào)公私聯(lián)動(dòng)，但不符合場景金融服務(wù)的形勢要求。在場景營銷中，雖然零售是主戰(zhàn)場，但場景往往掌握在各類對公客戶手中，對公業(yè)務(wù)發(fā)揮著場景金融開路先鋒的作用，通過對公業(yè)務(wù)營銷打通企業(yè)端、政府端，才能有效對個(gè)人客戶進(jìn)行營銷，這是與傳統(tǒng)商業(yè)銀行市場營銷的最大差別。因此，商業(yè)銀行要適應(yīng)場景金融服務(wù)中公私業(yè)務(wù)相互交叉、相互融合這種新常態(tài)，在計(jì)劃、考核、激勵(lì)等方面圍繞場景金融統(tǒng)籌安排，才能實(shí)現(xiàn)場景金融服務(wù)的有效突破。

四是科技部門從后臺(tái)保障部門向前臺(tái)部門轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)銀行的科技部門通常作為后臺(tái)部門，為全行經(jīng)營提供技術(shù)支持，不接觸客戶。但在數(shù)字化轉(zhuǎn)型新形勢下，科技部門前臺(tái)化特征日益明顯，甚至在業(yè)務(wù)拓展、客戶營銷中比客戶部門要更先行一步。場景營銷如果沒有技術(shù)開道，客戶拓展將越來越難。目前銀行科技部門轉(zhuǎn)型為金融科技公司已經(jīng)形成一種趨勢，但這并不意味著其在技術(shù)研發(fā)、服務(wù)創(chuàng)新、市場拓展等方面對場景金融服務(wù)的支持會(huì)比互聯(lián)網(wǎng)公司更強(qiáng)。商業(yè)銀行若想通過更加靈活、更加市場化的體制推進(jìn)科技部門轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵是要從根本上提升科技部門的技術(shù)服務(wù)和支撐能力，為自身的場景金融服務(wù)拓展提供堅(jiān)實(shí)保障。