第二節　一切為了前線，一切為了業務服務

財經與業務唇齒相依，共同成長，財經做得不好，業務也不能獨善其身。企業各級業務干部負有財經管理的責任，要實現發展與制約的平衡管理。雖然財經的職責是監督，但仍然要以支撐業務發展為首要責任，這也是實現監督的前提，不能因為要監督而設置重重關卡。

2015年10月，華為《管理優化報》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，文章反映了一線人員申請客戶預付款時遇到審批多、流程復雜等問題。任正非予以高度關注，并做出批示：“據我所知，這不是一個偶然性事件。不知從何時起，財務忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，什么時候變成了頤指氣使？皮之不存，毛將焉附？”華為財經管理團隊對此召開民主生活會進行反思，提出“一切為了作戰，一切為了業務服務，一切為了勝利”，持續進行工作改進。

經過“一次付款的艱難旅程”事件后，華為財經確立了八項整改要點：①服務向前邁一步；②“爭議”升級機制；③“例外”彈出機制；

④權力下沉；⑤投訴反饋；⑥流程整合；⑦三點閉環；⑧時間優先機制。從而豎起了“硫磺島上的那面旗幟”。

“‘一切為了前線、一切為了業務服務、一切為了勝利’，也許會成為變革時代的一個標志性口號。我們要在10年內實現大體系支撐下的精兵戰略，逐步實行資源管理權與作戰指揮權適當分離。指揮權要不斷前移，讓優秀將領不斷走向前線，靈活機動地決策。以代表處為利潤中心，對結果承擔責任，指揮權、現場決策權首先前移至代表處。當然，監督權也要不斷前移。子公司董事會經過幾年的發展，通過立足一線，不斷摸索，在內外合規的管理上逐步成熟，效果開始顯現，我們在個別國家可以開始對一線業務部門實施授權試點。要擴大在代表處審結的內容和范圍，這就是權力下放。流程要縱向、橫向打通，要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火。要努力提高合同質量，才能及時做出炮彈，每個項目應配項目CFO，從合同策劃到合同關閉，全程參與。”

[1] 硫磺島戰役是“二戰”太平洋戰爭中最為激烈的戰役之一，從1945年的2月19日持續到3月26日。硫磺島是美軍直接攻擊日本沖繩及日本本土的戰略要地，日軍在島上集結陸軍1.5萬人、海軍7000余人、飛機30余架，日軍憑借其險要地勢近距離大量殺傷美軍的有生力量，美軍的推進一度受阻。1945年2月23日，美軍陸戰第4師以2號機場為目標再次發起總攻，經過4天血戰，陸戰第5師28團由哈羅得·希勒中尉率領的44人組成的小分隊，終于攻上折缽山的山頂，升起一面美國國旗。4小時后，希勒的6名士兵又插起了一面更大的美國國旗，美聯社記者喬·羅森塔爾將插旗時的情景拍攝了下來。這幅插國旗的照片也因此成為美國民族的象征，成為勝利的象征。

[2] 任正非，《決勝取決于堅如磐石的信念，信念來自專注》，2016年。

一、權力下沉，三點閉環

“一次付款的艱難旅程”事件之后，華為財經開始持續展開變革。2015年12月16日，華為集團財經發出名為《“權力下沉”“三點閉環”的優化指引》的改革文件，文件就“權力下沉”“三點閉環”的優化方向及目標做出如下批示。

一、權力下沉

1.財經權力主要分為集中管控和服務作戰兩類。

1.1　集中管控的財經權力，如銀行賬戶管理、資金調度及撥付、關聯交易定價、全球利潤分布等，應由集團層面集中調度和協同，各COE據此形成保留權力清單。

1.2　服務作戰的財經權力，應全部下沉到BP組織。此類財經權力應授予各個作戰組織的CEO或CFO。

2.2016年第一季度，應實現90%的財經權力授予作戰組織。也就是說，集中管控的財經權力約占整體財經權力的10%，保留在集團財經；服務作戰的財經權力約占整體財經權力的90%，授予作戰組織。

3.建立清晰的流程及規則，使得作戰組織能夠規范行權。

4.權力下沉后，財經各COE組織不再負責常規業務的審批工作，而是著力聚焦在專業能力的持續建設和成長上，以領先的行業實踐和政策指引，支撐公司戰略目標的實現。

5.權力下沉后，財經各BP組織應建立和積累與行權范圍相匹配的專業能力，用好手中的權力，支撐各級作戰組織目標的實現。

6.輔助行權機制。

6.1　權力下沉后，若BP組織由于前期經驗和能力積累不足，仍需要COE組織為其決策意見背書，需以書面形式注明該項權力的過渡期，過渡期應在6個月以內。

6.2　在過渡期內，由BP組織進行判斷和決策，COE組織提供專業建議并聯簽，決策差錯或失誤的責任由COE組織承擔。

6.3　過渡期方案不在流程設計中體現。COE組織僅在過渡期內，以手工作業的方式參與到審批環節中。

7.COE組織保留對各項財經權力的監督責任，通過對關鍵事件的回溯來校正作戰組織的行權方向及尺度。

二、三點閉環

1.“三點閉環”，是指一項財經活動應在三個環節以內完成，這三個環節包括提單人、審核人、審批人。

2.“三點閉環”是對服務作戰類財經權力提出的優化要求。服務作戰類財經權力，應該以簡便、高效的方式完成行權。

3.集中管控的財經權力，因為涉及大量的內部協調與平衡，而且與一線作戰目標的關聯度低，不適用于“三點閉環”的優化要求。

4.不符點確認（付款事項）。

4.1　涉及收入及成本事項的爭議，由×××負責的收入仲裁小組處理；涉及費用報銷、薪酬及福利、行政費用的爭議，由×××負責的費用仲裁小組處理。

4.2　賬務建立“不符點再確認”機制，來解決一線在付款申請時遇到的例外情況。

4.3　在付款事項中，如若存在與現行制度或要求不符，由進入賬務處理前的最后一個審批人對“不符點”進行確認，由他對業務的合理性和合規性負責。

4.4　取消賬務處理環節的例外審批，“不符點”由前一個環節的權簽人確認后，直接由會計進行處理并支付，不再由賬務的各級主管例外審批。

“權力下沉”“三點閉環”，是強調將作戰權力全部授予一線，在流程中實現權力的“提單人、審核人、審批人”三層閉環，這是華為財經流程在從“管控”走向“服務”的道路上邁出的具有實質性意義的一步。

[1] COE（center of expertise），專家中心，華為內部習慣稱之為“能力中心”。

二、以規則的確定性應對結果的不確定性

任正非在一次內部座談會上闡述了華為為什么要建設財經流程體系，他說：“首先為什么我們要搞IFS，實際上我們要做一件事情，我們要以規則的確定來對付結果的不確定。我們對公司未來的發展實際上是不清楚的，我們不可能非常清楚公司未來能走到哪一步，因為不是我們可以設計這個公司的，而是整個社會和環境同時來設計這個公司的。所以，我們不可能理想主義地來確定我們未來的結果是什么。但是我們可以確定一個過程的規則，有了過程的規則，我們就不會混亂，由規則的確定來對付結果的不確定，這就是我們引入IFS的原因。IFS是不是一定要找到一個最佳的形式？我沒有本事去拿別人公司的東西來，拿來了也未必能綜合（成自己的）。好好向一個明白的老師學不好嗎？IBM的東西也不是拿來就能用的。什么是業界最佳？我不知道最佳是什么，我認為這個世界上就沒有最佳，適合我們使用的東西就是最好的東西。”

建立規則，不單單是IFS流程體系（在第六章專門闡述）的相關規則，還要圍繞企業規模擴展、實現有效增長的方方面面確立規則。2009年，華為CFO孟晚舟在《以規則促進公司可持續可盈利的增長》一文中，針對資源配置、運營效率、流程變革、客戶管理和內控等方面闡釋了如下相關規則：

規則一：呼喚炮火的同時必須承擔成本，實現資源優化配置

在公司以前的運作機制中，機關擁有最有價值、最豐富的資源，但遠離“需求”，遠離“戰場”。我們正在把公司的決策權逐步前移，將更多的指揮權下放給貼近客戶、聽得到炮聲的組織和人員。以后，一線作戰單位將擁有資源調配權，根據自身需要呼喚與之相匹配的資源。在此背景下，就需要加強核算體系建設，使作為利潤中心的地區部和代表處實現責、權、利的統一，在呼喚炮火的同時，承擔發生的費用和成本。否則，利潤中心擁有了更多的資源調配和業務決策權力，卻不能保證增長和盈利，就會造成資源的巨大浪費，使公司受損。20世紀40年代初，陜甘寧邊區政府將邊區銀行定位為“政府的出納”：各單位要錢要物直接找領導批示，然后從銀行直接拿走，只記一筆賬。由于沒有成本意識，造成了物資的濫領濫用，進而引發了通貨膨脹和搶購風潮。為維持金融穩定，邊區政府相繼出臺新的政策，制定了一系列規矩，例如，確立了銀行的企業性質，政府財政不能隨便對銀行予取予求，即使從銀行借款，到期也必須還，等等。這些做法根治了貨幣的發行無度，使銀行能夠根據市場需要控制邊幣發行量，穩定金融市場。

公司加強核算體系建設，就是要按照“誰呼喚，誰承擔”的原則，將炮火成本核算到受益組織甚至項目，只有做到這一點，利潤中心的主管才會真正關心成本、利潤、現金流和人均效益的改進。

通過核算和監控，對增長好、盈利好、現金流好的區域，公司優先牽引配置資源和加大投入；對增長好、盈利差、現金流差的區域，推動業務部門主動調整策略和盈利模式，盡快扭虧為盈，實現良性的現金流；對增長慢或沒有增長，并且虧損較大的單元，在資源配置和業務拓展上將有所取舍。通過精細化的資源配置，各個區域市場根據市場情況、拓展策略自然而然地“自我彈性”發展。資源從而得以有效配置，創造出最大的價值。一線作戰組織也最大限度地發揮主動性，積極尋找戰機，靈活應對市場。

規則二：商業行為必須以盈利為目標，全流程都要對回款和盈利負責

從機會點到開票、回款，是公司賴以生存、發展的核心業務流，該業務流跨越了投標與報價、合同談判與評審、合同簽訂與注冊、生產制造與發貨、工程交付與回款等多個業務環節。在每個業務環節，我們都投入了大量的資源，尤其在交付環節，更是投入了巨大的物料和人力成本，所有這些環節最終的輸出，就是回款。沒有回款，前面的所有資源和投入，都將付之東流，更談不上盈利。所有的銷售與交付行為都是為了回款，如果從機會點到交付，都不能有效促進回款的話，那么所有的活動又意義何在？因此，從機會點到回款的業務流，我們必須對準“回款”這個目標，設定明確的業務規則，讓每個環節都對“回款”和“盈利”負責。

全流程對回款和盈利負責，要求客戶合同信息能充分共享和有效利用。目前，合同及履行信息分散在銷售、客戶服務、市場、制造和物流及財務等部門的各個流程和Ⅳ系統中。這些零散的信息既不能有效地幫助我們分析客戶需求、掌握客戶動態，也不能幫助我們及時了解合同執行狀況，及時規避可能的履約風險。這常常使得各個部門以自己的“面孔”和“數據”面對客戶。因此，我們建立以客戶PO為核心的管理體系，盡可能地有效整合從機會點到回款各環節的合同及履行信息，使各專業部門能在信息透明、對稱和完整的基礎上，服務客戶、管理合同并實現盈利。

規則三：均衡服務與監控，建立有效的風險控制機制

現代企業在經營過程中風險無處不在。尤其我們海外業務持續快速拓展，去年已占到公司業務75%的海外交易所蘊含的風險更高，這就需要加強內控，系統化、流程化地辨識可能發生的風險，預測各種風險發生后對資源及營運造成的負面影響，以便使企業盡最大可能有效運作。

從2007年開始，公司系統地引入IFS變革，圍繞“計劃、預算、預測”“管理報告與分析”“資金管理”“關聯交易”“內控與審計”等，建立了保障公司各項業務在“高速公路”上順暢行駛的“交通規則”。這些規則實現了管理、監控與服務的統一，既有效地支撐了業務發展，又系統性地降低了公司的經營風險。

例如，在近兩年的壞賬核銷中，因客戶資信原因造成的壞賬比例高達90%，其中72%的超常應收是由于客戶原因造成的，如果再考慮國家及外匯風險因素，此比例則高于84%。通過財務工具，我們可以系統化、結構化地分析客戶履約的風險，為市場決策提供支撐和建議，通過退出機制和保障機制的建立，使合同利潤得到保障，這就是“信用管理”的意義。根據客戶的付款意愿、財務能力和歷史交易記錄，確定客戶的信用等級及信用額度。根據每個項目的交易規模、交易條件確定項目預計損失，進而確定和客戶簽訂什么樣的條款以規避風險。在“機會點—回款”業務流程中，將信用評估、信用申請、信用檢查和爭議管理等六個活動融入其中，使信用管理有效地與銷售、交付聯系在一起。

控制與效率是相輔相成的，適當的控制可以幫助提升效率，提高一次性把事情做對的可能性。例如，遵從性測試可以幫助我們找到方法改進流程，提高一次性把事情做對的能力。正所謂“磨刀不誤砍柴工”，現在的控制措施實際上是在幫我們磨刀，通過識別流程設計中的改進點，使端到端流程更有效率。

暗夜中航行的輪船能夠在風浪中順利抵達彼岸，靠的是能夠量化客觀環境的眾多儀表和始終如一的目標。企業運營面臨的是復雜的外部環境及不確定的變化因素，只有以確定的規則運作，才能在激烈的市場競爭中不斷提高競爭力，最終存活下來。以規則的確定來對付結果的不確定是亙古之道。

規則的確定、執行與可控，其關鍵在于管理。管理是一門至繁至簡的學問。至繁，是因為涉及太多的人和事；至簡，是因為它完全靠規則來推進。講規則，其實質就是講管理。從這個意義上可以說，一個企業的成功，就是管理上的成功。

另外，任正非還特別強調，規則具有進取性。他說：“我們應該有一個嚴格有序的規則、制度，同時這個規則、制度是進取的。這個規則、制度的重要特性就是確定性，這是我們對市場規律和公司運作規律的認識，規律的變化是緩慢的，所以我們是以確定性來應對任何不確定性。”

以規則的確定來應對結果的不確定，既是企業業務管理必不可少的要素，也是從一個勝利走向另一個勝利的基礎。

[1] 任正非與IFS 項目組及財經體系員工座談紀要，2009年。

[2] PO（purchasing order），采購訂單。

[3] 任正非，《變革的目的就是要多產糧食和增加土地肥力》，2015年。

三、財經日落法

日落法（Sunset Law），又稱“夕陽法”，就是美國國會在批準成立一個新的行政機構或者批準一個聯邦計劃項目時，明確規定該機構或該項目的終止日期。在政府行政管理中，建立一個機構和批準一個項目是比較容易的，但要撤銷它們卻很困難，因為這將使許多人失去工作，會損害多方面的利益。如何控制自然趨于膨脹的行政機構，對于任何政府來講都是一個讓人頭疼的問題。制定“日落法”這種特殊形式的法律，就是為了對抗機構自我膨脹的趨勢。

2016年11月30日，經華為EMT會議討論，正式出臺了《關于“1130日落法”暫行規定》，其規定如下：

1.在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等的成熟流程領域，每增加一個流程節點，要減少兩個流程節點，或者每增加一個評審點，要減少兩個評審點。隨著其他流程領域走向成熟，逐步覆蓋到所有流程領域，并由各GPO負責落實。

2.行政文件、流程文件的發布要有明確的有效期，而且有效期不超過5年。相應責任組織要對有效期進行管理，若有效期后要繼續執行，則優化后重新發布。此規定發布前已發布的、沒有有效期的行政文件和流程文件，從發文之日開始有效期統一為5年。超過5年有效期的流程文件和行政文件，2017年12月31日前要完成優化或重新發布，否則廢止。

3.IT應用要根據使用情況，對提出需求的部門進行問責制。對于生產IT應用，業務部門要承擔決策責任；對于辦公IT應用，質量與流程IT管理部要承擔決策責任。流程IT要對IT應用基于使用量進行日落法管理。

4.質量與流程IT管理部做支撐機構，要對日落法在各流程領域、責任組織、業務部門的執行落地提供工具和方法支撐。

為支撐業務的發展，提高業務效率，在適當的時候要進行組織優化，并減少不必要的流程和文件。表2-1列舉了華為財經于2018年針對財報內控的優化所做的日落法改進。

表2-1　財經日落改進舉例

①SACA（semi-annual control assessment），半年控制評估。

②NSF（no sales contract fulfillment），銷售合同提前啟動支付平臺，適用于未與客戶簽訂銷售合同，或者銷售合同已簽訂，但合同未正式生效的項目。

③流程Owner，即流程責任人，這是華為內部約定俗成的叫法。

④PC（process cortorller），流程控制人。

⑤BC（business control），業務控制。

⑥CA（chief accountant），總賬會計。

[1] http://app.huawei.com/paper/newspaper/newsPaperPage.do?method=showSelNewsInfo&cateld=11288&pageld=14445&infold=34956&sortld=1&commentLanguage=1&search_result=3.

[2] GPO（global process owner），全球流程責任人。它通常由業務管理者擔任，負責流程的設計、運作、測評和優化等。

四、打擊業務造假

財務數據應該是業務的真實反映，而財經的直接責任就是反映和監督業務數據是否真實。由于業務造假能給個人帶來直接的經濟利益或職務晉升，所以總有人存在造假的沖動。如果業務造假不能被發現，不僅鼓勵了投機，又扭曲了業務數據，所以業務造假一直是華為嚴厲打擊的行為。

華為于2014年9月在EMT《關于對業務造假行為處理原則的決議》中列示了四種業務造假行為。

（1）偽造、變造、篡改印章或簽名，簽署虛假合同或其他文件。

（2）簽署陰陽合同（同一次交易中，在客戶界面和公司界面分別簽訂兩份不同的合同）。

（3）偽造交付文檔、提供與業務實質不相符的交付進度信息或交付文檔、隱瞞業務真實信息等，虛假確認銷售收入。

（4）偽造或提供虛假業務單據（含文檔）、做虛假的財務信息導致財務報告不真實。

華為規定，業務造假一經發現，首先業務數據要把造假部分增加120%以上的系數給扣回去，情節嚴重者會被降職降薪、凍結晉升。

2017年8月10日，華為道德遵從委員會（CEC）以[2017]011號文的名義，又發布了一個通知——《重申及組織學習〈關于對業務造假行為處理原則的決議〉通知》。通知要求，所有員工均應誠實守信，禁止業務造假。并呼吁“已經走錯一步”的員工進行“自我救贖”，即主動申報，坦白全部違規事實，積極配合調查，主動采取措施減少公司損失；或是舉報其他違規人。

文件稱，造假行為一經發現，對直接責任人解除勞動關系，如果給公司造成損失，按公司相關規定進行賠償；對觸犯國家法律的，移交司法機關處理。對于責任人的直接主管、間接主管，按公司相應規定承擔管理連帶責任。對于“自我救贖”的人員可適當減輕或免于問責。

2018年1月17日，任正非在華為“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長”專題儀式上，發表了題為《從泥坑中爬起來的是圣人》的講話。他在講話中說：“跌倒算什么，爬起來再戰斗，我們的青春熱血、萬丈豪情，譜就著英雄萬古流。偉大的時代是我們創造，偉大的事業是我們建立，偉大的錯誤是我們所犯，渺小的缺點人人都有……英雄萬歲，青春萬歲，敢于改正錯誤缺點的人，青春永存。”

就在當天晚上，華為下發了2018年第15號文——《對經營管理不善領導責任人的問責通報》。通報全文如下：“公司一直強調經營質量管理，杜絕作假。近年，部分經營單位發生了經營質量事故和業務造假行為，公司管理層對此負有管理不力的責任。經董事會常務委員會討論決定，對公司主要責任領導做出問責，并通報公司全體員工。任正非罰款100萬元；郭平罰款50萬元；徐直軍罰款50萬元；胡厚崑罰款50萬元；李杰罰款50萬元。”也就是說，在華為，不僅業務造假者要被處罰，監管不力者也負連帶責任。