第三節　從賬房先生到業務伙伴

任正非曾經感慨說：“我們這個時代已經從創業者、英雄的時代走向職業經理的時代，不走向職業化，就會被歷史邊緣化。在這個轉型過程中，我們每個人可能都是殘缺不全的，懂業務的不懂財務，懂財務的不懂業務，如果兩個人綁在一起就會好一些，要發揚團隊合作精神，只有團隊合作才有明天。萬事不求人的人就是無能的人，片面追求個人的轟轟烈烈，也注定會失敗。”

財經人員要懂業務，要實現從賬房先生到業務伙伴的轉型，就必須進入戰場，支撐作戰。

[1] 任正非，《CFO要走向流程化和職業化，支撐公司及時、準確、優質、低成本交付》，2009年。

一、從算賬走向經營

華為CFO孟晚舟認為，傳統財經組織無非是發揮會計、出納、融資等基礎功能，扮演的是“記分員”角色，是數據的處理者。當今對財經組織的要求是，有效執行核心財務活動，積極協同業務共同管理經營績效及風險，通過公允、準確的財務信息支撐業務持續提高經營績效，在擴張與控制中實現平衡。

華為對財經人員有一個“三下兩見”的要求：三下，即下站點、下倉庫、下項目組；兩見，即見客戶、見分包商。

財經人員只有多下站點、多下項目組，才能真正了解業務場景，學習產品知識，了解不同站型的配置和技術特點及難點，理解成本的構成和基線，如此才有可能發現存貨管理和成本管理中的改進機會，提出切實可行的改進建議，從“算賬”走向“經營”，參與更多的交易活動并創造價值。

多見客戶和分包商，包括參與客戶談判、分包商合同談判，細微感知客戶關注的核心點和非核心點，助力合同條款和交易質量的改善，發現冗余的流程、交付浪費的問題點并建立相應的規避機制。通過談判了解分包商的盈利空間，助力分包商招標，找到交付過程中可能產生的尋租問題并推動建立關鍵控制點等。

華為財經人員見客戶還有一個很重要的目標，那就是拿到客戶預算，如果能拿到，對業務側的幫助無疑是很大的。

二、懂項目經營管理

財經人員最重要的修煉和積累是項目經營管理，財經人員只有懂得項目管理，識別經營中的機會點和改進點，才能支撐項目做好全面經營。

華為認為，在項目管理過程中，財經人員不承擔業務的合理性，即不承擔炮彈是否應該打出去的責任，但按業務的需求算出應該打多少炮彈出去，是財經人員的責任。

任正非有一次講話說：“項目財務要實行有效的核算，要產生合理的利潤，富士康的所有生產都是標準化的，所以它的人員能力不需要很強，而且每個人都可以做好工作。但是我們的項目非常復雜，我們渴望每個人都深度卷入項目經營的過程，而不是簡單地把數據收集起來。你只有深入到業務里面去，才可能提供有價值的建議。”

銷售型項目經理往往不重視項目的成本和利潤，這種情況是企業的通病。所以，華為逐步在項目管理中增加了一個角色——PFC，PFC通過參與項目合同的成本核算，以及項目交付管理，向運營要效益。

[1] 任正非與羅馬尼亞賬務共享中心座談會紀要，2011年。

[2] PFC（project financial controller），項目財務經理。華為PFC 是項目層面協助項目經理進行項目經營管理的財務角色，支撐項目的概算、預算、核算、預測和決算等經營活動。

三、從業務伙伴到價值整合者

成為業務伙伴，是華為對財經人員定位的基本要求，成為價值整合者，是財經管理的更高追求。通過價值整合，企業提升端到端的作戰能力，構建企業經營機制，支撐企業戰略目標的實現。

何謂價值整合？財經最大的優勢在于擁有大量的業務數據，基于業務數據的分析與決策是企業價值管理非常重要的基礎。面對市場環境的不確定性，財經在關注和理解商業模式、企業戰略、組織機構、業務設計、產品競爭、員工績效管理、客戶談判與溝通等的前提下，從信用、資金、預算、稅務、融資、會計、外匯等各個領域進行資源整合，幫助企業有效創造客戶價值。

因此，在企業的價值創造過程中，財經管理擔負著價值整合者的角色，肩負把資金、技術和人才創造的價值轉化為企業的投入、利潤和現金流，幫助企業建立起科學的、規范的、高效的和風險可控的管理體系。

同時，財經組織有義務建立合理的利潤模型，要有效控制業務部門對利潤的貪欲，不因某些部門短期績效而犧牲企業長遠利益。