第四節　案例：做好經營的“平衡木”

華為財經吳小慧于2017年出任尼日利亞CFO，她后來在《無限風光在險峰》一文中講述了在此過程中她如何與客戶打交道，解決客戶痛點實現收款的操作過程：

尼日利亞G客戶是當地第二大運營商，由于歷史項目格局等原因，簽訂了大量超長贖期合同，導致到2017年年底客戶欠款高達××億美元，雖然尚未到期，但對代表處經營效率影響極大，在風險國家，高額的敞口也成了潛在的隱患。

通過信用經理對客戶及其關聯公司財務狀況的分析，我們發現，該客戶財務狀況良好，年收入××億美元，稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）有××%，資產負債率低，同時還有石油、銀行、地產等眾多產業，其中石油每年可為其帶來相對穩定的美元收入，即使在匯困最嚴重的時期，該客戶仍然保持設備服務費100%的美元回款。

明確了客戶的付款能力后，客戶的回款流程和回款意愿成了清理敞口的關鍵點。G客戶是尼日利亞本土企業，管理風格封閉和保守，對于交易習慣的改變接受度非常低。2018年以前從未成功完成過全面對賬，是整個區域共享中心的難點客戶。系統部財務在和客戶的多次交流中，察覺到客戶在對賬上也是有痛點的，他們吐槽每次對賬都很痛苦，數據口徑維度繁多，內部審批流程冗長（客戶內部需經過財經、審計和法務部門審批）、漫長的對賬周期……我們立即意識到機會來了，隨即提出想與客戶建立更清晰和更高效的對賬流程，并立即聯合共享中心給客戶做了一次對賬方案的溝通展示，客戶抱著懷疑的態度勉強接受了。為了打消其顧慮，在大半年的磨合與試運行過程中，我們與客戶不斷地調整實施細節和對賬格式，最終方案得以建立并趨于成熟，客戶最初的懷疑也被打消。對賬周期從之前的2～3周降為3～5天，且基于發票維度的賬目清晰度大大提高，對后期回款效率的提升起到了積極作用。

付款能力充足，賬務清晰，接下來的工作就是強化客戶的付款意愿。G客戶有一個特點，就是該公司大大小小的事情全部由集團主席一人決策，對這種有身份有地位的大咖，我們格外珍惜每一次見面的機會。

財經團隊與代表和系統部主任組建了談判小組，每次見該集團主席前都會進行多輪沙盤演練，做好角色扮演與分工。在前期的溝通中，客戶更希望將資金主要用于新增項目，但這無疑會導致敞口進一步增加。在對風險管控的主目標達成一致的基礎上，業務與財經討論形成了“新增發貨與存量回款互鎖，以發貨交付提升客戶滿意度，推動每批次回款大于發貨，整體降低敞口”的策略，在支撐客戶業務發展的同時逐步降低風險。

經過幾輪與集團主席的見面，溝通渠道逐漸順暢，漸漸獲得了該主席的信任。趁熱打鐵，經過精心的籌備與策劃，我們邀請該主席參加了在迪拜舉辦的雙方高層論壇，讓他感受到被充分尊重。在會議中，我們順勢提出了準備已久的回款計劃書，希望他能夠以書面形式承諾回款。通過一系列運作和雙方高層的良好互動，最終該集團主席在峰會期間簽署了2018年回款計劃。

經過一年的努力，G客戶2018年全年回款××億美元，同比增長296%，達到5年來歷史最高，在全年收入同比增加37%的情況下，風險敞口同比降低15%。同時，為了避免后續項目新增敞口過大，我們還在售前階段將歷史1.5～2年的贖期改善為1年內付清，并乘勝追擊，在2019年將平均贖期進一步優化為90天以內，為后期的經營奠定了良好的基礎。

無論是回款計劃還是條款優化的背后，實質上是客戶關系的大幅改善，交付方案的持續優化，客戶商業成功的大背景下順勢而為的結果。也讓我明白了，財務人員不能孤立地只盯著回款指標與條款，更要與業務配合，借助團隊的力量去管控風險。硬幣的另外一面，財經人員在做好風險的守門人的同時，也要發揮自身的專業價值，幫助業務達成經營訴求。有人把在高風險國家做生意比作“走鋼絲”，那財經就是走鋼絲人手中的那根“平衡木”。

[1] 匯困，即外匯匱乏。華為在巴西等一些拉美匯困國家，銷售合同要考慮取得外匯的數額，或者換取紅酒、牛肉等物品。

[2] http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=4463659& search_result=6.