2.1　OKR與KPI，對手還是搭檔

很多人認為OKR就是KPI，甚至很多企業管理者在管理過程中也混淆了兩者的實施方法。OKR和KPI同為目標管理方法，兩者之間既有共通性，又存在差異。有人說OKR的出現對KPI具有毀滅性的沖擊，也有人說OKR可以與KPI合作共存。那么，兩者究竟是相輔相成的搭檔，還是互不相容的對手？

2.1.1　OKR不是KPI，但OKR包括KPI

KPI即關鍵績效指標，該指標經常被用于企業項目或企業特別活動的績效衡量。不同的企業部門有不同的KPI制定標準。KPI是很多企業審視自身價值的關鍵點，有很多企業是直接參照KPI的完成度來決定員工薪資水平的。KPI是用于衡量員工工作績效的量化指標。

那么，OKR與KPI有什么關系？企業管理者要知道OKR不是KPI，KPI在理論上是必須要嚴格按照SMART標準制定的。即：績效指標必須是具體的（Specific）；績效指標必須是可以衡量的（Measurable）；績效指標必須是可以達到的（Attainable）；績效指標必須要與其他目標具有一定的相關性（Relevant）；績效指標必須具有明確的期限（Time-bound）。員工的KPI績效指標是否達到標準，甚至達到標準的比例都是能夠被測量的。

而OKR不同于KPI，OKR與KPI的核心雖然都是目標和關鍵結果評價，但是兩者的工作方法具體差異很大，OKR的實施方法包括以下幾個方面。

（1）從年度OKR細化到季度OKR，一個季度評定一次，期間企業管理者可隨時對OKR體系進行更新和檢驗。

（2）OKR的目標需要企業內部從下而上討論、自上而下分解，個人目標的確定需要以公司總目標和部門目標為中心。

（3）關鍵結果要設定明確，并且需要對其進行量化處理。

（4）企業所有員工都要制定自己的OKR，并且要透明、公開，同級可互相評價。

從以上實施方法來看，OKR和KPI之間的差異并不突出。但是，OKR的核心是目標，而KPI的核心是指標結果。如若把指標的結果定為衡量員工工作的標準，就容易導致企業員工過于重視指標的完成結果而忽視了工作的最終目標。

比如，一個互聯網公司將頁面瀏覽量作為KPI指標，員工為了提高頁面瀏覽量會把用戶本可以一頁完成的瀏覽過程，分解成N個步驟，用戶因此不得不花費更多的時間和精力來訪問更多的頁面。KPI的指標完成了，卻損害了用戶體驗。由此可見，一味追求KPI指標可能會讓員工忽視工作的目的。

反觀OKR，OKR代表的是企業目標和關鍵結果，企業目標表明企業的發展方向和目的，而關鍵結果則表示企業是否已經完成了目標。企業在實施OKR的過程中，企業自身想要達到什么目的、企業依靠什么因素確定目標已經達成、如何能達到這個目標，這三個問題是企業管理者必須要考慮清楚的。

OKR是幫助企業達成目標的工具，而KPI是用來做績效評估的工具，但是OKR包括KPI。比如，一個公司以提高全年銷售總業績額為目標，那么企業管理者可以根據這一目標設定幾個關鍵結果，如每個月業績額增長50％，那么月業績額增長50％就是這個關鍵結果的KPI，每個月的銷售業績額（KPI）就是提高公司全年業績額的要素。

綜上所述，我們可以對OKR與KPI的區別做一個總結歸納，如表2-1所示。

由表2-1可知，與KPI相比，OKR更具靈活性，對于員工來說更能激發員工工作的積極性與創造性。同時，OKR緊緊圍繞企業的目標而實施，避免了過于重視數值而忽視最終目標的弊端。

2.1.2　OKR提供野心與現實間所缺失的聯系

OKR制定的目標通常都是富有挑戰性的，而OKR在實施過程中能夠實現對員工的激勵，使其充分發揮工作的自主性和積極性，能夠促使那些富有挑戰性的目標得以實現。相較于KPI，OKR通過挑戰性的目標和員工自主性的激發，能夠建立起企業管理者野心和現實之間的聯系，OKR更能夠推動企業的快速發展。

KPI作為企業評估績效的工具，屬于推動企業發展的外在動力；而OKR能夠激發員工工作的積極性和創造性，激活企業發展的內在動力。KPI是企業管理者為員工制定的指標體系。但OKR對于員工來說是一種引導式的激勵體系，能夠使員工集中在一起，共同為企業的目標而努力奮斗。

相比較于KPI，OKR能夠加強員工之間的溝通與協作。OKR是企業管理者通過自上而下與自下而上兩種方式結合而制定的。在制定過程中，企業上下級員工能夠實現有效溝通，同時員工的訴求也可以在一定程度上得以實現。而OKR的更新與檢驗過程也必須通過上下級的充分溝通。這些都是激勵員工、調動員工工作積極性的有效手段。

KPI的制定目的是考核員工是否完成了關鍵指標，員工的工作內容都是設定好的。OKR則著重于激勵員工自發地發揮主觀能動性和創造力，關鍵結果強調的是結果而不是工作內容，員工在工作過程中具有很強的自主性。

總之，OKR制定有野心的、有挑戰難度的目標。OKR強調野心，它能為企業發展提供野心與現實之間缺失的聯系，繼而激勵員工充分發揮自己的主動性去完成目標。

2.1.3　OKR不會顛覆KPI，而是融合應用

在企業的發展過程中，有效的管理工具是目標能夠順利達成的關鍵。隨著人們對OKR認知的加深和OKR在越來越多的企業中應用，一些人認為，KPI已過時，OKR或成主流。

這種觀點自然是錯誤的，管理方式的創新并不是誰顛覆誰，而是新舊管理方式之間的融合創新。KPI和OKR融合創新的優勢就在于讓企業管理既能體現KPI的優勢，同時KPI管理方式存在的問題也能夠通過OKR的實施而改善。

企業實施KPI優勢十分明顯。KPI具有普遍適用性，適合大多數企業。KPI通過關鍵績效指標的提取能夠為員工指明工作中的重點內容，保證員工工作內容的準確性。同時，KPI與員工績效薪酬直接掛鉤的方式能夠更加公平、公正地衡量員工的工作，是衡量員工薪酬的有效標準。

KPI在實際運用中也存在一些問題。

首先，KPI關鍵績效指標比較難界定，KPI確定的都是可以量化的指標。對于這些指標是否對企業績效產生關鍵性作用這一問題，需要企業管理者運用專業的工具來分析。哪些指標是正確的？對于指標的量化是否合理？這些都是較難界定的。

其次，KPI容易使企業管理者陷入機械考核的誤區。如果企業管理者過于依賴關鍵績效指標來評判員工的薪酬，就會容易忽略外界因素對關鍵績效指標的影響，這容易引發關于績效考核的一些異議。

再次，KPI重視對員工工作過程的把控，員工每一步的工作都是被規定好的，這不利于激發員工的創造性。

最后，KPI并不能對所有崗位都適用。企業內一些員工，如研發人員，其工作是很難用關鍵績效指標進行量化的，因此通過KPI也難以準確地考核這些員工的工作。

除了KPI存在的這些缺陷，一些企業管理者也將KPI理解得過于簡單。他們認為只要制定出每個人的KPI，再依據KPI決定員工的薪酬，那么對員工的管理工作基本就完成了，這是十分片面的。許多工作都是需要團隊間的協作才能完成的。在協作過程中，科學的KPI包含方方面面的因素，這些都需要企業管理者仔細識別。

同時，KPI對于關鍵績效指標和員工工作過程的關注，也會促使員工更多地關注關鍵績效指標的完成，從而模糊了工作的最終目標。員工是以關鍵績效指標為導向，在這樣的情況下，如果指標的制定出現了偏差，就會出現即使員工完成了關鍵績效指標也沒有達成目標的情況。

OKR在企業中實施能夠解決KPI存在的缺陷。OKR不是績效管理工具，它是企業管理者彈性管理員工和員工自我管理的工具。OKR以目標為導向，員工在工作過程中擁有更多的自主性，因此其工作的積極性和創造性能夠很好地被激發。

簡單把KPI和OKR做對比是錯誤的，因為兩者使用的目的是不同的。同時，OKR的發展也不會顛覆KPI，兩者可以做到融合應用。企業管理者可以根據自己企業的現狀來分析使用哪種管理方式，也可以將兩種管理方式相結合，應用于企業中。

2.1.4　KPI和OKR其實是很好的搭檔

對于KPI與OKR關系的探討，要在具體情況下做具體分析。

比如，對于銷售行業來講，企業就需要對關鍵績效進行考核，這時就必須用到KPI。銷售行業最需要保障的就是持續穩定的收入，因此企業必須制定可以量化的考核標準來衡量員工是否完成了銷售任務，這時候企業實施KPI的作用遠大于OKR。但是，對于營銷行業來講，標準的KPI不但無法將團隊的作用發揮到最大，還會對整個團隊的靈活性產生制約，所以在這種情況下，企業實施OKR的作用便大于KPI。

此外，還有些企業需要將OKR和KPI結合起來使用，比如，研發企業。與技術性、數據相關的指標需要使用KPI來制定考核標準，而在團隊的影響力、產品的用戶體驗等方面就需要用OKR作為考量標準。

對于一個公司來說，承擔業績指標的部門就一定要實施KPI。比如，公司一個月的銷售目標為7000萬元，那么可以分解為：有多少大客戶？對大客戶的銷售指標是多少？成單量和銷售額是多少？新開發的客戶數量是多少？銷售額是多少？這種情況下就需要實施KPI。

總之，企業管理者可以用KPI建立指標顯示狀態，實時監控運營，考核績效；也可以用OKR給各個層級的員工制定目標和關鍵結果，使企業的執行戰略高度集中，激發員工工作的積極性和創造力。但是，企業管理者無論是選擇OKR還是KPI都需要結合企業的實際情況，一定要根據企業的發展現狀和各層級需求來實施OKR和KPI。