團(tuán)隊(duì)中的沖突債

并不是所有的沖突債都是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者逃避棘手的商業(yè)決策而導(dǎo)致的，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也會(huì)產(chǎn)生。躲避不愉快的人際往來，或者一直拖延處理，就是在堆積沖突債。你會(huì)逐漸發(fā)現(xiàn)，放任問題不去處理，團(tuán)隊(duì)的大部分精力都被消耗在了內(nèi)部的斗爭(zhēng)上，而不是更好地完成工作。你是否忽略了可能引發(fā)團(tuán)隊(duì)中沖突堆積的問題呢？

能力欠缺

團(tuán)隊(duì)沖突的主要表現(xiàn)形式之一是處理不好能力欠缺的員工。有太多的管理者明知員工無(wú)法勝任工作，還是將其安排在崗位中，但隨之引發(fā)的后果卻要整個(gè)團(tuán)隊(duì)去承擔(dān)。你的團(tuán)隊(duì)中是否已經(jīng)有不能勝任本職工作的員工呢？他們或許在過去表現(xiàn)不錯(cuò)，但隨著時(shí)間的流逝，已不再適應(yīng)全新的商業(yè)模式，陳舊的技術(shù)也被科技進(jìn)步所取代，又或者有些老員工的體力已大不如前。你告訴自己，我別無(wú)選擇，“更新技術(shù)需要六個(gè)月的時(shí)間，有人在崗總比沒人強(qiáng)”，或者你會(huì)說“這些老員工的工齡太長(zhǎng)，辭退的成本太高”，或者“他是總經(jīng)理的女婿，我可不敢炒了他！”想要避免與能力欠缺者發(fā)生沖突，你總能找到一堆“正當(dāng)”的理由，但要明白的是，避免了和能力欠缺者的沖突，反而為你和其他成員的沖突埋下伏筆。

對(duì)于能勝任工作的員工來說，被迫在管理者的命令下帶著“拖油瓶”一起工作，肯定會(huì)憤憤不平。可能正是因?yàn)橐粋€(gè)人拖了后腿，致使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的名聲受損。

處理不好能力欠缺者，連勝任者的士氣也會(huì)備受打擊。被迫接受領(lǐng)導(dǎo)分配的額外工作量，被迫收拾同事無(wú)法按時(shí)完成的爛攤子，犧牲自己無(wú)數(shù)的時(shí)間去幫助同事完成本應(yīng)由他們獨(dú)立完成的任務(wù)。（“我再說一遍，轉(zhuǎn)接電話得這樣做。”）如果你是一個(gè)不愿意去處理能力欠缺的員工的管理者，就準(zhǔn)備好處理和勝任者之間的關(guān)系吧！對(duì)的，就是這么殘酷，但又常見。

不良行為

表現(xiàn)欠佳并不僅僅是招致團(tuán)隊(duì)沖突的唯一原因，不良行為也是其中之一。我曾經(jīng)合作過的某個(gè)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者對(duì)不良行為置之不理而陷入了惡性循環(huán)。這個(gè)科技商業(yè)團(tuán)隊(duì)正身處成本競(jìng)爭(zhēng)中，面臨著來自多方的壓力。銷售部經(jīng)理弗蘭克想方設(shè)法地保護(hù)價(jià)格，而運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理亞當(dāng)正想盡辦法地降低成本，保證利潤(rùn)。每個(gè)部門都在拼盡全力，卻對(duì)其他部門為此做出的努力一無(wú)所知。所以大家都理所應(yīng)當(dāng)?shù)卣J(rèn)為其他人都在游手好閑，只有自己在兢兢業(yè)業(yè)地工作。

有一天，當(dāng)著團(tuán)隊(duì)中所有人的面，弗蘭克將自己的負(fù)面情緒全部發(fā)泄在了亞當(dāng)身上。弗蘭克指責(zé)亞當(dāng)沒有盡全力削減產(chǎn)品成本，言語(yǔ)中充滿了傲慢，暗示亞當(dāng)脫離了團(tuán)隊(duì)，不知道自己有多么落后。亞當(dāng)毫無(wú)意外地站出來為自己辯解：“總要有人考慮考慮質(zhì)量吧！”

而其他的成員，包括領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)，都知道弗蘭克長(zhǎng)篇大論的重點(diǎn)，卻沒人站出來把會(huì)議扳回正軌，所有人都忙不迭地站在亞當(dāng)這邊，借此對(duì)弗蘭克進(jìn)行人身攻擊。沖突越來越混亂，所有人的關(guān)注點(diǎn)徹底走偏，沒人再關(guān)注重點(diǎn)：利潤(rùn)在銳減。最后，團(tuán)隊(duì)未能達(dá)成針對(duì)成本壓力的應(yīng)對(duì)方案，只收獲了對(duì)弗蘭克的種種不滿，和對(duì)亞當(dāng)?shù)男┰S懷疑。

這場(chǎng)危機(jī)之所以會(huì)發(fā)生，是因?yàn)閬啴?dāng)?shù)挠?jì)劃從未經(jīng)受過壓力測(cè)試，弗蘭克也未能找到機(jī)會(huì)主動(dòng)表達(dá)他的顧慮。業(yè)務(wù)上的沖突債就這樣成了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的沖突債務(wù)。

我常看到領(lǐng)導(dǎo)者們往往容忍弗蘭克這種害人害己的負(fù)面行為而未給予任何懲罰，特別是當(dāng)冒犯者取得理想結(jié)果時(shí)更是這樣。不良行為的表現(xiàn)形式有很多：厚顏無(wú)恥的八卦、冷嘲熱諷的一味否定，以及夸大其詞的傳話。最讓人擔(dān)憂的或許是主動(dòng)進(jìn)攻型人格者常常會(huì)大聲地指責(zé)他人，如果容許團(tuán)隊(duì)中有這樣的人存在，長(zhǎng)此以往，原本所有竭盡全力、積極敬業(yè)的員工，都會(huì)成為沉默的大多數(shù)，默默容忍著欺人者大行其道。最常見的表現(xiàn)形態(tài)為被動(dòng)攻擊。

如果團(tuán)隊(duì)中有被動(dòng)攻擊者，那你要應(yīng)對(duì)的鬧事者有兩個(gè)：先惹起事端的攻擊者，以及以游擊戰(zhàn)方式應(yīng)對(duì)的另一方。不得不說，沒有一方是無(wú)辜的。讓他們兩個(gè)單獨(dú)相處是最好的出路。但對(duì)這一局面置之不顧絕非是明智選擇。如果問題沒有解決，被動(dòng)攻擊者絕不會(huì)就此消停。所有人都會(huì)心照不宣地繼續(xù)工作，但難免會(huì)被其影響到。如果你選擇對(duì)團(tuán)隊(duì)中的被動(dòng)攻擊者視而不見，就準(zhǔn)備好面對(duì)發(fā)展受阻、信任崩塌、自信被毀的結(jié)局吧。更殘酷的是，被動(dòng)攻擊型行為對(duì)管理者來說并不好識(shí)別，因?yàn)榇蟛糠值牟涣夹袨槎疾粫?huì)出現(xiàn)在你眼前。所以可能你已經(jīng)負(fù)債累累，卻毫不知情。

進(jìn)攻型行為肯定要認(rèn)真處理，但心懷惡意的被動(dòng)攻擊型更應(yīng)加以重視。哪些人是扮演受害者角色的人呢？不良行為出現(xiàn)后，肯定會(huì)有受害者，他們通常會(huì)帶著“我好倒霉”的心態(tài)，不能或者不愿意為自己站出來。你是否也在默許受傷者的消極情緒影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，無(wú)意中積累了沖突債務(wù)呢？

如果團(tuán)隊(duì)成員在工作中認(rèn)為自己被誤解、被錯(cuò)待，而領(lǐng)導(dǎo)卻沒有妥善處理，因此所欠下的沖突債和反社會(huì)行為一樣危險(xiǎn)。受害者同事不得不貢獻(xiàn)出大量的時(shí)間耐心地聽對(duì)方抱怨，還要騰出精力重振他們備受打擊的士氣。但如果以上努力都沒讓受害者振作起來，他們的戾氣反而會(huì)掉轉(zhuǎn)方向，以更猛的勢(shì)頭去攻擊其他同事。最終，大家不得不從一開始的試圖安慰發(fā)展到后來的避之不及。縱容受害者的消極思想，可能會(huì)讓所有人都惹上麻煩。

正如你所見，團(tuán)隊(duì)中的沖突債務(wù)能帶來消極的工作狀態(tài)，以及更多的沖突債務(wù)。進(jìn)攻型成員能激發(fā)起被動(dòng)攻擊型成員，反之亦然。不管是進(jìn)攻型還是被動(dòng)攻擊型，又都可以激發(fā)出團(tuán)隊(duì)中的受害者行為。若發(fā)展到這一地步，管理者的所有精力不得不從工作正軌轉(zhuǎn)移到處理沖突債務(wù)中，但現(xiàn)在再讓組織回歸正常似乎為時(shí)已晚。一旦人際關(guān)系危機(jī)爆發(fā)，再想回到從前已經(jīng)不可能了。

團(tuán)隊(duì)要重回正軌，有些人必須離開。說來你可能不信，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，需要離開團(tuán)隊(duì)的往往應(yīng)該是受害者，而不是進(jìn)攻者。進(jìn)攻型（又或者是嚼舌根型、冷嘲熱諷型）員工往往會(huì)采取一些建設(shè)性的方法解決問題，而整日自怨自艾的人反而不會(huì)有精力和毅力讓團(tuán)隊(duì)變得更好，他們已經(jīng)被之前的經(jīng)歷折騰得筋疲力盡，很難找回之前的狀態(tài)。

研究顯示，人際沖突如果一直不解決，將會(huì)帶來缺勤率的上升，而這可能會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來數(shù)十億美元的經(jīng)濟(jì)損失。⁵團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突帶來的壓力也將會(huì)導(dǎo)致短期內(nèi)員工工作能力缺失，給公司帶來經(jīng)濟(jì)等各方面的重大損失。管理者逃避處理內(nèi)部沖突危機(jī)所帶來的另一個(gè)負(fù)面影響是對(duì)外界爭(zhēng)端解決機(jī)制的依賴性越來越高。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)矛盾而內(nèi)部解決無(wú)門時(shí)常會(huì)尋求外界支持，例如調(diào)解員、仲裁員，甚至是法庭，而這將是對(duì)管理者的時(shí)間以及公司成本的極大消耗。總之，不管以哪種方式，沖突債是一定要還的。