第五章 員工發展管理是企業管理的永恒主題

企業發展依賴于員工自我發展。要使企業和員工之間的這種相互依存關系，能在互利共贏的基礎上實現，企業就必須高度重視對員工自我發展的管理。也只有高度重視對員工自我發展的管理，消除員工發展中的局限和自身惰性，才能穩定鞏固這種相互依存的關系，進而有效地突破企業發展中的管理和人才這兩大瓶頸，實現企業的持續快速發展。

一、一個具有永恒價值的案例：太陽神不再神

廣東太陽神在中國企業發展史上也曾一度輝煌，創造了企業發展的奇跡。1987年創業，1990年銷售額就達到2.4億元，在保健品市場創造了63%的市場占有率。1991年進入中國五百家最大利稅總額工業企業行列。1993年營業額突破13億元，遠遠超過當時的海爾、聯想和萬向集團。

但讓人為之感嘆的不是它的這些經營業績，而是當時被媒體炒得天花亂墜的所謂CI道路的成功。太陽神實施CI系統后，使其形象一下亮遍全國各地。它用一個象征太陽的圓形和“Apollo。”首字母“A”的三角變形構成的組合，設定了太陽神的商標圖案。用單純的圓與三角，構成了既有對比又和諧的形象，表達了企業積極向上的意愿，同時體現了“以人為中心”的企業經營理念。商標選擇紅、黑、白三種顏色，形成了具有強烈反差的視覺沖擊效果，又暗含健康向上的商品功能、永不滿足的企業目標、不斷創新的經營理念。

太陽神的形象和理念隨著太陽神商標的傳播，在業界和消費者心中樹立起一個健康不敗的信念。尤其是1994年在中央電視臺播出的一條長達45秒、名為“睡獅驚醒”的形象廣告：黃河千年冰破，長城萬里鼓鳴，一頭東方雄獅昂然而起，在仰天長嘯的視覺形象之外，配以渾厚、沉重、有力的旁白：“只要努力，夢想總能成真；當太陽升起的時候，我們的愛天長地久！”

這一廣告的播出，讓太陽神人振奮不已，甚至讓全中國人也為之振奮。

太陽神，就靠它獨有的且影響力巨大的形象，創造出驚人的輝煌。這種輝煌甚至開辟了企業經營的一個新時代，以形象征服市場，征服世界。不過，這并沒有成為現實。僅有一個形象的企業，無論多么輝煌，也只能是一個吹脹了的氣球，用一根指頭就可搗破。甚至不用人搗，它自己也會脹破。

太陽神，這個靠CI形象撐起來的漂亮氣球，沒過多久，就開始泄氣萎縮。輝煌也隨著其泄氣萎縮而消失。到1996年，企業就出現嚴重虧損，1997年的虧損進一步加劇。其股價一路走低，下跌到慘不忍睹的地步。1998年太陽神的業績進一步下滑，到它十年華誕之時，給人留下的就只有冷清、衰敗的景象了。

太陽神不再神的原因，與其領導層的市場決策失誤有關。但一深思，就會發現不僅僅是市場決策失誤，更深層的原因是才俊人事政策的失誤。

在中國保健飲料業界，太陽神被稱為中國新興企業的“黃埔軍校”。但在這個美名的背后，卻隱藏著太陽神的一個令人頓足的敗筆。它通過Cl取得成功之后，就停留在CI創新上，沒有在企業內部管理上下工夫，沒有通過內部管理水平的提升來鞏固CI創新帶來的外部市場成果。隨著時間的推移，CI創新的新鮮感漸漸消失了，企業凝聚力也漸漸消失了。一些人，尤其是從名牌大學畢業的高才生們，漸漸失去了對太陽神的依戀，一批又一批地從太陽神出走。在20世紀90年代的中國南方保健品、飲料和食品企業中，只要是稍具規模的企業，都可以找到曾在太陽神這座“黃埔軍校”留下身影的青年才俊。

但可悲的是從太陽神這所“黃埔軍校”出來的才俊，卻不是太陽神事業成就發展嫡系部隊的將帥，而是自立山頭，或者以不菲的身價投向了競爭對手，并最終在市場上成為對太陽神進行傾力圍剿的急先鋒。他們明白太陽神的戰略，他們熟悉太陽神的市場運作技巧，個個能知己知彼，做到百戰不殆。這一切使太陽神的形象廣告，變成了“當太陽升起的時候，我們的兄弟都成了對手”這樣一種無可奈何的悲鳴。太陽神也就是在這種悲鳴聲中，漸漸衰微下去的。

在這里，還要簡單地回顧一下太陽神的人事政策所走過的歷史。1990年懷漢新通過“杯酒釋兵權”的陰謀，把與他一塊創業的九位元老趕出了企業決策層，并用不惜重金聘來的青年才俊和能人賢士替代。這些青年才俊以青年人特有的浪漫，在太陽神進行了一系列的新思想試驗。花巨資完成的CI系統就是一例。而當太陽神的CI設計取得了一些成就時，就更堅定了懷漢新實施這一人事政策的決心。不斷通過各種途徑挖掘青年才俊，并期望通過實戰，把他們訓練成為企業發展的通才。

但現實讓人喜出望外的少，讓人徹底失望的多。到1995年，懷漢新對這些剛出大學校門不久的高才生的浪漫，可能給企業發展帶來的危害有所察覺。他痛下決心，把他們從高層行政管理的職位上拉了下來，放到省級分公司副經理的位置上去鍛煉，以求使他們成為既具有知識才華，又具有實踐經驗的通才。但這一措施不僅沒有獲得這些青年才俊的理解，反而導致怨言橫生，加劇了離心傾向。他們成為通才之后，一個個都另攀了高枝。而這些被稱為通才的青年才俊一個一個地出走，仍沒有引起懷漢新的深思，相反他仍沉浸于中國企業“黃埔軍校”的美譽之中。

進入20世紀90年代中期之后，企業步步走低。1997年太陽神已明顯陷入夕陽西下的局面。懷漢新從太陽神總裁寶座上引退下來，引進出身哈佛大學MBA的洋經理人王哲人主太陽神。這倒是體現了懷漢新不計個人聲譽得失、心胸寬廣的高尚品質，同時也由此可以看出他的良苦用心，希望通過“空降兵”力挽狂瀾，拯救危機之中的太陽神。可惜這位洋統帥辜負了他的厚望，沒有給太陽神帶來希望。

這位“空降兵”洋統帥之所以辜負了他的厚望，原因有三個：

（1）洋統帥的高薪讓內部高層管理人員感到不平，致使彼此之間無法真誠合作、相互協調。

（2）洋統帥入主之后大量換血，趕走了在太陽神已經形成一定歸屬感的中高層管理人員，致使企業的凝聚力大幅度下降。

（3）這個洋統帥不懂漢語，與員工無法溝通，無法實現有效的管理。

前兩個原因是與“空降兵”人事政策相伴的痼疾。洋統帥的到來，不僅沒有能夠拯救太陽神，相反還使太陽神加劇了下滑和衰敗。

太陽神之所以沒有守住輝煌，相反快速由盛到衰，是直接與它沒有員工發展管理意識的人事政策密切相關的。這可以從與太陽神同為保健行業兩顆新星的娃哈哈的人事政策中得到說明。娃哈哈除了經營決策穩重、謹慎外，在企業人事政策上堅守三個原則：

（1）用熟而不用生。

（2）用專才而不用通才。

（3）用執行型人才，而不用才俊型人才。

娃哈哈的中高層管理人員，絕大多數都是宗慶后創業時期的舊部。盡管娃哈哈并沒有完整的員工發展管理方案，但它明確了思路，知道致力于通過對員工發展進行相應的管理，使這些很普通的員工能伴隨企業發展而發展，并使部分員工成長為企業穩定發展所需的骨干人才。這使一些甚至只有高中文化程度的家庭婦女，現在也能在娃哈哈挑大梁，并且其業績一點也不遜色。

宗慶后也曾在人事政策上浪漫過一次。1992年，宗慶后親臨北京，面向全國招聘人才，并精心撰寫了娃哈哈的“人才宣言”。“人才宣言”在《人民日報》等大報登出后，當時有2000多人前去應聘，不僅有博士、碩士，而且還有春風得意的市長助理。娃哈哈選用的僅幾十人。可兩年后，這幾十個人也因為缺乏對娃哈哈必有的、最基本的歸屬感和認同而離開了娃哈哈。宗慶后由此堅定了通過員工發展管理來開發、積累企業發展所需人才的決心。娃哈哈把人才尋求的目光落在了企業內部，不再刻意去尋求所謂身懷絕技的高人，而是一步一個腳印，通過引導員工自我發展，實現對員工發展的管理，穩定積累企業發展所需人才。他的目標達成了，他的目的達到了，由他主導的娃哈哈也實現了持續穩定的發展。

二、兩位世界級經營大師在人事政策上的忠告

人事政策是很多企業發展的滑鐵盧。但有兩位世界級經營大師，在企業的人事政策上，早已為人們提出過忠告。

一位是日本西武集團的老板堤義明。他經常對人講，聰明人不能隨便啟用。因為聰明人有四個毛病：

（1）聰明人大多因為自己聰明而驕傲自大，不愿踏踏實實地從事具體工作，往往言過其實，成事不足。

（2）聰明人常常目中無人，看不起周圍的同事；往往多生事端，導致企業內部不安定，致使相互合作發生困難。

（3）聰明人往往過于心高氣傲，藐視他人，藐視企業組織和制度，甚至以權謀私和越權謀私。

（4）聰明人常常自以為是，不思進取，不約束自己的行為，不發展自己的道德修養，往往很容易從企業的經營者，蛻變成企業公眾利益的破壞者。（參見世界著名企業研究組．世界著名企業管理模式——人力資源．珠海：珠海出版社，2002年3月第一版，第153～154頁．）

另一位是松下幸之助。他認為在一個企業中，不要每個人都精干，這樣容易造成排斥對立，破壞企業內部的融洽。他還專門舉例來說明了這一點。

當時在日本曾經有一個企業，是三個能力和智慧都很高的企業家創辦的，分別擔任會長、社長和常務董事的職位。一般人都以為這家公司一定會欣欣向榮，發展很快。結果卻是經營不善，嚴重虧損。最后，這家公司不得不改組，社長退股，從這個企業離開。最后留下的會長和常務董事，兩人齊心努力，才改變了企業經營困境，扭虧為盈。

他認為，如果每個人都是一流人才，都有高超的智慧和獨特的個性，如果觀點不合，或者性格不投，自以為是，各不相讓，往往會發生內耗，致使任何一個人的智慧和才干都難以得到合理的發揮。所以，在十個人中，只有一兩個特別杰出的，其余的才識平平，這樣的結構更穩定，更優。在這種人才結構下，才識平平的人會心悅誠服地遵從那一兩位杰出人員的領導，腳踏實地地履行職責；才識特別杰出者，則可以使自己的智慧比較容易地付諸實施。這樣反而更可能創造出優異的成績。（參見世界著名企業研究組．世界著名企業管理模式——人力資源．珠海：珠海出版社，2002年3月第一版，第23～24頁．）

與兩位大師的忠告相反，太陽神沒有對這些青年才俊進行合理搭配，尤其是沒有按照企業發展所需人才結構選配人才，而是盲目地引進名牌大學的高才生，進行通才培養，最后使自己留下了一個多少含有一些苦澀味道的“黃埔軍校”美名。

三、新經濟時代企業發展的兩大瓶頸

1．新經濟時代的一個特征：企業發展的主導資源由資本轉為人才

社會發展進入21世紀之后，市場全球一體化的步伐加快，企業面對的市場競爭越來越成為全球范圍的活動。這種全球化的市場競爭，使企業發展都梗阻在人才和管理兩大瓶頸上。全球化的資本過剩，使資本不再成為瓶頸資源。相反，人才、管理卻成了企業發展的瓶頸資源。誰擁有了人才、提升了管理，誰就可以在廣闊的全球化大市場上叱咤風云，立于不敗之地。從現實中也可發現，新崛起的著名企業沒有哪一家不是靠人才、靠管理實現快速發展的。微軟是如此，戴爾也是如此，聯想更是如此。下面就人才和管理這兩大瓶頸略作分析。

社會經濟的發展進入20世紀70年代之后，經濟發展的主導資源就開始發生轉移。不再是資本，而是知識信息。進入2000年之后，這一特征更加強化，從而使企業發展不再主要依賴于資本，而是依賴于承載知識信息和聰明才智的人力資源。這就使企業發展普遍感到缺乏人才，從而使人才成為企業發展的一大瓶頸。

一個企業如果擁有創造性人才，就會在相對較短的時間內，實現快速發展，積累足夠多的物質財富。根據世界五百強的排列順序，也可以明顯看出這一點。老牌的傳統工業企業盡管積累的物質財富非常雄厚，但排名卻相對在后移。從股票市場對企業市價的分析來看，這一特征更是明顯。盡管網絡經濟的泡沫破滅了，但建立在以知識信息和高層人才積累基礎上的高新技術企業，只用了相對很短時間的發展，就追上甚至超過了諸如杜邦、洛克菲勒等昔日的工業帝國。最典型的是微軟、戴爾、思科。微軟集團的比爾?蓋茨、戴爾公司的戴爾和Oracle公司的埃里森，現在仍然是世界上個人財富擁有量最多的人。其個人所擁有的財富，遠遠超過福特家族、杜邦家族、洛克菲勒家族和卡內基家族。

2．人才和管理是新經濟時代企業發展的瓶頸

企業發展的主導資源的轉換，使企業發展對人才的依賴越來越大，人才也顯得越來越稀缺，越來越成為企業發展的瓶頸。

在世界經濟一體化程度越來越高的今天，市場競爭越來越慘烈。任何一個行業、任何一個產品，都不再有相對分離的市場。每個企業很難想象到它的競爭對手是在世界的哪一國、哪一個城市、哪一個地區，從而使如何最大限度地發揮人的主觀能動性和創造性，實現產品創新、市場創新、降低消耗，成了企業的生命線。管理也因而成為企業發展的瓶頸。

眾多知名的大企業，甚至是歷史極為悠久的大企業，因不適應新的市場競爭環境，逐步走向了毀滅。有300多年歷史的英國皇家巴林銀行破產倒閉。創立于1850年、具有150多年歷史的投資銀行雷曼兄弟公司，以及最近歐美國家一些有影響的企業，都因管理丑聞而陷入困境，甚至破產。盡管這些企業的管理問題與企業的治理結構相關，但實際上仍是人的問題沒有解決好，從而使企業因為內部人員的違規行為而陷入了困境。

中國企業更是如此。廣東科龍、湖北藍田深陷困境，可以說都是管理不善所致。曾為中國三大汽車集團之一的中國重汽集團，虧空達數十億元之多，不得不在重組后喘息，盡管現在有了一些生機，但仍然問題多多。曾為中國摩托車行業大哥大的中國輕騎集團，如今濟南總部早已路斷人稀。他們自己認定是產業技術含量過低所致，其實管理問題是關鍵。不僅在同行中仍有保持充分活力的企業，而且在比摩托車行業技術含量更低的行業中也有保持著不錯經濟效益的企業。例如地方性商業企業——山東濰白集團，沒有什么技術可言，可它通過全面實施規范化管理，在山東濰坊創造了單店與沃爾瑪打擂競爭獲勝的業績。同在新華路的兩個大型超市，沃爾瑪2萬多平方米的大賣場，其銷售收入遠遠趕不上濰百集團佳樂家1.5萬平方米賣場的銷售收入，這就是實證。內部管理混亂，管理水平低下，是眾多企業發展走低的根本原因。

管理已成為企業發展的一個決定性因素，誰實現了管理創新，在管理上有所突破，誰就可以創造奇跡。但讓人不寒而栗的是，仍然有眾多的企業領導人還沒有這種意識，他們并不認為管理是一種稀缺資源，只有對資金和技術的饑渴。而只有當他們感覺到危機來臨，甚至陷于滅頂之災時，才會感覺到管理對于企業的珍貴。

3．人才和管理兩個瓶頸之間存在交相作用

人才和管理這兩個瓶頸，本身又是一對孿生兄弟。管理資源依賴于人力資源。管理要靠人去管，當然首先是企業最高領導人有這種意識。如果沒有管理人才，也就不可能有企業管理的不斷創新和管理水平的提升、而人才的積累又依賴于管理。企業沒有健全的管理規則，就無法聚集企業發展所需的人才。更重要的是人才的成長，也需要管理。也就是說，在一個企業之中，如果每個人都能發揮出他的潛能和長項，那么人人都是人才。

在這里，企業的人才并不是指這個人的學歷有多高，知識有多豐富，智商有多超人，而是他能夠在自己的崗位上創造性地發揮作用，達到或超過崗位職責對他的要求。娃哈哈的宗慶后深諳此理，他創業初期招到門下的并沒有什么高學歷的大姐，現在都發展成了他企業組織的骨干。相反，懷漢新追求那種才華橫溢、出身名牌大學的高才生，最后卻落得兩手空空，死心塌地跟著他拼搏的人寥寥無幾。

要突破企業發展的人才瓶頸，最有效的途徑，就是強化員工發展管理，即通過對員工發展管理的實施，誘導員工向企業發展所需的人才發展。它有兩個作用：

（1）可以使員工保持相對穩定，避免用“空降兵”而帶來的員工心理振蕩和情感失落。

（2）可以提升企業凝聚力，穩定企業發展。按照企業發展所需，從已有員工中發展起來的人才會對企業有更多的感情、更高的忠誠度，進而會對企業更負責任。

要突破企業發展的管理瓶頸，最有效的途徑，就是全面實施規范化管理。

四、企業發展與員工發展的關系

勞資對立是馬克思社會理論的現實基礎。但這種對立關系，與馬克思所分析的所有矛盾一樣，是一種對立統一關系，并且這種關系還會隨著社會本身的發展而發生變化。下面就這種關系的轉換形式——企業發展與員工發展的關系略作分析。

1．勞資關系的新發展——由對立走向依存

現代社會經濟的發展，已經徹底改變了企業與員工關系的性質，不再是馬克思所描寫的那種資本家對工人敲骨吸髓的殘酷剝削和壓迫，以及工人對資本家的刻骨仇恨和打倒在地使之永世不翻身的反抗，而是一種共存亡、共榮辱的相互依存關系。盡管勞務市場的供求狀況沒有發生明顯的改變，仍然存在著馬克思所說的龐大產業后備軍，對在職人員構成威脅，但這種威脅的性質已發生了變化，具有獨特技能、適應新經濟時代企業發展需要的人才，是遠遠供不應求的。并且，任何一個企業，尤其是想實現持續快速發展的企業，也不再以一種高高在上的態度來對待員工，甚至包括最基層的員工，而是把員工當做企業發展的重要資源。

2．勞資關系走向依存的原因

之所以會有勞資關系由對立走向依存的變化，是因為市場經濟的格局發生了翻天覆地的變化，由賣方市場轉向了買方市場。供給嚴重過剩，客戶成了具有充分自由選擇權的上帝，他們會以手中的鈔票投票，以決定一家企業的生死存亡。任何一個企業的領導人都開始明白這個道理，粗暴地對待客戶，甚至通過欺騙和強取豪奪，實現一種不公平的交易來保證企業的利潤，越來越困難。迫使企業不得不尊重客戶，關心客戶，從內心把客戶當做企業的上帝，從而獲得他們用鈔票對自己的投票支持。

正是這一關系的改變使企業與員工關系的性質發生了變化。任何一個老板都必須通過他的下屬員工來面對他的客戶。因此，下屬員工的態度、技能，都會直接影響到客戶對其企業的評價。客戶個性化的需求越來越高，而要滿足這種個性化需求，不僅需要下屬員工高度理解客戶、關心客戶，而且需要下屬員工發揮他們的聰明才智，創造性地為客戶提供需求滿足。這也就決定了企業發展對員工發展的依存。

同時，現代社會的員工不再僅僅是為了溫飽而工作。社會保障制度的完善，尤其在發達國家，這已使勞動者獲得基本生存資料的途徑，不再僅僅依賴于向企業老板出賣自己的勞動力。這迫使企業老板不得不關心下屬員工的情感需要和自我社會價值實現的需要。

這種關系的改變，徹底改變了企業老板在勞資關系上所擁有的絕對支配地位，從而使企業老板對員工的相對依存關系變得更加牢不可破，使之不得不站在員工的角度思考問題，為員工的需求和利益考慮。但是，這種關系的改變還只是平衡了原來不平衡的兩級之間的關系傾斜，遠不可能使崗位員工，尤其是基層普通員工，上升到能對企業老板為所欲為，倒向發號施令的地步。他們自身的發展，尤其是對事業成就的追求、對自我社會價值實現的追求，還必須緊密地依靠企業為他們創造條件、提供舞臺，從而使企業發展成為他們自身發展的一個必要條件。

3．企業穩固勞資依存關系的途徑

盡管員工可以通過“炒老板魷魚”的辦法重新謀取自身發展的條件和舞臺，但這卻是自身發展的一種彎路。因為短短的人生，不可能為每個人留下不斷重復選擇老板的時間和可能。因為任何一次重新選擇都需要浪費自己非常寶貴的時間。如果員工能夠和企業實現同步發展，這不僅可以節省員工在發展道路上所耗用的時間，而且可以使員工的自我社會價值得到一種穩定的實現。在娃哈哈，不僅沒有大批引進的“空降兵”，而且也沒有發生過企業骨干力量集體背離另作他求的事件。這就是因為娃哈哈和員工自我發展相互高度依存的關系，已經穩定地建立起來了。

企業發展依賴于員工自我發展，這已經成為沒有人能夠回避的一個事實。但要使企業和員工之間的這種相互依存關系，能在互利共贏的基礎上實現，企業就必須高度重視對員工自我發展的管理。也只有高度重視對員工自我發展的管理，才能穩定、鞏固這種相互依存的關系，進而有效地突破企業發展中的管理和人才這兩大瓶頸，實現企業的持續快速發展。

五、企業現有人力資源開發方式的局限

人才已成為企業發展的重要資源，并且是一種稀缺資源。正是這種資源的稀缺性，才使企業領導人感到它已成為制約企業發展的一個瓶頸。這種意識已在越來越多的企業領導人心中形成，因而也有越來越多的企業領導人開始重視人力資源開發，并主動地培訓和造就企業發展所需要的人才。但其開發方式過于簡單，存在諸多局限。

盡管已有諸多企業領導人開始重視人力資源的開發，但因為現有人力資源開發方式，包括措施和思路都存在嚴重的局限性，遠遠不能適應企業發展的需要。這種局限性概括起來主要有以下五個方面。

（1）企業對所需人才資源的培訓開發，這是最重要的。沒有讓員工成為積極活動的主體，而是被動地接受企業組織的培訓，會使企業花錢組織的培訓無法取得預期的效果。因為有相當多的員工把這種培訓當做一種負擔，被動地接受，甚至被動也不愿接受，從而造成這種培訓的低效益和無效益。

（2）培訓的內容選擇，不適應企業發展所需人才的知識結構和人才結構。無論是必要的員工素質培訓，還是相關運用技能培訓，都是如此。盡管培訓工作做得好的企業，有相對完善的培訓體系，但其內容的選擇總是難以適應企業發展的需要。造成這種局面的原因，主要是企業發展所需人才，不僅僅是知識和技能的問題，單有這兩方面內容的補充，不足以開發出企業發展所需的人才。

（3）人才培訓開發的途徑簡單而狹窄。一般企業對人才的開發主要是通過培訓來完成的；也有構建企業人才梯隊，通過提供實踐機會讓他們逐漸成長，以適應企業發展之后的更高要求的。但這種人才培訓開發遠沒有在企業發展與員工自我發展的相互依存關系上建立起穩固的聯系所以，員工只能被動地接受選擇，并且常常因為企業負責人才梯隊建設、進行后備人員選拔的管理人員的道德素質和業務素質的限制，不能及時地把有潛力、可發展為企業發展所需人才的對象都選拔出來。

（4）人才培訓開發只注重技能和知識的培訓和積累，因而沒有深入到如何增強所開發培養人才對企業的忠誠度這一層次，即增強他們對企業發展的依存關系。因而，企業投入人、財、物培養的人才，往往不能為企業所擁有。盡管有的企業通過協議形式來延長所開發培訓人才在企業任職年限，但遠未從根本上解決這一問題，從而使企業就像太陽神一樣成了他人的培訓學校。

（5）人才培訓開發投入與企業發展所需人才的有效供給嚴重不適應，使企業投入多，收效遠不理想。并且員工還天真地把這種培訓視為企業發展沒有用的投入，從而使企業費力不討好，花了錢還沒有攏住員工的心。

要突破企業人才資源這種傳統開發方式的局限，最重要的一點就是在企業人才的開發培訓上，變企業單方面的積極性為企業、員工兩個方面的積極性，使員工對自身發展的要求上升為企業人才開發培訓的主導力量。只有這樣才能既做到降低企業的人才培訓開發投入，又可以獲得人才的有效供給。

這樣，可能有些人會擔心進一步降低企業的歸屬感和忠誠度，從而使企業更難以獲得的稀缺人才流失。在企業的人才培訓開發上，本身就存在一對矛盾。當員工感覺到自己是個人才，并且難以在所在企業發揮作用時，員工的離心傾向就不可避免地會產生。企業在這個員工身上所作的投入并不能使這個員工永遠對企業忠貞不渝。情感的力量是有效的，但又總是有限的，是利益關系把企業和員工捆綁到了一起。

只有員工在這個企業有足夠大的發展空間，保證他的才干能得到與之匹配的舞臺，他才可能對企業忠貞不渝。同時，只有這個員工對企業有不可取代的貢獻，從而使企業在一定程度上對這個員工形成一種依存關系，企業才會重視他。也只有同時滿足這兩個條件，企業的這種凝聚力才會有穩固的基礎。

從這個意義上講，企業開發培訓人才的思路，就應該由企業越俎代庖，為員工進行設計，代替甚至剝奪員工自主選擇的發展思路，改為由企業提供機遇，員工自主設計自我發展計劃，自我實施以實現自我發展。尤其要從員工的意志和興趣偏好入手，把他們的心相對穩固地和企業發展聯系在一起。

六、員工發展上的四大惰性

員工能自我發展成為企業發展所需的人才，以保障企業發展所需人才的供給，這是任何一個企業領導人都向往的狀態。但員工自我發展成為企業發展所需人才的前提是員工渴望自我發展，并且其發展方向和目標與企業發展需求一致。這首先就會遇到員工發展的隋性限制。在員工自我發展上存在四個方面的隋性，正是這些惰性的存在，使企業進行員工發展管理成為必要和可能。沒有有效的員工發展管理就難以激發員工自我發展的積極性，更不可能保證其發展方向和目標與企業發展需求一致。任何一個員工的行為選擇都是由其對未來的期望引導的，只有讓員工形成了與之對應的期望，他們才會對應企業發展需求做出自我發展的行為選擇。所以員工發展管理的首要問題就是如何消除員工自我發展的惰性。

所有員工都有作為人所共有的弱點，這就是惰性。這種隋性不僅會表現為他們對他人的事業成就的冷漠和不關心，而且還表現為自身的一種得過且過、安于現狀、不求進取的行為選擇。這種隋性主要表現在以下四個方面。

1．意志指向不穩定

這是指自己在追求什么、放棄什么上，總是搖擺不定。不能在所選擇的意志目標上，集中投入自己所有的資源，做到有所為，有所不為，使自己在特定的方面有所突破，取得事業成就，實現自我發展。通過員工發展管理，讓崗位員工把意志指向相對固定在某一點上，就可以直接起到對其潛能的開發和其個人發展的促進作用。

2．意志努力程度不穩定

盡管一個人確定了一定的意志指向，對自己的未來有所憧憬，但是，往往因為他對這種憧憬實現的信心會隨著其努力過程中所遇到的困難而降低，因而自我放棄意志努力。或者因為情感、情緒的波動而導致意志努力的程度忽高忽低，喪失了本來應該抓住的發展機會，從而使之應該實現的發展，最終未能成為現實。通過員工發展管理，使其堅定信心，穩定情感和情緒，就可以起到促使其發展、保證其發展的作用。

3．自我社會價值觀念的限制

任何一個人的意志目標最終能否實現，這既取決于他個人所作的努力，同時也取決于他所選擇的意志目標方向與社會現實需要相吻合的程度。如果所選擇的意志目標方向與社會現實需要相吻合，能夠獲得外部環境的支持，那么他的這種意志目標就容易實現。但是，人的意志指向選擇往往會受制于他所固有的價值觀念的限制。一個人甚至會把對已經形成的價值觀念的固守，當做自己的意志目標。自己畫一個鎖鏈——價值觀念——自己套上，使自己無法掙脫。這一方面導致他所能夠利用的資源和外部環境的支持受到限制，降低了他意志目標最終實現的可能性；另一方面，因為他的這種價值觀念的作用，使他所選擇的既定意志目標方向不能隨著外部環境的變化而調整，使他所努力的方向與社會要求、外部實際格格不入，從而導致他所尋求的意志目標最終不能實現，或者在其實現程度上大打折扣。通過員工發展管理，突破自我套上的價值觀念枷鎖，可以推動員工自我發展的實現。

4．機會主義心理

這是指人們總希望通過搭便車獲得無須付出努力的價值需求滿足；或者希望通過極少的努力賺取巨大的回報，把自己的行為押在一種賭博式的機會上：能成則成，不能成則自認倒霉。因此，放棄付出努力。結果所期望的好運氣并沒有降臨，反而使自己所能成就的事業和獲得的價值需求滿足，停留在很低的層次上。在嚴格企業內部管理的基礎上，通過員工發展管理進行誘導，使員工放棄幻想，努力奮斗，這會直接起到推動員工自我發展的作用。

員工發展管理之所以成為可能和必要，也是因為員工在發展上所存在的惰性。

（1）員工意志指向不穩定，這種不穩定使企業把員工意志穩定到企業的這個團隊中成為可能。通過一定的員工發展管理，讓員工把意志目標取向轉向企業發展的方向，這就可能使員工的志趣轉向企業發展的事業成就。海爾一位22歲的青年女工，因癌癥離開人世之前留下的遺囑是送她去火葬場之前，在海爾大門前停留三分鐘，讓她再“看一看”海爾。一方面，這顯示了海爾的管理充分人性化，使她對海爾形成了強烈的歸屬感；另一個方面，這顯示了海爾的員工發展管理做得好，它把海爾員工利益和企業發展融為一體，使人到死也眷戀著企業發展的事業。

（2）員工意志指向上的不穩定性，又使誘導員工朝向企業發展所需要的方向做出選擇成為可能。員工意志行為方向不是一成不變的，這就可以通過價值觀念的調整，乃至眾人興趣的營造，改變人的意志行為方向。

（3）因為員工意志行為存在多變性，所以，如果沒有相應的員工發展管理，員工行為就會左右搖擺，很難保證其朝著一個穩定目標持續不斷地努力。通過員工發展管理，讓外部的壓力作用于他，就會相應穩定他的意志行為方向，減少搖擺。

（4）人的機會主義心理，會阻礙員工的持續不斷的努力。因此，企業必須通過員工發展管理讓員工丟掉幻想，踏實奮斗，讓員工在為自己的意志滿足努力的同時，為企業貢獻力量。