第四章 激勵機制健全，崗位員工管理才能高效

健全企業組織激勵機制，也就是把“獎則贈其所欲，懲則施其所避”的規則普遍化、持久化、標準化。這就要搞清楚激勵機制建設必須面對和回答的問題，通過經濟福利激勵、績效考核激勵、價值認定激勵三個構成部分，使得企業組織激勵機制健全，事先建立、健全企業組織運行的游戲規則，讓員工能根據自己的意志對自己的行為進行選擇。

一、激勵機制建設必須面對和回答的問題

管理就是通過他人做好工作的意志行為。所以，崗位員下管理的目的，也就是企業管理的目的，即讓崗位員工完滿地履行其職責，最大限度地為企業發展價值的增值和積累努力作貢獻。要達成崗位員工管理的目的，就必須健全企業組織的激勵機制，讓企業組織的激勵機制穩定而自動地作用于崗位員工的行為選擇，把他們的意志努力方向誘導到企業發展對他們的要求上來。

企業不是靠一個人做起來的，更不能靠一個人來維持其輝煌。企業組織沒有健全的激勵機制，員工就沒有行為選擇的穩定方向。能混，就一定會混；能懶，就一定會懶；能貪，就一定會貪。如果企業處于這樣一種境地，老板無論是一個什么樣的天才，也難以保證企業有輝煌的明天。所以必須通過激勵機制建設，一方面讓下屬員工看到希望；另一方面又讓下屬員工明確，希望只有用自己的努力才能變為現實。

因此，在企業組織激勵機制建設過程中，必須面對的問題有五個：

（1）下屬員工為什么工作熱情不高、積極性不大、創造性不強？

（2）工資、獎勵工資沒少發，為什么沒有激起下屬員工的積極性，相反還引起一些不滿情緒？

（3）有何對策和方法可提高員工薪酬的激勵作用？

（4）績效考核是企業管理的核心工作，如何量化考核才能保證其公正、公平、客觀、準確、全面？

（5）有何辦法可最大限度地增加企業組織的凝聚力和員工的忠誠度？

健全企業組織激勵機制，也就是把“獎則贈其所欲，懲則施其所避”的規則普遍化、持久化、標準化。因此，企業組織激勵機制健全，必須事先建立、健全企業組織運行的游戲規則，讓員工能根據自己的意志對自己的行為進行選擇。但這種選擇是有明確的后果相伴隨的：其意志行為與企業發展方向吻合，能為企業發展目標的達成有所作為，就一定能獲得自己最想滿足的價值需求。否則就要剝奪其價值需求滿足條件。并且，企業通過制度所確立的游戲規則，還必須讓人感到：獎，則獎得動心，讓為企業發展努力作貢獻的人一定獲得足夠大的價值需求滿足；懲，則懲得痛心，讓貪企業便宜、只想撈好處、不想對企業發展有所貢獻的人，不僅要吐出貪撈的好處，而且還要讓他蒙受比他從企業貪撈到的好處大得多的損失。并且這種獎懲不能僅僅體現在經濟福利的得和失、大和小上，還必須涵蓋人們所想望的所有價值需求滿足。

因此，企業組織激勵機制建設還有四個問題必須回答：

（1）這個企業組織鼓勵什么？禁止什么？解答這一問題就是確定激勵的方向。

（2）如何讓員工按照企業組織所鼓勵的方向進行行為選擇？解答這一問題就是確定激勵的途徑。

（3）如何保證貢獻于企業發展的人能得到應該有的價值需求滿足？解答這一問題就是制定具體而明確的正激勵的措施方法。

（4）如何保證犯禁會受到足夠大的懲處，使犯禁的收益遠遠小于這種懲處帶來的損失？解答這一問題就是制定具體而明確的負激勵的措施方法。

二、企業組織激勵機制的三個構成部分

所謂激勵機制，也就是企業組織運行規則體系直接對應于崗位員工的行為選擇而自動地對應提供或剝奪其價值需求滿足條件的穩定作用力和作用過程。其作用針對的是人的“有”、“能”、“善”三類價值需求，構成企業組織激勵機制的組織運行規則體系必須對應分為三個部分：一是經濟福利激勵，二是績效考核激勵，三是價值認定激勵。盡管這三個部分并不是絕對地分別對應于人的三類價值需求的滿足，但各有所重。經濟福利激勵的作用更多的是針對“有”的價值需求的滿足，績效考核激勵則更多的是針對“能”的價值需求的滿足，價值認定激勵則更多的是針對“善”的價值需求的滿足。

1．經濟福利激勵

經濟福利激勵也就是通過企業薪酬管理，讓崗位員工的工作努力程度和對企業發展目標達成所作貢獻的大小，與其所獲得的經濟福利——工資的高低、獎勵工資的多少、福利和津貼的多少直接而緊密地掛起鉤來。讓人所期望的實現經濟福利增加的需求的滿足，只能通過多努力、多貢獻來實現。并且要讓這種努力和貢獻與他們在經濟福利上的收益大小相適應，真正實現多勞多得、少勞少得、不勞不得。但這里的勞不僅僅是指努力的過程，而更多的是指努力的結果，即努力所創造的企業發展業績―銷售收入的增加、市場份額的提升和投資回報率的提高，也就是所作貢獻的大小。

單有態度這種勞，是不能給予經濟福利酬賞的。若其勞不能貢獻于企業發展業績的改變，對企業發展價值目標的達成沒有什么幫助，就只是一種空洞的苦勞。企業只能認功勞，不能認苦勞。只能按照功勞——貢獻的大小，從企業獲取經濟福利。企業是一個以獲得現實物質利益為基礎的社會組織，它不能僅僅靠空洞的理想和蒼白的意志實現存在和發展，必須有人為它創造實實在在的經濟效益，使它獲得存在和發展。一種不能帶來經濟效益的苦勞，或者空有美好愿望的態度，對企業發展而言是沒有任何作用的。

2．績效考核激勵

很少有人把績效考核當做激勵機制的一個構成部分，認為它只不過是為工資的增減、獎勵工資的發放提供一個依據。除此之外，并不會給人帶來什么滿足，相反對人是一種折騰。這是一種對人性沒有深刻認知的偏見。人要獲得“能”的價值需求的滿足，實現其社會價值，尤其在企業內部實現其社會價值，就需要通過績效考核進行比較，為每個員工提供大家認同的“人無我有”心理評價結構。如果沒有績效考核提供比較的基礎，也就難以確定每個人的“人無我有”，也就難以讓人獲得社會價值實現的滿足。定期的公正、公平、客觀、準確、全面的績效考核，會給積極工作、努力作貢獻的人帶來極大的滿足。這就像學生總希望自己所擅長的課程天天考試一樣，以通過考試在考分上實現自己的價值，獲得自己的滿足。

并且僅有經濟福利增加得比他人多，這種多還不一定能給員工帶來“能”的價值需求的滿足。如果沒有嚴格而公正的績效考核作為基礎，從企業獲得了比他人多得多的經濟福利，會讓人看不起，自己心里也會感到壓抑。

海爾的OEC管理中的日清體系，每天有一個考核。由此就褒揚了積極工作、努力貢獻的員工，使他們獲得了一種心理的滿足。海爾的工資水平并不高，但它卻具有較強的凝聚力，這與它高頻率的科學考核，讓積極工作、努力貢獻的人感到社會價值的滿足有直接的關系。

人是社會性存在物，任何一個人都希望得到他人的賞識，這就是被人知。古人云：士為知己者死。也就是說讀書知理的人非常看重社會價值的實現、被人所知。如果有一個地位顯赫的人賞識他，他會感到這是一種莫大的恩惠，因而他會以死相報。在封建專制社會中，一個人能被有權力、有地位的人賞識，也就是其社會價值的實現。而在平等的現代社會，眾人能認同其價值，也就是其社會價值的實現。正是這個原因，使績效考核直接成為構成企業組織激勵機制的一個不可或缺的部分。

社會價值的滿足，可以通過在企業內部進行的相互比較，對每個人獨特的“人無我有”心理評價結構進行確定——績效考核和各種形式的比賽——來實現。這種比較可以通過多種多樣的形式來實施。海爾的日清考核體系是一種比較，各種形式的勞動比賽也是一種比較，通過賽馬機制競聘上崗更是一種比較。在這里有意義的不僅是這種比賽的獎賞，更是這種比賽本身通過比較所形成的“人有我無”心理評價。

海爾實施笑臉管理，在每天的日清考核中超越工作目標的人，會得到一張比銅錢稍大一點、畫有笑臉的小紙片。如果工作目標只是正常完成，就只能得到一張畫有平臉的小紙片。當日的工作目標沒有達成，就會得到一張畫有哭臉的小紙片。這張紙片從經濟價值的角度來看，真正是一文不值。而且這張紙片還不是歸你所有，只是在你的名字下面移來換去。但它卻可以給海爾人帶來一種天天有的激勵。海爾人相互見面往往會問：

“你今天得的是笑臉還是哭臉？”

如果得的是一個笑臉，他會很自豪地告訴對方：“我今天得的是一個笑臉。”從他的語氣中就可以感覺到他社會價值實現的滿足。如果他得的是一個哭臉，他的頭就會馬上低下來，長嘆一口氣，以低沉而自卑的語氣回答：“我得的是一個哭臉。”他心里會咯噔一下，感到自己不如人，這是一種社會價值的喪失。

這就是績效考核的激勵作用。

3．價值認定激勵

人所尋求的價值滿足包括三個方面的含義：

（1）自我生命價值實現的滿足，即“有”的價值需求的滿足。

（2）自我社會價值實現的滿足，即“能”的價值需求的滿足。

（3）自我意志價值實現的滿足，即“善”的價值需求的滿足。

所謂自我意志價值，也就是主體“我”的價值觀念和價值判斷的實現，強調的是自我的個性和意志的實現。它嚴格地依賴于企業組織文化氛圍。當這個企業組織有一種相互尊重、相互信任、相互關懷的文化時，每一個員工有相對較多的機會參與到企業大大小小的決策中來，使其自身的價值觀念有機會得到表達和認同。在這種文化氛圍里工作，他就會有一種無法言表的自我意志價值的滿足。他感到被人尊重、被人信任和被人關懷，他也就感到他自我的個性得到尊重和承認，從而感到自己的地位和權力的存在。在這種文化氛圍內工作，他的智慧和潛能就有機會得到充分的發揮，進而使他感受到自身的存在與這個企業組織的依存關系，產生一種強烈的歸屬感。

因此，給予人尊重、信任和關懷，也就是對對方價值的認定。如果認定對方沒有價值，也就不會給予對方任何形式的尊重、信任和關懷。給予對方尊重、信任和關懷的多少與認定的對方價值的大小成正比，并且比值大于1。而作為主體性存在的人，其社會性決定了他會高度看重這種價值認定。獲得他人的尊重、信任和關懷，尤其是得到地位等于和高于自己的他人的價值認定——獲得他們的尊重、信任和關懷，會給他帶來任何肌膚之利都無法比擬的滿足。所以，崗位員工的上司、主管和同事給予他尊重、信任和關懷也就是給予他價值認定激勵，從而使之調整自己的行為選擇，努力達成上司、主管和同事的希望和要求。

盡管價值認定激勵是一種相互的過程，但在并非完全平等的企業組織中，卻首先需要老板和主管平等地對待下屬員工，尊重、信任、關懷下屬員工，讓下屬員工的價值判斷有機會得以表達和實現，讓下屬員工的潛能和個性有機會得以發揮與實現。如果形成了這樣一種氛圍，下屬員工就會感到在這個企業組織小社會中的權力和地位，感到自己的重要和價值，即獲得“能”和“善”的價值需求的滿足。這種滿足會使他把自己融入企業組織這個團隊中，與企業組織這個團隊融為一個整體，進而全身心地投入這個團隊的所有活動中，以這個團隊整體的榮為榮，以這個團隊整體的辱為辱，以這個團隊整體的得為得，以這個團隊整體的失為失。

價值認定激勵，不是簡單地構筑一種邊際情境迫使人把潛能發揮出來，而是讓人愉快、自豪、有抱負、有信心，能使自己的潛能自然而然地發揮。當人的“善”的價值需求得以滿足時，他的意志指向就是他以之為善的活動，他是用自己的行為實現自己的理想和抱負，是真正的自己為自己存在。他的精力就會格外地充沛，他的熱情就會格外地高漲，他也就會微笑著面對需要他做出的犧牲。

4．經濟福利激勵與人的三大需求的關系

如果就企業組織激勵機制的三個構成部分與入的“三種需求”的對應關系進行分析，可以發現經濟福利激勵，除了與“有”的價值需求的滿足直接相關外，還與“能”和“善”的價值需求的滿足存在一定程度的關聯。

就“能”的價值需求而言，如果他拿的錢比別人多，這本身就形成了一種特有的“人無我有”心理評價結構。并且，在市場經濟條件下，收入本身就說明了一個人的社會價值實現的程度。一個馬路“藝術家”，無論他自我感覺多么良好，甚至是沉浸于吉他的彈奏而忘記了有沒有人向他面前的破帽子里丟錢，也擺脫不了被人當做孔乙己一樣嘲笑的下場。

一個人有了錢，怎么花這個錢，又包含有他自我社會價值的實現。因為他花錢買的就是他認為是好的、美的、善的東西。

5．績效考核激勵與人的三大需求的關系

如果績效考核的結果不與工資、獎勵工資掛鉤，績效考核激勵就與“有”的價值需求沒有關聯。

但公平、公正、客觀、準確、全面的績效考核能直接形成眾人認同的個人“人無我有”心理評價結構，從而給人帶來一種自我社會價值上的滿足，即“能”的價值需求的滿足。

它與“善”的價值需求的滿足有無關聯，并不確定。如果一個人的績效成績非常顯著，讓眾人佩服、尊重，并都自主地唯其馬首是瞻，他的“善”的價值需求也就得到了滿足。

6．價值認定激勵與人的三大需求的關系

價值認定激勵也能給人帶來“有”的價值需求的滿足。因為只要彼此之間真誠地相互關懷，當一個人發生“有”的價值需求不能滿足的危機時，馬上就會有人為之提供這種價值需求的滿足。

價值認定激勵與人的“能”和“善”的關系很密切。一個相互平等、尊重人、信任人、關懷人的文化氛圍，會直接給人帶來這兩種價值需求的滿足。

尊重人就是理解他人、認同他人的思想觀念的合理性，認定他人的個性特征和特有的“人無我有”，這不僅是承認他人的自我社會價值，而且會直接給他人帶來意志價值實現的滿足。人也就從這種被尊重的氛圍中獲得了“能”和“善”的價值需求的滿足。

信任人是以承認他人價值觀念的合理性，認同對方的價值觀念為前提的。在這種前提下，對對方的行為動機按照對方的意志選擇進行假設，就會直接讓對方感到其價值觀念的合理性。自我之外的他人認同其價值觀念的合理性，也就是其意志價值實現的滿足。這種信任本身也就直接給他帶來了“善”的價值需求的滿足。生活、工作在一個沒有信任、人際關系緊張的環境中，時時刻刻提防被人算計，又時時刻刻挖空心思算計別人，在任何一個小問題上都難以達成真正的共識，也就不會有誰信服誰。這只會讓人感到壓抑、惶恐和不安。這必然會讓人感到自己沒有地位、沒有權力、沒有尊嚴。這也就沒有“善”的價值需求的滿足。

關懷人不是同情人，是承認人的價值、地位、權力和尊嚴。人們會惦記一個在其心目中非常有地位但絕對平安無恙的人，但可能會對門外行乞的瞎眼老太婆視而不見。在這種關懷中實際上包含了“有”、“能”和“善”三種需求的滿足，而不僅僅是關注和給予對方生理和安全需求上的滿足。

三、激勵實施管理的關鍵之一：對應努力和貢獻

有一個廣泛流傳的案例，可直接為經濟福利管理提供明確的思路。現轉錄如下。

美國一位著名心理學家為了研究母親對人一生的影響，在美國選出50位成功人士，他們都在各自的行業中獲得了卓越的成就，同時又選出50位有犯罪記錄的人，分別寫信給他們，請他們談談母親對他們的影響。有兩封回信給這位心理學家的印象最深。一封來自白宮一位著名人士，一封來自監獄一位服刑的犯人。他們談的都是同一件事：小時候母親給他們分蘋果。

那位來自監獄的犯人在信中是這樣寫的：小時候，有一天媽媽拿來幾個蘋果，紅紅的，大小各不同。我一眼就看見中間的一個又紅又大，十分喜歡，非常想要。這時，媽媽把蘋果放在桌上，問我和弟弟：“你們想要哪個？”我剛想說想要最大最紅的一個，這時弟弟搶先說出了我想說的話。媽媽聽了，瞪了他一眼，責備他說：“好孩子要學會把好東西讓給別人，不能總想著自己。”

于是，我靈機一動，改口說：“媽媽，我想要那個最小的，把大的留給弟弟吧。”

媽媽聽了非常高興，在我的臉上親了一下，并把那個又紅又大的蘋果獎勵給我。我得到了我想要的東西，從此我學會了說謊。以后，我又學會了打架、偷、搶，為了得到想要得到的東西，我不擇手段。直到現在，我被送進監獄。

那位來自白宮的著名人士是這樣寫的：小時候，有一天媽媽拿來幾個蘋果，紅紅的，大小各不同。我和弟弟們都爭著要大的，媽媽把那個最大最紅的蘋果舉在手中，對我們說：“這個蘋果最大最紅最好吃，誰都想要得到它。很好，現在讓我們來進行一個比賽，我把門前的草坪分成三塊，你們三人一人一塊負責修剪好，誰干得最快最好，誰就有權得到它！”

我們三人比賽除草，結果我贏得了那個最大的蘋果。

我非常感謝母親，她讓我明白一個最簡單也最重要的道理：想要得到最好的，就必須通過自己的努力爭取，沒有人會無條件地施舍，施舍得到的絕不可能是最好的。她一直都是這樣教育我們的，也是這樣做的。在我們家里，你想要什么好東西必須通過比賽來贏得，這很公平。我因此從小就明白了這一人生的道理，想獲得自己企求的東西，必須付出努力，要想多獲得就必須多做努力，任何投機取巧最多能達成暫時的目的，最終都會讓自己加倍付出代價！

對于服務于企業組織激勵機制建設的激勵實施，保證其效果的關鍵措施之一是，在明確貢獻和責任的基礎上，嚴格對應貢獻和責任實施正激勵和負激勵，不給投機取巧留下任何一點余地。

四、激勵實施管理的關鍵之二：不讓人逃避責任

在西南師范大學出版社出版的小學三年級語文課本下冊中有這樣一則故事。

1920年的一天，美國一位不到12歲的小男孩正與他的伙伴們踢足球，一不小心，他把足球踢到了附近一戶人家的窗戶上，一塊窗玻璃被擊碎了。

一位老人立即從屋里跑出來，勃然大怒，大聲責問是誰干的。踢足球的伙伴們紛紛逃跑了，這個小男孩走到老人跟前，低著頭向老人認錯，請老人寬恕。然而，老人要求小男孩賠償15美元。

回到家，闖了禍的小男孩怯生生地將事情的經過告訴了父親。父親說：“家里雖然有錢，但是你闖的禍，就應該由你自己對過失行為負責。這15美元我暫時借給你賠人家，不過，你必須還給我。”小男孩從父親手中接過錢，飛快地跑過去賠給了老人家。

從此，小男孩一邊讀書，一邊利用空余時間打工賺錢。由于他年紀小，不能干重活，他就到餐館幫別人洗盤子刷碗，有時還撿破爛，經過幾個月的努力，他終于掙到了15美元，并自豪地交給了他的父親。父親欣然拍著他的肩膀說：“一個能為自己的過失行為負責的人，將來一定會有出息的。”

許多年后，這個男孩成了美國的總統，他就是里根。

這則故事應該很多人都記在了心上。里根在12歲的時候，犯了錯就知道要誠實，并勇于承擔自身行為的后果，為自己的過失負責任據說里根八年白宮生涯結束時接受一個記者采訪，記者請里根說說他人生燦爛的原因，他向記者講述的也是這個故事。誠實不欺，知道對自己的行為后果負責，不僅是一種修養，而且是人生成功的基本條件。

對于服務于企業組織激勵機制建設的激勵實施，保證其效果的關鍵措施之二是，讓人對自己的行為后果負責，不讓任何一個人能逃避責任。人是主體性存在，當他無法逃避責任時，就會約束自己，不做要以自己的利益損失為代價承擔責任后果的行為選擇。

春秋時期，楚國令尹孫叔敖在黃陂區一帶修建了一條南北水渠。這條水渠又寬又長，足以灌溉沿渠的萬頃農田，可是一到天旱的時候，沿堤的農民就在渠水退去的堤岸邊種莊稼，有的甚至還把農作物種到了堤中央。等到雨水一多，渠水上漲，這些農民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水。這樣的情況越來越嚴重，一條辛苦建成的水渠被弄得面目全非，常常因為決堤而發生水災，一個水利工程變成了水害工程。

面對這一情形，歷代黃陂區的行政官員都無可奈何。每當渠水暴漲成災時，便調動軍隊去修壩護堤，堵塞漏洞。后來宋代李若谷出任知縣時，也要面對決堤修堤這個頭疼的問題。經分析，他認定沿渠百姓之所以不顧決堤后果在渠壩上種莊稼，是因為他們并不對決堤的后果承擔責任。要解決這一問題，只有讓行為者對自己的行為后果負責，這樣他們就會約束自己。他貼出布告說：“今后凡是水渠決口，不再調動軍隊修堤，全由沿渠的百姓負責，把決口的堤壩修好。”這布告貼出以后，再也沒有人偷偷地上渠種莊稼和決堤放水了。

五、激勵機制不是幾個激勵措施的堆砌

管理人員實施管理，都知道必須通過一定的激勵措施來調動員工的積極性。但這種激勵措施，若僅僅是管理人員實施管理的一種個人行為，就不能構成企業組織的激勵機制。即使疊加運用很多激勵措施，如果只是管理人員個人隨機選擇，用于調動下屬員工積極性的權宜措施，就不能說是健全了企業組織激勵機制。

能稱為機制的東西，至少是一種穩定、經久的作用力量。就像一輛汽車，只有發動機汽缸內汽油的燃燒能有規律地進行，這輛汽車才能夠跑起來。也就是說，只有當由各個管理者個人分別選用調動下屬員工積極性的激勵措施，已發展成為一種企業內部實施管理的共同行為規則，并且這種行為規則已與下屬員工的特定行為和結果建立起穩定、經久的關聯關系，使下屬員工自始至終都按照企業組織所期望的方向和標準選擇自己的意志行為時，企業組織激勵機制才算健全。

一條一條隨機選用的激勵下屬員工的措施，并不能構成企業組織激勵機制。由單個的或疊加的激勵措施，發展為企業組織激勵機制有三個前提條件。

（1）普遍持久。在一個企業內部，當下屬員工的行為和行為結果與企業組織所期望的行為和行為結果相吻合時，企業就給他一定的鼓勵；如果下屬員工的行為和行為結果與企業組織所期望的行為和行為結果相違背時，就給予懲罰。只有當這種鼓勵和懲罰對于企業組織所有的人員都擁有同樣的作用并持久不變時，下屬員工才會從這種鼓勵和懲罰作用的過程中學習并調整自己的行為，以使自己的行為結果與企業組織所期望的相一致。否則，只要存在任何形式的機會主義例外，人們就不會嚴格約束自己，使自己的行為選擇與企業組織的期望相一致。

（2）對應公平。這就是把獎勵和懲罰的程度，與下屬員工行為和行為結果對企業發展價值目標達成的作用大小對應起來。下屬員工的行為和行為結果與企業組織所期望的行為和行為結果越一致，其得到的獎勵就越大。當下屬員工的行為和行為結果與企業組織所期望的行為和行為結果相對立時，對立作用越大，其受到的懲罰就越重。

（3）反饋及時。企業組織對下屬員工的行為和行為結果所做的激勵反饋越及時，就越能使下屬員工將這種激勵與他的行為和行為結果建立起直接而緊密的聯系。進而使下屬員工為了自身的利益更加嚴格地約束自己的意志，調節自己的行為，以保證自己的行為和行為結果與企業組織所期望的行為和行為結果相一致。相反，激勵反饋時間滯延過長，則難以產生激勵作用，就像老鼠壓下了細棍，過很久才掉豆子下來，就難以讓它把壓細棍的行為與掉豆子聯系起來。不僅如此，甚至還會讓人產生機會主義的例外幻想，放縱自己的行為。

所以，企業組織激勵機制建設和完善，必須滿足以下四個基本要求：

（1）使企業組織所希望的員工行為，與員工的價值需求的滿足建立起穩定而緊密的聯系。不允許有任何的例外，因為任何例外都會弱化這種聯系。

（2）讓企業組織最希望的員工行為，與員工的價值需求滿足聯系在一起，使員工為了自身的利益滿足而直接按照企業組織最希望的行為選擇自己的意志行為。

（3）使企業組織要禁止的員工行為，與員工價值需求的滿足條件被剝奪建立起穩定而緊密的聯系。不允許有任何的例外，因為任何例外都會弱化這種聯系。

（4）使企業組織最不希望的員工行為，與員工較大的價值需求滿足條件的被剝奪聯系在一起，使員工為了自身的利益滿足而讓自己的行為選擇避開企業組織最不希望的行為。