第三章 激勵是崗位員工管理的核心內容

要讓崗位員工有某個行為，或者讓他們更努力地工作，不可能通過強制實現。任何一個人都是一個主體性存在，其行為的形成都是他自己的選擇，任何強制都不可能改變這一點。劉胡蘭面對敵人的鍘刀，并沒有屈服于敵人的殘暴和威脅，毅然選擇就義也不說出黨組織的秘密。在現實中，企業管理不可能營造這樣的情境強迫下屬員工，讓下屬員工僅僅按照老板和主管的意志進行行為選擇。所以，有效地影響崗位員工行為選擇的最有效途徑就是激勵，并且是通過健全完善企業組織的激勵機制以系統地激勵，引導他們提升自我的能力素質，誘導他們做出老板和主管希望的行為選擇。所以，崗位員工管理規范化實施的方法，也就可以歸納為兩大方面：一是激勵機制建設管理，二是員工發展管理。

一、激勵的本質

要討論激勵機制建設問題，首先必須回答什么是激勵。激勵在現實的企業管理中，很多管理人員把它等同于為下屬員工加工資、發獎勵工資，以及提升職務。這是一種誤解。

激勵的本質是構筑一種讓人選擇的邊際情境。在這個邊際情境中，一方面是通過自己的努力發揮自己的潛能，以獲得自己價值需求的最大滿足；另一方面，則是自己放棄努力，聽天由命，使自己的價值需求滿足蒙受損失。在海爾員工自己創作的漫畫中，有一幅關于激勵的漫畫很形象。在這幅漫畫中，有一個人被一只兇猛的老虎緊追，在他的面前有一條大溝，在大溝的對面有一個閃閃發光的誘人的大元寶。盡管這條溝相當寬，超出了他一般情況下的跨越能力，但因為前面有一個大元寶吸引他，后面又有一只老虎要撕咬他，這種邊際情境使他的潛能發揮到了最大。這就是激勵。

任何一個人總是會本能地逃避死亡、損失和恥辱，而尋求生存、利益和榮譽。當一個人處于這樣一得失的邊際情境時，他就會自然而然地約束自己的行為，最大限度地發揮自己的主觀能動性和潛能以逃避禍患，獲得他想得到的利益和滿足。

二、激勵效果分析

激勵就是創造邊際情境，以使人強化自我約束，把潛能最大限度地發揮出來。問題是如何才能保證這種效果，下面簡要加以分析。

1．沒有邊際情境的構筑，人的潛能永遠是潛能

在現實中有的人事業成就輝煌，讓人不得不抬頭仰視；有的人終生無所事事，庸庸碌碌。難道都是天賦所致？不是。但為什么會如此？答案是，一些人終生拼搏不已，時時努力發揮自己的潛能，做每一件事都把自我的潛能發揮到最大。而另一些人因為散漫懶隋，浪費掉了很大一部分潛能，使自己的潛能大部分一直處于潛在狀態，最終也沒能發揮出來，白白浪費了。

有人做過測算，一般人的智力潛能大約只發揮了5%，愛因斯坦也只發揮了30%；體力潛能一般人發揮不到50%。一個跳高冠軍所跳過的高度早已突破了兩米，但普通成人跳躍的高度平均不到一米。要充分發揮人的潛能，就必須把人置于一種邊際情境之下。而人的潛能只有處于種生與死、榮與辱、得與失、升與降的邊際情境之中，才能發揮到最佳狀態。古時候，軍事家背水列陣，把士兵置于生與死的情境，使士兵不得不奮勇向前，從而創造了以少勝多的戰例。運動員創造最高紀錄也都是在世界級的競技場上，至少是在全國的大型比賽中。為什么？道理很簡單，在大型比賽中，他們就被置于了一種邊際情境。要么得冠軍，名揚天下；要么成績平平，一輩子默默無聞，讓幾年甚至十多年的訓練都付諸東流水，白白浪費了自己的青春。所以，要想發揮、發掘出人的潛能讓人創造性地工作，就必須隨時隨地為下屬員工構建欲懶不能的邊際情境。

求生、求升、求榮、求得是人的本能和天性，只要被置于生與死、升與降、榮與辱、得與失的邊際情境之中，人就會本能地積極奮發努力，使潛在的能力顯現出來。所以，所有包含有比賽性質的活動都具有激勵作用。事先通過制度約定了的批評和表揚、獎勵和懲罰、升遷和貶職也都有激勵作用。比賽即使沒有任何式的獎品，勝負本身也包含著榮辱、得失。有了獎勵，就更加重了它的榮辱、得失邊際效果。通過制度事先約定什么行為和結果給予表揚、獎勵、調升職務，什么行為和結果給予批評、懲罰、貶職，實際土也就把榮辱、得失、升降擺出來了，讓人們自己去選擇意志行為的方向和程度。當這種制度已取信于人，能按照預先約定的條款不折不扣地兌現時，更是如此。

2．邊際對比差距越大，對人的激勵作用越大

一般而言，邊際情境對人的激勵作用的大小，取決于相對比的二者之間差距的大小。差距越大，其激勵作用越大。例如，制度約定圓滿完成工作任務獎勵分錢，完不成工作任務扣罰一分錢，這就不會有任何激勵作用。在這種情況下，是否圓滿完成任務都不會是激勵所起的作用。

榮與辱、得與失兩組邊際情境的激勵作用，還與獲榮、獲利和受辱、受損的人數相關。眾獎和寡罰，會起到加大邊際對比程度的作用。獎不加大，罰不加重，卻可起到加大、加重的激勵作用。

眾獎是相對于寡獎而言的，它是讓眾多的人（如讓80%以上的人）都能通過自己的努力獲得獎勵，僅僅極少數人因為不努力或者努力不夠、能力不濟而不能獲獎。這種方式的獎勵，對個別特別優秀的人激勵作用不大，因為他無須努力就可獲獎。但對眾多人則會產生激勵作用，因為只要努力，說不定就能獲獎。眾獎給予眾多人以獲獎機會，這就會對絕大部分人產生激勵作用。因為得到獎勵，對大多數人都會變成現實。不能得獎則會讓人感到恥辱。相反，寡獎卻只能對極少數精英人物起到激勵作用，因為眾多的人根本沒有機會獲獎，獲獎的條件超越了他們的最大努力，努力都是白費力，而且大多數人沒有獲獎也不會感到恥辱。“人無我無”，不會形成心理壓力。

寡罰，則是讓受罰人的“人有我無”程度加大。眾多人沒有受到懲罰，而唯獨自己受到懲罰，給受罰人帶來的羞辱和心理壓力就會倍增。相反，若受罰的人多，至少還有一個作陪的，同樣形式和內容的懲罰，就會因為他感到受罰的也不只是自己一個人，是“人無我無”，在心理上會使他得到寬慰，從而降低自卑感，降低心理失衡壓力，甚至使之滿不在乎。這就會降低激勵作用。

寡獎、眾罰實際上是減小了邊際情境的對比差距，因而不免降低激勵作用。

激勵的作用大小是直接建立在以下兩種比較的基礎之上的。

（1）自己得失的比較。得失之差越大，則激勵作用越大。

（2）自己與周圍眾人的得失比較。“人有我無”的人越多，越會給自己造成心理壓力和自卑。

但究竟是眾獎，還是寡獎？這要根據所要激勵的對象的性質決定。僅僅是要調動少數精英人物的積極性和創造性，寡獎、眾罰就是最佳選擇。如果不是處于兩極的完全依賴于精英和完全依賴于眾人，其眾和寡的比例就只能也必須根據事業發展對精英努力和眾人努力依賴的比例關系確定。

3．激勵兌現的時滯越短，效果越佳

激勵是讓下屬員工所付出的努力與其個人所尋求的利益建立一種穩定的聯系。但這種努力與其所帶來的利益的實現之間，總存在一定的時間差。這個時間差也就是激勵兌現的時滯。這種時滯越長，則越會讓人因為這種得失的不確定性和自身未來的不確定性而感到這種得失對自己意義的降低。

在能激勵人的四組邊際情境之中，生與死、得與失、榮與辱、升與降所能發揮作用的效果都與兌現時滯相關。而生與死、升與降兩組情境僅僅與事后兌現時問的滯延長短相關。兌現期在事后100年就絕對沒有任何激勵作用，世界上能有幾人活過100歲？100年后再處以極刑，也不會有多少威懾作用，100年后只能對枯骨實施極刑。

只有當激勵兌現的時間，即下屬員工通過激勵付出努力和貢獻之后所獲得的利益滿足之間的時間越短，才能強化這種得與失的行為選擇的影響作用。在現實中，人們往往忽視這一點，即使是應該發給員工的獎金，也是一拖再拖，甚至讓員工對這種獎金能否兌現產生懷疑，從而降低了相應激勵措施的作用力。

4．綜合激勵效果最佳

激勵的作用和意義，任何一個管理人員都明白，困難在于如何實現有效的激勵。激勵的目的是使下屬員工把潛力挖掘出來，創造性地做好工作。因此，首要的問題也就是把做好工作的目標與所構建的得失邊際情境緊密聯系起來，并且要把下屬員工所期望的多方面的價值需求滿足綜合起來。因為人的需求本身就是多方面的。

美國西北航空公司通過職工持股計劃的實施實現了起死回生，就是得益于綜合激勵的作用。

美國西北航空公司負債累累，1989年被一家公司貸款收購，雖然在管理方面做了一些改進，但到1992年仍嚴重虧損。公司面臨破產，但公司考慮自己的主航線在亞洲國家，東方人對“破產”難以接受。經股東、員工和銀行多次協商，最后達成了重整協議。措施是：四家主要債權人同意再貸款2.5億美元給公司，一年后償還；已欠的近3億美元債務延期一年支付；7000多萬美元的購貨款延期一年支付；取消已訂物資的訂單。盡管達成了這樣的協議，但并未使公司擺脫困境。到1993年1月，公司負債仍高達47.16億美元，而且1994年又面臨還債高峰。

為了避免公司破產、員工失業，勞資雙方同意實行員工持股計劃。經過協商，由員工持股30%，并提出了減薪方案。三年內員工減少的工資約為10億美元。員工持股后，公司的股份結構發生了變化。

員工購買的股票為特別股，年紅利為5%，當股價上漲時可以轉為普通股，但公司在2003年前有義務收回。由于員工持股所占比例較大，員工直接進入了管理決策層。

改革重組之后，公司上下一致努力克服了重重困難，取得了較好的經濟效益，股票很快升值。據測算，股票升值到每股24美元時，員工即可收回減少的工資。1995年中期，每股已升值到37美元，持股的員工都大大增加了一筆收入。由于員工們將新增的收入繼續購買本公司股票，現在該公司的員工持股比例已占55%。

實現了員工持股計劃，對于員工而言，企業發展走彎路，甚至破產倒閉，員工就有失業和股金縮水的雙重損失。相反，如果企業發展輝煌，工作不僅有保障，而且還會使自己擁有更多的晉升的機會，實現自己的人生價值，提高自己在社會中的地位。這是莫大的利得。實行員工持股計劃后，員工工作的安全性得到提高。同時，所持股票還會升值，帶來更多的紅利。這又是一種利得。在這種情況下，員工作為一個整體被置于了一種榮辱、得失的邊際情境，結成了一個利益共同體。員工，至少是絕大多數員工不得不積極努力、創造性地工作以力保公司穩定持續發展。

這正是美國西北航空公司起死回生、走向輝煌的奧妙所在。（參見《職工持股與股份合作制——職工持股暨股份合作國際研討會文集》．北京：民主與建設出版社，1996年11月第一版，第108～111頁．）

三、激勵實施的藝術

企業組織激勵機制建設并不是非要企業花大筆錢投入，而在于完整地把握激勵的作用機理，藝術地設計、構筑能激勵人的情境。

戰國齊景公時，田開疆帥師征服徐國，有拓疆開邊強齊之功；古冶子有斬黿救主之功；由田開疆推薦的公孫捷有打虎救主之功。三人結為兄弟，自號為“齊邦三杰”。齊景公為獎其功勞，嘉賜“五乘之賓”的榮譽。隨著時間的推移，他們三人挾功恃勇，不僅簡慢公卿，而且在齊景公面前也全無禮統。甚至內結黨羽，逐漸成為國家安定的隱患。齊相晏子深感憂慮，想除掉三人，又擔心齊景公不允許，反結怨于三人。

一天，魯齊結好，齊景公宴請魯昭公。酒至半酣，晏子奏請開園取金桃為兩國結盟祝賀。齊景公準奏后，晏子引園吏親自監摘。摘得六個金桃，“其大如碗，其赤如炭，香氣撲鼻”。依禮，齊魯二國君各享一個，齊魯二國相各享一個。盤中尚剩兩個，晏子奏請賞給臣下功勞最大的兩個人，以表彰其賢能。齊景公讓諸臣自我薦功，由晏子評功賜桃。

公孫捷和古冶子因救主之功而自薦。二人自陳功勞后，晏子給予了肯定，并馬上將這兩個桃子分別賜給了二人。田開疆以開疆拓邊有功而自薦。晏子評定田開疆功勞最大，但桃已賜完，說只能等到來年桃熟，再行獎賞。齊景公說他自薦得太遲，已沒有桃子來表彰其大功。田開疆認為這是一種恥辱，功大反而不能得到桃子，于是揮劍自殺。古冶子和公孫捷相繼因功小食桃而感到恥辱，也自殺身亡。晏子就用兩個桃子除掉了三人，消除了齊國隱患。

在現實中，一談到激勵，人們就想到高官厚祿，大把大把的鈔票，或者高高在上的地位。其實，激勵只要運用得藝術，并不需要花費很多成本，或者授給很大權力，讓企業蒙受投入風險和損失。在這則兩桃殺三十的故事中，晏子只是用了兩個并不值多少錢財的桃子，就激起了三人的榮辱之心，并用這種榮辱之心誘導他人的意志行為按照自己所期望的方向進行了選擇。在這里，這三人并不是僅僅想吃這個桃子，而是想通過得到這個桃子來讓人認同自己的功勞。一個桃子其利雖不大，任何一個人都不可能從這個桃子之中獲得多少肌膚之利的滿足，但它與名―榮辱聯系在一起就非同小可了。能吃桃子的人就是功勞最大的，吃不到桃子的人就意味著自己的功勞不如人。在這里表面爭的是一個名，其實質爭的是公平問題。

從兩桃殺三士的故事中，可以得到以下三點啟示：

（1）保證公平是激勵實施的關鍵。在現實中，人們為了獲得自己價值的滿足，讓他人承認自己的價值，總是希望得到他人的公平評價。這種公平評價也就直接成為激勵人的行為的一個主要動因。評價越是公平，人們越會看重這種評價，這種評價就越有激勵作用。相反，評價不公正、不客觀，人們就會看低這種評價的意義，不以這種評價為鑒，那這種評價就沒有激勵作用。

（2）人離不開物質利益，但誘導人行為的主要不是物質利益。物質利益對于人而言總是有限的，睡只要一張床，再多其意義就下降了。或者說它的意義不再是物質本身給人帶來的滿足，而是物質所包含的對自身價值評價的意義，就像晏子手中的桃子一樣。而人對價值需求的滿足的追求卻是無限的，能激起人們對價值需求的滿足的追求，就能激發出無窮盡的熱情和力量。

（3）激勵總要借助一定的物質形式，但它投入的大小與對員工激勵作用的大小并不是成比例的。這也就是說，在企業組織激勵機制建設中，并非只有企業投入的物質福利越大，對員工的激勵作用才越大，而在于構筑一種特定的情境，讓人們感到用于激勵的物所包含的意義重要。

激勵實施的所有藝術也都在此。

不是每個人都握有他人的生殺之權，所以不是每個人都能構筑關乎生死的邊際情境。但榮與辱、升與降、得與失的邊際情境卻往往都有條件構筑。

美國貝斯雷罕鋼鐵公司總裁查爾斯?史考伯用一支粉筆就解決了暖氣機車間員工勞動熱情下降、效率低下的問題。他就用這樣一支不值錢的粉筆創造出一種邊際情境，把人置于了一種心理學上的榮與辱之中。他用粉筆挑起了班與班之間的比賽，激起了每班工人的好勝心，從而對于同樣的人，同樣的設備，一天時間就讓暖氣機車間的效率提升了67%，由每班生產六部提高到十部。

四、激勵實施的八條途徑

對下屬員工實施激勵，其方法并不神秘，概括起來主要就是物質利益激勵、權力授予激勵、榮譽給予激勵、使命賦予激勵、目標感召激勵、發展機會激勵、自主權激勵、參與權激勵八條途徑。

1．物質利益激勵

物質利益盡管不是人們所追求的所有價值需求，但物質利益本身對于任何一個人而言，也都不是可有可無的，并且沒有人會討厭它的過多。也就是說，物質利益的獲得——獎勵，或者被剝奪——處罰，只要與人的特定行為聯系在一起，總會對這個人的這種行為產生影響。物質利益的增加，則會使他重復可帶來物質利益增加的行為；扣減物質利益，則會讓他減少和避免導致物質利益被扣減的行為。

2．權力授予激勵

一般人都把權力理解為向他人發號施令這樣一種特殊能力，讓別人不得不在一定程度上服從自己。實際上權力只不過是人的一種自我社會價值的實現，即“善”的價值需求的滿足，它讓人感到他自身的意義和價值。正是因為人們重視自己的意義和價值，從而非常看重權力的獲得，也非常期望獲得權力。因而通過授予權力，或者剝奪權力就可起到誘導、調整其行為選擇的作用。

3．榮譽給予激勵

人是個社會動物，生活在社會之中，總希望得到他人的肯定。名譽也就是他人的一種肯定。一個人如果在他所生活的社會之中得不到應有的肯定，他不僅會感到孤獨、壓抑，而且會感到沒有存在的價值和意義。所以對他人的行為給予表揚或者批評，就會對他人的行為選擇起到相應的誘導作用。

4．使命斌予激勵

這就是引導他認知他」工作的重要性和意義，使他感覺到他所承擔的工作的價值，進而使他感覺到做成這件事對他自我社會價值實現的影響，并使他盡最大努力把讓他干的事做好。使命激勵的基礎是人對自我社會價值實現的追求。它讓人感覺到他所承擔工作的意義偉大，進而讓他把自己的行為與偉大聯系在一起，激發出他對自我社會價值實現的需求，使他產生熱情，發揮自己的能動性和創造性，高質量地完成這一工作。

5．目標感召激勵

通過幫助下屬員工設立一定的目標，并讓他直接把這個目標的達成作為他自己的意志追求，就可能激發出他的積極性和創造性。在這里，所設立目標越能與他的利益聯系在一起，這種目標的激勵作用就越大。即使目標的達成不能與他的利益聯系在一起，只要能使他感到達成這一目標，就會獲得一種“人無我有”的自我社會價值實現的滿足，產生一種成就感，也仍會使這個目標直接成為他的一種意志追求，讓他的意志行為指向這一目標，并為這一目標的達成而努力。2001年年初，一個世界高樓攀登高手——法國“蜘蛛人”，計劃攀登世界第四高樓——上海金茂大廈。當這個消息傳出之后，有一個安徽人不聲不響地先攀上了這座大廈，盡管攀登這座大廈沒有給他帶來任何利益，相反還給他帶來了不幸―被警察帶走了。據2001年1月20日《合肥晚報》報道：“18日爬上主樓樓頂后被警方帶走的男子名叫韓奇志，是安徽省合肥市人。”“得知法國‘蜘蛛人’打算攀登浦東高樓，韓奇志覺得憑自己的本事也能攀登高樓，并能產生轟動效果。”“據悉，他原先并不想立即攀爬金茂大廈，只是想先‘踩踩點’，后來得知法國‘蜘蛛人’還沒有攀登過該大廈，就一時沖動，在沒有得到允許的情況下實施了自己的‘攀登’計劃。”僅僅因為這個法國“蜘蛛人”的計劃就使他設立了攀登這座大廈的目標，并使他產生了在外國攀樓高手之前達成這一目標的動機和力量。

6．發展機會激勵

任何一個人都希望自身的素質、能力能得到發展。所以，只要給予或剝奪這種發展機會，與人的某特定行為及結果直接關聯起來，就會起到誘導他人重復或避免該特定行為的作用。尤其是進入新經濟時代之后，社會發展的主要驅動力，已由原來的資本轉化為知識信息，從而使學習培訓的機會成為個人實現其自我發展的最重要途徑。因而下屬員工更加重視學習培訓機會，只要把這種機會與特定意志行為聯系在一起，就可以使這種行為得到激勵。

7．自主權激勵

所謂自主就是不被人控制。在現實中，自主也可以被用做一個重要的激勵措施和手段。曾有人做過一個著名的心理學實驗，以觀察噪聲對工作效率的影響。將兩組成年人帶入實驗室，每個人都給予難度相同的智力測驗題和一段枯燥無味的文字校對工作，讓這兩組人進行比賽。比賽一開始，實驗人員就將錄音機打開，一臺錄音機播放的是一個人在講西班牙語，另一臺錄音機播放的是兩個人在用亞美尼亞語對話，另外還有油印機的沙沙滾動聲，打字機的叭叭敲打聲，馬路上的汽車喇叭聲。噪聲種種，讓人心神難寧。在這兩個小組中，實驗人員給予了其中一組人噪聲控制電源按鈕，另一組卻沒有給。比賽的結果是：擁有控制按鈕的這一組，沒有按過控制按鈕的人的成績也遠遠好于沒有給予噪聲控制按鈕的人，所解決的智力測驗題數量超過對方五倍，校對中存在的錯誤卻只有對方的四分之一。這個實驗說明了這樣一個道理，當把控制一個人自我行為的權力交給他本人時，他對戰勝困難的信心和能力都會因為這種自主權而得到鼓勵，從而把工作做得更好。這就是自主權激勵

8．參與權激勵

決策參與也就是讓承擔工作的員工直接參與到這項工作的目標確定、標準設立和措施選擇的討論決策中來，讓員工直接感到做這件工作是他自己的決策，從而使他產生一種自覺克服困難、努力達成工作目標的動機，進而起到讓他做好工作的激勵作用。人是主體性存在物，盡管可能有人不喜歡控制別人，但絕不會有人喜歡被別人控制。所以，當一個人被動地接受指令時，他就會感到一種壓抑，甚至是憤慨和不滿，對指令要他所從事的工作感到反感。在這里，他并不一定是對這項工作本身反感，而是對要被迫接受他人的指今，按照他人的指令來完成這項工作感到反感。通過增加其決策參與，可以降低甚至消除這種反感情緒，從而起到把工作做好的激勵作用。

五、激勵機制建設的思路

企業組織激勵機制建設并不是一個引人關注的話題。20世紀90年代中期之后，中國大地上掀起一股學習型組織建設的熱潮，但很少有人把它與企業組織激勵機制建設聯系起來。要建設學習型組織，首先就必須建設、健全企業組織激勵機制。學習型組織的核心機制就是企業組織激勵機制。激勵機制與學習機制，可以說是同一概念的不同表達。

美國心理學家斯金納做過一個實驗。這個實驗證實的是動物學習原理問題，也是動物行為激勵問題。

斯金納在一個箱子里面用一個支點固定了一根細棍，并用一個彈簧拉住細棍的短頭，細棍的短頭連接了一條細繩，這條細繩由一個滑輪轉換方向后與箱子的頂部相連，箱子的頂部開有一個口子。當這個細棍被壓下去時，細棍短頭連接的細繩就拉開箱子頂部的口子，往下掉豆子。在這個箱子里放進一只老鼠進行實驗。

當這只老鼠跳動壓下這根細棍時，上面就掉下豆子來。通過反復，老鼠發現了壓細棍與掉豆子的聯系。當它因饑餓需要吃豆子時，它就會自主地重復壓這個細棍。

當“壓細棍”與“掉豆子”這種聯系在老鼠的腦子里已穩固地建立起來的時候，再把這只老鼠放到另外一個箱子里面。在這個箱子里面也有一根細棍，但這根細棍的短頭不再是與頂部能掉豆子的箱子相連，而是與一個電動鞭子的開關相連。這只老鼠剛放進來的時候，仍會自主地去壓這根細棍，尋求豆子。但它得到的不是豆子，而是鞭子。它有些疑惑，但仍會重復地壓這根細棍，但每壓一次就招來一頓鞭子。反復多次后，它就不會再碰這根細棍了。

在這里，斯金納認為“掉豆子”對老鼠的“壓細棍”行為是一種正強化，招來鞭子是一種負強化。正強化使它不斷重復“壓細棍”的行為，負強化使它避免“壓細棍”的行為。它的行為受到強化的過程，就是學習。

企業進行激勵機制建設，實際上也就是依斯金納實驗的原理來誘導人。通過正強化——海爾叫做正激勵——誘導員工去做企業所鼓勵做的事，通過負強化——海爾叫做負激勵——制止員工做企業禁止做的事。這也就是把企業所希望的員工意志行為與員工想得到的利益和滿足關聯起來，把企業所希望避免的員工意志行為與員工不想發生的價值需求滿足條件的被剝奪關聯起來。當這種關聯關系成為一種穩定而緊密的聯系時，員工的意志行為就與特定的后果緊密聯系，這就迫使員工按照企業所希望的行事方式來活動。

由上述分析可知，所謂激勵機制也就是能對人的行為選擇產生穩定影響的一種作用力。企業組織激勵機制也就是能對下屬員工的行為選擇形成穩定的影響，并且其影響作用的方向是與企業發展所需的下屬員工努力一致的游戲規則體系所形的一種作用力。企業組織的激勵機制建設也就是建立、健全、完善這樣一套游戲規則。

六、企業組織內部的五種人

有人可能會問，企業為什么需要管理、需要激勵？這是因為聚集到企業組織中的人，盡管不能說個個心懷鬼胎，但都有自己獨立的利益和獨特的意志，這是一個普遍的事實。他們各自的追求與企業發展目標存在一定的關聯，但絕不會完全一致。正是由于這種差距，才需要通過企業組織激勵機制的作用來協調統一聚集到企業組織中的所有人的意志行為，讓每個人的意志目標都指向企業發展的目標。

企業是一種為了其經濟利益而存在和發展的社會組織，人們加入進來，成為這個企業組織的一員，都有自己不同的意志追求。正是這種意志追求與企業發展目標的差異和不同，才使企業組織內的所有人員都可以歸入企業發展價值目標的倡導者、追隨者、響應者、易利者、食利者五種人之中。也就是說，企業組織內部的所有人，無論做什么，都不外乎這五種人中的一種。但歸入何種人，不是人為劃定的，更不是由誰指派、分工造成的，而是由個人的追求與企業發展價值目標之間的差距所決定的。

1．倡導者

倡導者是企業組織的創業人，或者掌握企業發展方向的最高經營決策人。企業發展價值目標的確立主要是由他們完成的。他們把企業發展價值目標的達成及其發展作為自己的事業成就，他們的志趣和他們的自我社會價值，是直接與企業發展價值目標的達成聯系在一起的。因為企業發展價值目標本身就是他們自己的價值和目標。因此，為了企業發展價值目標的達成及發展，他們殫精竭慮，從不計較個人得失。他們立志以此來建樹自己的事業成就，這個企業對他們而言不僅是工作的場所、生活的最主要構成部分，而且是全部生命之所在。他們整天忙碌，但仍感到其樂無窮，愉快無限。

2．追隨者

追隨者的意志追求與倡導者完全相同，只不過是由倡導者首先把自己的思想觀點具體化為企業發展價值目標，以及實現這個價值目標的發展戰略和措施。當倡導者提出企業發展價值目標及其實現戰略措施時，他們立刻給予認同并緊緊追隨其后，為企業發展價值目標的達成全身心地投入。因為由倡導者所提出的企業發展價值目標，也直接是他們自己所尋求的價值和目標，只不過他們沒有表達出來，他們的個人志趣和事業成就基礎就在此，所以他們和倡導者一樣，也從不計較個人得失。他們感到他們的自我社會價值是與企業發展價值目標的達成直接聯系在一起的。他們精力旺盛，從不會因為工作而感到勞累。

3．響應者

響應者與追隨者不同，他們只有部分的志趣和利益在這個企業發展價值目標的達成上。因為他們是受倡導者和追隨者的魅力誘導與人格影響而接受企業發展價值目標，并成為這個企業組織一員的。他們會關注企業組織目標的可行性，在這個企業組織中，他們能用其所長，也能用其所好。但他們不能與企業組織共命運，當企業發展走彎路時，他們會觀望、徘徊。當這個企業發展欣欣向榮時，他們的熱情才會高漲，才會像倡導者和追隨者一樣，為企業發展價值目標的達成全身心地投入和努力。

4．易利者

易利者并不認同企業發展價值目標，也不關心企業發展，僅僅關注自己的工作，因為他們在此可以獲得多方面的價值需求的滿足。他們的技能和長處可以在此得到發揮，他們也希望在這里發揮自己的技能和長處。但他們絕不會像前兩類人一樣不計個人得失，也永遠不會與企業發展共命運。當他們努力工作為企業發展作了貢獻之后，所得到的回報，包括經濟福利、權力和地位，如果讓他感到與他的貢獻不對稱，他就會憤憤不平，甚至思謀要另找歸宿。

5．食利者

食利者純粹是企業組織的混子。他們不僅不會認同企業發展價值目標，而且不關注企業發展價值目標，甚至也不關心自己的工作。他們選擇加入這個企業組織，是因為他們認為在這個企業組織中或許有不付出就能撈一把的機會。他們的行為選擇是得過且過，能懶一下就懶一下。他們所關心的僅僅是他們的工資袋，盡管在這里他們的一點技能也可以得到一定的發揮，但這種技能并不是專用于此。他們對企業組織不會有一點忠誠，只要有機會從企業撈一把，他們就會不顧一切地、毫無廉恥地去大撈特撈。也只有在撈成為可能時，他們才會依戀這個企業組織。他們對企業組織的依戀，也僅僅是因為他們感到在這個企業組織中或許還有使他們實現大撈特撈的機會存在。

七、企業組織內部五種人與激勵機制的關系

企業組織內部這五種人的意志目標與企業發展目標之間的關系，在性質上存在很大的差別。前兩種人，即倡導者和追隨者的意志目標，與企業發展價值目標是高度統一的。他們會自動地、最大限度地發揮自己的主觀能動性，為企業發展價值目標的達成不懈努力。他們不需要外部的激勵，因為他們的志趣、事業成就都在企業發展價值目標的達成上，這本身可以為他們提供足夠大的內在驅動力。

其他三種人必須通過外部激勵，才能保證他們為企業發展價值目標的達成而積極努力、創造性地工作。如果沒有強有力的激勵措施推動，他們就不可能穩定不變地認同企業發展價值目標，更不會把企業發展價值目標當做自我追求的目標。要讓他們為企業發展做點什么工作或貢獻，有的會顯得相當被動，有的甚至是被也不動。對于他們的這種工作態度，單純的指責和批評，是毫無意義的。他們之所以選擇這種被動的、消極的行為，并不是因為他們的人格低下，本身具有懶惰的本性，而是他們有他們自己的追求這種追求又與企業發展價值目標的達成沒有緊密而直接的聯系。如果沒有企業組織激勵機制做橋梁和紐帶，二者就無法建立起穩定的聯系，他們也就不會認同、關注企業發展價值目標的達成。

1．倡導者與企業組織激勵機制的關系

倡導者是企業發展價值目標的定義和發起人，也是推動其實現的核心力量，建設和完善企業組織激勵機制的工作要靠他們來完成。因為企業發展價值目標的達成本身就是他們的追求，而要讓企業組織的其他成員像他們一樣熱心于企業發展價值月標的達成，就必須在激勵機制建設上付出努力，把自己所希望實現的價值和目標，轉化為企業組織所有成員期望實現的價值和目標。這種轉變是激勵機制建設的目的所在，也是他們自己所確立的企業發展價值目標能否實現的關鍵所在。

2．追隨者與企業組織激勵機制的關系

在一般情況下，追隨者也不用激勵，因為他們的追求與倡導者的追求高度一致。所以，他們是企業組織的骨干。他們也明白建立和完善企業組織激勵機制對他們所追求的價值和目標達成的意義。所以他們也會對企業組織激勵機制的建設持高度關注和積極擁護的態度。他們并不是想從企業組織激勵機制的建設和完善中謀求交換，實現個人的價值需求滿足，而是因為他們深深感到企業發展僅靠他們和倡導者的努力是遠遠不夠的。他們與倡導者的關系可以說是一種真正的鐵哥們兒關系。

他們對倡導者確定的企業發展價值目標及其實現的戰略措施設想充分認同，但對于倡導者所選擇的實現企業發展價值目標的具體措施不一定完全認同，有可能存在分歧。當分歧產生時，他們一般不會盲目地順從倡導者的意志而放棄自己的觀點。他們甚至會因此與倡導者爭得臉紅脖子粗，但他們的動機是善意的，是真正希望企業發展價值目標能實現。在這種分歧產生之后，二者的爭論就是一個誰說服誰的問題。如果倡導者說服了他們，他們不會形成任何陳見而消極怠工。如果他們說服倡導者接受了他們的觀點和建議，他們也不會因此而貶低倡導者。

在他們與倡導者之間的分歧沒有達成共識之前，他們往往也會意志消沉，導致工作的主動性和積極性下降。這時，他們會積極地尋求與倡導者溝通，從而達成共識。但是倡導者應更主動地以積極、熱情的態度和廣納百川的胸懷去與他們進行溝通，及時達成共識。否則，在措施方法上的分歧，往往也會分裂二者之間的關系，使一種真誠的合作化為泡影。

3．響應者與企業組織激勵機制的關系

響應者比較容易與企業發展價值目標的達成建立起穩定的聯系，因為他們的部分志趣和利益在此。只要通過溝通，讓他們明白企業發展價值目標的達成與他們這部分志趣和利益的關系，他們就會全身心投入，努力地工作，并逐漸把自己的志趣和利益與企業發展價值目標結合起來，最大限度地為企業發展作出自己的貢獻。對他們的激勵，主要起作用的部分是績效考核激勵和價值認定激勵，即讓他們為企業發展價值目標的達成所作的努力和貢獻得到充分的肯定，并在此基礎上使他們的價值需求都得到充分的實現。他們也會關注經濟福利的回報，但他們不會那么斤斤計較。

對于這一部分人，通過科學、公正、客觀的績效考核就會使他們的努力和貢獻凸顯出來；給予他們充分的尊重、信任、關懷，他們就可以維持熱情、積極的態度。只要企業發展不出現大的并讓人徹底失望的危機，他們對企業組織的忠誠就不會出現大的改變。

有時他們也會計較經濟福利收益的大小，但只要經濟福利的回報大體與他們的努力和貢獻相適應，他們就不會產生不滿。如果二者出現了明顯的不對等，他們也會產生一種受挫的感覺，甚至產生被人耍的感覺。如果問題不能得到及時糾正，他們也會產生離德傾向。

在一般情況下，他們的工作熱情不會陷入低沉。如果陷入低沉，就意味著由他們的判斷來看，企業發展已經出現了令人失望的危機，或者他們從企業組織得到的經濟福利回報和價值實現滿足，已經發生很大的扭曲。在這種情況下，只要上司與他們進行一些令人信服的溝通，讓他們恢復希望和信心，他們的熱情仍會重新燃燒起來。

4．易利者與企業組織激勵機制的關系

易得者關注最多的是經濟福利回報，他們所企求的是一種等價交換，并且希望這種等價交換能夠及時地兌現。所以，對他們的激勵最有效的是經濟福利激勵。但這并不是說他們不看重價值需求的實現，而是他們把經濟福利收益的大小看得更重一些。所以，保證經濟福利與他們的努力和貢獻相適應，也就是實現了等價交換，再給他們提供一些經濟福利之外的價值需求的滿足，就會使他們喜出望外，這就可以使他們維持高昂而持久的熱情。

他們的意志選擇也會發生變化，由僅僅在經濟福利上的等價交換逐漸轉向通過工作的努力來實現自我社會價值，從而逐步選擇在企業發展價值目標的達成上建樹自己的事業成就。這樣，他們也就逐漸轉變為響應者了。到了這個時候，他們也就開始關心和認同企業發展價值目標的達成了。不過要做到這一點，需要主管做大量的溝通工作，尤其要在企業組織內部建立統一的、持續穩定的激勵管理規則，使企業組織激勵機制能自動地起作用。

這一類人的工作熱情往往波動比較大。在三種情況下他們的工作熱情會發生劇烈的波動：

（1）他們的經濟福利回報與他們的努力和貢獻相比，讓他們感到發生了明顯的背離時。

（2）經濟福利酬賞的兌現一拖再拖，并開始懷疑老板和上司是否在欺騙他時。

（3）在這個企業組織之外有了一個新的更吸引他的崗位在向他發生召喚，并且工作條件好，經濟福利回報高時。

在前兩種情況下，只要通過溝通，上司給他提供有說服力的解釋，他的工作熱情就會逐步回升。但在第三種情況下，企業組織如果想留住他，就只能通過溝通了解到其他企業能為他提供的工作條件和回報之后，也同等提供給他。否則就只能盡快清理雙方之間的糾葛，讓他走人。

5．食利者與企業組織激勵機制的關系

對于食利者這一類人，對他們有激勵作用的也僅僅是經濟福利回報。不過在這里要強調一點，只要薪酬管理制度科學、合理，并且嚴格貫徹執行，不給他們留下任何占便宜的機會，讓他們感到要有所得，就必須付出努力、作出貢獻，這樣，這部分人就有可能逐漸轉向易利者。對于這部分人不要期望他們有多么高的熱情和能動性，只要他們能嚴格按照崗位要求，履行其職責也就行了。

他們是不會對企業組織有任何忠誠的，他們是在隨時隨地地發掘能占便宜的機會。如果在這個企業組織中因為管理規則使這種機會不復存在了，并且又沒有在其他地方發掘到他們占便宜的機會，他們也會本分地憑自己的努力和貢獻獲得收益。當他們確知還有可讓他們占便宜、撈好處的企業存在時，他們就會積極行動起來，跳到這樣的企業去。

對于這類人，如果不能把他們轉變成易利者，那么留在企業組織的意義非常小。正是從這個意義上講，企業必須在科學而嚴格的績效考核基礎上建立末位淘汰制，自主地把這類人淘汰出局。并且這種末位淘汰制，對這種人也有一定的激勵作用，使他們感到混是不能持久的，要獲得自己想得到的利益，就必須付出努力、作出貢獻。當他們明白這是普遍現實時，他們也會逐漸選擇按照易利者的行事方式來行事。海爾就是通過“三工并存，動態轉換”的管理來淘汰這類人的。