第二章 崗位員工管理必須盯住人和目標

一個人想成就事業，必須在人和條件的創造上狠下工夫。當然，你如果選擇當藝術家或科學家，獨自冥思苦想、挖掘靈感就夠了，有沒有人和則無關緊要。否則，就必須具備人和條件，這樣才能達到成就事業的目的。這就要認識到：想成就事業人和比天時、地利更重要。除了掌握人和的基礎、關鍵、梗阻、藝術、技巧以外，還要學會辨識陷阱。

一、國美集團的企業戰略觀

國美集團的創始人黃某在企業發展的路上摔倒了，但不能因此就全面否定他。他16歲離家，從一無所有開始，到成為中國內地第一富豪，創造了中國流通企業成功的奇跡。這個奇跡是不容抹殺的，也無法抹殺，更不能因人廢言。成功者總有成功的個人原因，天上掉個金山下來，也得有人能接住。

2006年5月30日，在中央電視臺第二套節目的一個現場討論中，有人當面向黃某提出一個問題：“如果給你20萬元，用十年的時間你能否再做出一個國美？”

黃某給出了肯定的回答。他說也許只要五年。而另外一個在場的企業家當場提出了否定意見。

1987年國美成立之初，其資產只有3萬元，當年銷售額就超過了500萬元；次年銷售額就上了千萬元，1992年就達到億元；1993年為3.5億元，1997年接近10億元，2000年超過30億元，2002年突破100億元大關，2004年達到238.8億元，平均年增長率為78%。其銷售額已占到中國家電市場總額的8%。

這個企業家提出質疑的一個重要理由是，當時的市場已經不存在，過去的市場機遇是不可再現的。這話有道理。成就事業必須具備三個要件，這就是天時、地利、人和。

提出質疑的人是從天時、地利兩個條件做出的判斷，而黃某本人則是從人和的條件做出的判斷。

盡管成就事業，這三個條件必須具備，但更關鍵的條件是人和。就黃某當時人和所達到的水平，由他牽頭再創業，成功應該說比18年前要容易得多。原因有三個：

（1）在這18年中他積累了一大批優秀的人才，并且這些優秀人才對于黃某和國美都有很高的認同度。甚至后來因金融詐騙案發，黃某身陷囹圄，他們其中很多人也不棄不離。這是企業組織內部的人和。

（2）從合作伙伴的角度分析，他在這18年中又積累了企業發展外部環境的廣闊“人和”，包括供貨商、商務伙伴，以及引導社會公眾的媒體和公眾人物。

（3）從客戶方面分析，他所強調的規模經營和低價銷售策略給消費者帶來了實惠，得到了消費者的認同，因而為國美積累了廣泛的信譽和美譽。黃某本人甚至成為很多青年人心中的偶像，并且在他犯罪人獄后也沒有完全在他們心中推倒這種形象。這是客戶關系上的人和。

當時他判斷自己的人和已積累得如此雄厚，即使不具備天時、地利這樣的市場機會，也會輕松地創造出一個國美?？煽诳蓸饭厩翱偛每浜？谡f，一把大火把他們的廠房設備都化為灰燼，他們也能在半年內重造一個可口可樂。他的前提條件就是人還在。所謂人還在，也就是人和這一要件沒有喪失。

所以，一個人想成就事業，必須在人和條件的創造上狠下工夫。當然，你如果選擇當藝術家或科學家，一個人坐在書齋里冥思苦想，或者藏進大山里挖掘靈感，這就夠了，有沒有人和則無關緊要。否則，就必須具備人和條件，這樣才能達到成就事業的目的。

二、成就事業，人和比天時、地利更重要

要想通過做企業成就事業，實現自我社會價值，人和就比天時、地利重要得多，企業的成功必須靠眾人的努力。這里的人和，可以分為兩個層次來分析：

第一個層次的人和是企業組織內部環境活動主體的人和，即投資人、經營者、管理者、作業者四者心齊，目標一致。

第二個層次的人和是企業外部環境的活動主體的人和，包括商務伙伴、產品客戶、社會公眾、國家政府對企業發展的認同和支持。

如果創造出這兩個層面上的人和來，企業必然所向無敵。在這兩個層次上的人和中，第一個層次的人和是基礎。沒有第一個層次的人和，第二個層次的外部環境活動主體的四個方面，也就不可能認同企業組織，更不可能提供支持。

在第一個層次的人和中，四類內部環境活動主體——投資人、經營者、管理者、作業者，實際上可以歸納為兩個方面：一是投資人，二是員工。在這兩類活動主體中，員工的人和是基礎。員工的人和實現了，才能保證創造出足夠高的投資回報來，那么投資人也才會找上門來投資。投資人要的就是回報，有高額回報就能和，沒有就不能和。

在員工所包含的三類主體之中，第一個是經營者，也就是企業經營決策領導者，他們是核心，必須和。他們不和，就不可能確立一致認同的發展目標和達成目標的戰略措施。第二個是管理者。只有管理者和進來，才能保證決策的貫徹，也就是企業執行力的提升。第三個是作業者，這是現場為客戶提供價值滿足，為企業創造價值的人。

企業組織內部的人和分析，可以概括為四個層次：

第一個層次是經營者的人和。

第二個層次是經營者與管理者之間的人和。

第三個層次是前二者與作業者之間的人和。

第四個層次是員工作為一個整體與投資人之間的人和。

在這四個層次的人和中，只有第一個層次的人和達成了，才有第二、第三、第四個層次的人和。

三、人和的基礎：嚴于律己，寬以待人

“嚴于律己，寬以待人”，這是有德之人的一種修煉。在企業管理中，這更是消除和減少主管與下屬員工之間，因為嚴格管束而發生對立和沖突的一個基本思路。

在中國人人都非常重視人際關系，不愿意得罪人，希望彼此之間一團和氣。但作為主管，往往要把自己所負責的工作做好，也就不得不對下屬員工提出批評，乃至嚴厲的懲罰。

但這并不是問題的關鍵，問題的關鍵是“嚴于律己，寬以待人”。在對下屬員工提出要求時，以同樣的甚至更嚴格的要求約束自己，下屬員工也就不會有抱怨，更不會形成沖突和對立。并且從情感上，在批評乃至懲罰下屬員工的同時，也要給予下屬員工以充分的關懷，這才可能避免彼此之問矛盾和沖突的發生。

這不僅僅是管理的技巧問題，更是思考問題的方法問題。做到了“嚴于律己，寬以待人”，也就意味著在你對下屬員工的批評和懲罰中，不再包含任何個人的恩怨和利益沖突，對方也就會感覺到你所持的公心。越是如此，就越是能夠產生“恩生于害”的效果。

相反地，寬于律己，嚴以待人，這就是“只許州官放火，不許百姓點燈”。這不免會導致主管與下屬員工之間在利益和情感上的對立。那么你的任何形式的管束，也難以被下屬員工認同、接受。你的任何批評，哪怕在客觀上對他負責，對他的未來發展有利，他也會認為你是在吹毛求疵，故意和他過不去。

諸葛亮三出祁山與司馬懿對陣，已取得一定的局部優勢，街亭成為三出祁山取勝的戰略要地。跟隨諸葛亮多年的謀士馬謖，自請出兵守街亭，并立下軍令狀。諸葛亮心中雖然擔心他能否勝任這一重任，可因為馬謖的堅決態度，最后還是同意了他的請求。但諸葛亮仍不放心，特指派以穩健著稱的王平為副將隨行，并交代馬謖在營寨安扎好后立即回報，有事要與王平商量。

馬謖一一答應了。可他軍隊一到街亭，就一意孤行，執意扎兵在山上，完全不聽王平的建議，更沒有遵守約定，將安營的陣圖送回本部。司馬懿一到街亭，就把馬謖兵眾困于山上，切斷水源供應。馬謖大敗，戰略要地街亭也落入司馬懿之手。

事后，諸葛亮揮淚斬殺了馬謖。他對于馬謖的家人，不僅沒有依軍令狀斬殺，而且承諾撥給錢糧，給予優待。諸葛亮也自請處分，降職三等。這既維持了軍紀，也贏得了人心。

這就是“嚴于律己，寬以待人”的典型。也正是這一點，馬謖的兄弟和族人，仍保持了對蜀漢的忠誠。

四、人和的藝術：僅僅明辨必須明辨的是非

企業作為一個社會組織，眾多的人聚集在一起，發生是非是不可避免的；同時，也會因為是非而影響人與人之間的關系，影響成事的人和條件的創造。這里的關鍵，就是老板和高層主管要明確一點——“來說是非者，定是是非人”。

傳閑話，在你面前說三道四。這些人才是地地道道的小人，不能輕信，不能輕易任用。

他們之所以如此，都有其見不得人的目的?？赡苁窍胪ㄟ^這種是非的傳遞與你套近乎，讓你對他給予關注。這種人最可惡，他傳遞了是非，使你失去了應該有的心理平靜，影響了平等地對待每一個員工的感情基礎。他個人卻從你這里得到了他想得到的利益，并且是不付出代價就得到的利益。這是最大的不公平，他是這場是非傳遞的最大受益者、最大的贏家。作為老板和主管必須明確這一點。

你不要講：我的心胸很寬闊，傳遞來的是非對我不會有任何不良的影響；相反地，這種人讓我了解了更多的信息，對我是一種幫助。因而，養成樂聽是非、親近是非人的習慣。如果這樣，企業組織的人和條件也就被徹底破壞了。

任何一個人都不是圣人，不可能對別人背后對自己的批評和指責無動于衷。即使表面上不作表示，也會在心里對所傳是非的對象深深地劃下厭惡的痕跡，使白己在以后的管理中，不知不覺地向他揚起鞭子，報復他。

楚莊王時，楚國發生了一場驚心動魄的國內叛亂事件。叛亂的首犯是楚莊生一人之下的令尹斗越椒。楚莊王平定了斗越椒的叛亂后，回到郢都，拜虞邱為令尹，主管國事。然后，大擺宴席慶功。

楚莊王說：“我六年沒喝酒了，也未聽鐘鼓之聲。今日叛亂已平，四境安寧，我破例設宴，就名為‘太平宴’吧。請文武百官都參加，喝個痛快！”

大廳里奏著樂，大家高高興興地喝酒，一直喝到日落西山還沒散席。楚莊王命令掌燈繼續喝。大家邊喝邊談笑，楚莊王喝得更高興，叫他最寵愛的妃子許姬出來給大家敬酒。這位仙女般的許姬一出來，鬧哄哄的酒宴就被她的動人美色鎮住了，頓時鴉雀無聲。

恰在這個時候，一陣狂風把宴廳里的蠟燭全吹熄了。也許是上天專門使壞以考驗楚莊王，一個人乘蠟燭熄滅之機，拉住許姬的袖子，想輕薄她。許姬不愿受辱，順手把那個色膽包天的人帽子上的飄帶扯了下來，這個人才放了手。

許姬拿著扯下來的帽子飄帶，摸到楚莊王跟前，對著楚莊王的耳朵訴說了此事，并請求楚莊王點燃蠟燭查看帽子上的飄帶，以判定誰是大膽的色徒。正在這個時候，有人拿來了火，準備點燃蠟燭。

楚莊王趕忙對大家說：

“等一會兒點燃蠟燭，今天晚上我們來個痛快，不要那么拘禮。請大家都把帽子上的飄帶摘下來，不摘喝不痛快?！?/p>

文武百官們不解其意，但都遵照行事，把自己帽子上的飄帶摘下來了。到這時楚莊王才讓人點燃蠟燭，讓大家繼續喝酒。

楚莊王和許姬都不知道這大膽的好色之徒是誰。許姬不明楚莊王的意思，散席回宮后，她甚是埋怨。楚莊王告訴她：“大家為平定叛亂而高興，酒喝多了點兒，看到你這樣的美貌女子，誰不邪心蠢動？要是查出來治罪，不是弄得大家都沒趣啦？”

許姬聽了，非常佩服楚莊王的胸懷。

后來楚國討伐鄭國時，健將唐狡立了大功。楚莊王召見了他，并要重獎他。

他說：“君王已給了我無上的賞賜，我今天應該報效于您，不敢再受賞了。”

楚莊王感到很奇怪，說：“我什么時候賞賜過你？”

唐狡紅著臉回答說：“在太平宴上，那個色膽包天的人就是我，承蒙君王不殺之恩，今特舍命相報。”

這里許姬說的還不是是非，可楚莊王就不愿讓這種事擾亂自己的心緒。如果他沒有這種雅量，他也就失去了一個報效國家的英雄。

在對下屬員工的管理過程中，很多傳是非的人，總是把是非添油加醋，夸大其詞，以激起你對對方的不滿。如果你聽信了他的是非傳言，你就中了他的圈套。

在現實生活當中，真如《增廣賢文》所言：“誰人人前不說人，誰人人后無人說。”有人說也就必然會生出是非，生出是非也就必然會影響自己的判斷、自己的心緒，使一顆本來很公平而清靜的心，因為是非而失去平衡。因此，致力于通過人和，打造員工競爭力的企業老板和高層主管，在實施崗位員工管理的過程中，必須用自己的意志、自己的人格來拒絕打小報告、說是非的人，讓說是非的人沒有機會把是非傳遞給自己。

“是非終日有，不聽自然無”。這里的不聽，是指聽不到，而不是聽而不信。聽到了不信是不可能的。人非圣賢，怎么可能對他人的品評、指責無動于衷？只有沒有聽見是非，是非才能自然無。是非一聽見，就自然有了，而不可能無。

在崗位員工管理過程中，消除了打小報告和說是非的人，老板和主管才能夠真正聽不見是非，是非才不會對老板和主管的心理造成不良的影響。

五、人和的關鍵：知過而不飾非

俗語說“小人自欺，君子知過”。這里所說的小人和君子，可以定義為難以成就事業的庸人和能成就大業的能才。

人和是成就事業的關鍵條件。如果企業老板和主管自欺欺人，把應該由自己承擔的責任，推給下屬員工，必然會惡化老板和主管與下屬員工之間的關系，損害成就事業的人和條件。相反，如果企業老板和主管勇于承認錯誤、承擔責任，甚至直接把由下屬員工的過失導致的問題責任都擔當起來，從自己的角度多做檢查，就可以起到團結下屬員工、安慰下屬員工、穩定下屬員工忠誠度的作用。

海爾管理模式中有一個重要的原則，主管對下屬員工的失誤要承擔80%的責任。這一原則在保證海爾員工人心統一、穩定企業凝聚力中起著非常重要的作用。

春秋時期，秦晉相互通婚和好，但秦國對于晉國仍是虎視眈眈。恰遇晉文公重耳升天，晉國無暇顧及鄭國，鄭國新君嗣位也不久，守備未修。秦穆公認為機會來了，與重臣蹇叔和百里奚謀劃攻鄭。蹇叔與百里奚都堅決反對。

蹇叔說：“勞師以襲遠，非所聞也。師勞力竭，遠主備之，無乃不可乎。師之所為，鄭必知之，勤而無所得，必有悖心。且行千里，其誰不知？”

秦穆公一意孤行，并拜百里奚之子孟明為大將，蹇叔之子白乙丙及另外一員猛將西乞術為副將，率精兵三千多人，戰車三百輛，浩浩蕩蕩地長途跋涉去攻打鄭國。

出師之日，蹇叔與百里奚哭號相送。秦穆公見后，對二人進行了申斥。二人答應說不敢哭師，只是哭子而已。蹇叔授予兒子密簡一封，讓他依簡行事。

孟明見白乙丙得到他父親的密簡，以為是滅鄭之策，安營后趕緊拆看?？珊唭葍H僅兩行字：“你們此行，麻煩的不是鄭國，而是晉國。崤山地險，你們一定要謹慎行事，我當在這里等收你們的尸骨?！?/p>

孟明閱過這封密簡，連呼晦氣，白乙丙也認為是過于多慮。

秦國發兵后，果如蹇叔所料，攻鄭不成，轉攻滑國，撿了一個便宜。

晉襄公聽說秦軍攻陷滑國，急召群臣商議后，判定秦軍必經晉境崤函回國。此地險峻，若晉軍埋伏于此，必大敗秦軍。

孟明率秦軍人晉，果然在崤函中了埋伏，全軍覆沒，孟明、白乙丙、西乞術三帥被擒，經晉襄公母夫人——晉文公重耳逃亡避亂秦國時，由秦穆公挑選，許配給晉文公的女子——從中斡旋，才得以活命歸國。

三人歸國后，秦穆公不僅沒有責備，反而向他們道歉，說是自己的過失，“我不聽蹇叔之言，讓你們遭罪。這都是我的罪過??！”

更讓人敬服的是，他作為一代霸主，能放下架子，“素服郊次，鄉師而哭”，向天下人道歉，視殽山之敗為己之過。

秦穆公完全可以歸罪于孟明、西乞術、白乙丙三人，而保全自己的“尊嚴”與“英明”，可秦穆公自我剖析、自我批評，向國人致歉。秦穆公這一謝罪，表面上是折損了帝王那種無上的權威，結果卻贏得了三軍的信服、萬民的歸心。孟明、西乞術、白乙丙三人也更加忠誠，后來為秦國開疆拓土立下了豐功偉績。

所以任何一個老板和主管，只有做知過能改的君子，不做自欺欺人的小人，才能保證與下屬員工達成人和。

六、人和的梗阻：容忍偷奸耍滑者

謀求人和以增強員工競爭力，這并不是要對員工不加任何管束，放任遷就。如果員工對企業沒有起碼的忠誠度，沒有踏踏實實的工作態度，以謀求自我社會價值實現的基本意識，偷奸耍滑，侵占企業組織的利益，這就絕不能寬容了。該予以嚴肅懲處的，必須予以懲處，甚至直接開除，將其從企業組織中趕出去。

因為容忍這種偷奸耍滑、侵占企業組織整體利益的人存在，實際上就是對踏踏實實工作、努力作貢獻的員工的一種懲罰。并且對于偷奸?；娜说膶捜葸w就，對偷奸?；弑救硕砸膊皇且环N仁慈，而是對他的一種坑害。

在世界上謀取任何不義之財、不德之利，最后都會付出代價。當一個人因為偷奸耍滑而受到寬容時，也就是鼓勵他去謀取不義之財、不德之利，最終必然會使之走向“多行不義必自斃”的下場。相反地，對偷奸?；娜擞枰試烂C處理，讓他明白世界上沒有免費的午餐，要獲得任何利益必須自己努力，他就會改掉偷奸耍滑的習氣，最終走上自食其力以實現自我社會價值的道路。這才真正是對這類人的仁愛。

“小時偷針，長大偷金”是一個很有哲理的故事。故事是這樣的：

有個人三歲時，從鄰居家偷回一根縫衣針，他母親大加贊賞：

“哎呀！我的兒真有出息，這么小就知道顧家啦！”

過了兩天，他光著身，一絲不掛，把鄰居家雞籠里的雞蛋夾在腿彎彎里，一條腿跳著，偷了回來。他母親更是贊賞，說：“我的乖乖，真聰明，我看當朝宰相也比不過我兒的智慧??！”

他被他的母親寵壞了，由偷針、偷蛋到偷金、偷銀，剛成人就成了江洋大盜。最后他被官府拿住，要處以極刑。在行刑前，他向前來探望的母親提出，要最后吸一次奶。母親對他從來就是百依百順，這次也答應了他。結果，他咬下了母親的奶頭，使他母親當場昏死。他對行刑的知府大老爺說：

“我母親如果從小教育我，偷盜是不道德的、是犯法的、是要坐牢殺頭的，并對我嚴加管束，包括鞭打體罰，我怎么會有今天呢？”

企業老板和領導也必須明白這一點，對下屬員工嚴加管束才是對他們的真正仁慈。

七、人和的技巧：六大管理方式相機而用

管理就是使他人做好工作。這里的他人就是員工。要讓員工做好工作，而每一個員工又都有自己獨立的意識和意志，要影響和改變員工的意志行為，使之做好工作，就必須借助于能影響和改變他人意志行為的方式方法。這也就是管理方式。

管理方式總共有六種，即尊重人、信任人、關懷人、教誨人、激勵人、約束人。而每一種管理方式對員工意志行為改變的影響角度都是不同的。

尊重人、信任人、關懷人三種管理方式，在改變員工行為選擇的同時，又能夠起到升華他們與企業組織團隊整體之間的情感聯系，提升企業團隊力量和凝聚力的作用。

員工是人，必須當人管。這是企業管理的一個最基本的常識。人的特點是什么？人除了生理需求之外，有自己的尊嚴，有自己的意識，有自己的目標，希望得到別人的理解，得到別人的認同，得到別人的信任，得到別人的關愛。所以，要提升企業的員工競爭力，就必須突出尊重人、信任人、關懷人三種管理方式在崗位員工管理過程中的運用。

但僅有這三種管理方式又是遠遠不夠的，教誨人、激勵人、約束人這三種方式必須相機而用。盡管管理不只是約束，但沒有約束，往往就可能難以完滿地達成管理目的。

對于六種管理方式的相機選用，包括兩個方面的內容：

（1）根據不同的人，重點選擇不同的管理方式。對于性格張揚、愛好表現的人，就要重點選擇尊重人的方式；對于事業成就感強、把成就事業看得高于一切的人，就要重點選擇信任人的方式；對于多愁善感、情緒化的人，則必須選擇關懷人的方式；對于行事嚴謹、思考問題理性的人，就要重點選擇教誨人的方式，使其明理之后自我約束；對于滿足現狀、無所事事的人，就要重點選擇激勵人的方式；對于偷奸耍滑、只圖從企業謀求自己的利益、不愿意努力作貢獻的人，則應重點選擇約束人的方式，給予懲處。

（2）根據不同的情景、環境、時間進行恰當選擇。對于時間緊急、無暇報批與討論的事，信任人是首先要做的選擇；對于下屬員工錯誤發生在有公眾在場的情況下，要避免選擇責罰約束的方式；對于有積極態度但未明白行事方式的員工，就應該重點選擇教誨人的方式。教誨人、約束人兩種管理方式的運用，往往給下屬員工造成尊嚴和面子上的傷害，必須注重運用場合。

八、人和的陷阱：對員工定位失當

要人和，首先必須對員工有一個恰當的定位，這就是把崗位員工當成與自己平等的事業成就伙伴、企業發展的根據。而在現實中總有一些人忽略這一點，在對員工定位上存在四大明顯的失當。

1．賺錢的工具

這是把員工簡單地當做服務于企業老板賺錢目的的工具，沒有意識到對于企業發展，實現人和是關鍵。

形成了多大的人和，就能成就多大的企業輝煌。沒有企業的人和，也就不可能有企業的穩定發展和輝煌。二者之間的這種緊密依存關系，使崗位員工的本身也可以成為經營管理的目的。

若以“員工就是老板賺錢的工具”這樣的理念指導崗位員工管理，企業組織就難以達成崗位員工之間的配合，也肯定難有員工競爭力。任何一個員工都是一個主體性存在，有自己的意識和意志。被當做工具，置于被動地位，他們的心也就不可能到企業組織中來，那么也就不會有其主動性和創造性的發揮。員工競爭力，不是僅僅體現在員工的人數上，至少不是主要體現在員工的人數上，而是重點體現在員工融入企業組織的程度和員工本身的素質層次上。

2．組織的磚瓦

這是在計劃經濟條件下形成的一種否定人的主體性和能動性的觀點。它強調，員工“就是一個螺絲釘，哪里需要哪里擰”，員工“就是一塊磚，哪里需要哪里搬”。不允許員工有自己的意識和意志，要的就是服從。你是一個鋼錠，要你當一顆螺絲釘，你就只能把自己車成一顆螺絲釘發揮作用。把人完全降為被動的死物對待，就不能融合員工的心。留不住員工的心，甚至還會導致相互之間的矛盾和對立，員工也就不會有歸屬感和能動性，企業也就不會有員工競爭力。

員工競爭力是員工的聰明才智發揮發掘出來之后所表現出來的一種創造力和創新力，磚瓦和螺絲釘怎么會有創造力和創新力呢？

3．老板的子民

這種定位從老板的角度來看，就是關心員工，把員工當做一個人來對待，對他們的生活、工作、學習都有所考慮和安排。但并不是把他們當做獨立的具有自我意識和意志的主體人對待，而把他們降低為從屬于老板的一種附屬物，不允許他們有自己的想法，只能聽從老板和主管的意志和指令安排。這往往會使員工感到壓抑，他們的創造性和積極性也會因此而受到遏制。

4．領導的膀臂

這種定位又顯得過高了。員工是一個獨立的主體，有他自身的利益追求。彼此之間在利益目標上達成一致是完全必要的，但如果以膀臂的思路來定位，往往會忽視企業發展的月標，因而制約企業發展。劉備、關羽、張飛桃園三結義，結成生死兄弟關系。關羽被東吳設計謀害后，劉備因此而傾蜀漢之兵，為關羽報仇，結果是兵敗人亡，為蜀漢的發展造成了不可挽回的損失，使蜀漢國力大傷，失去了逐鹿中原的能力。