第一章 崗位員工管理必須有的理念

崗位員工就是被選派到特定崗位上擔任一定角色并承擔相應職責的人。一個人應聘被選中進入企業組織擔任一定角色，在一定崗位上承擔相應的職責，他也就成了這個企業組織的一個崗位員工。本章主要介紹崗位員工的本質特性及其管理的內容，員工永遠是企業輝煌的根據，市場競爭最終是員工的比拼，要多給下屬員工機會，懂得律人之道。

一、崗位員工的本質特性及其管理的內容

討論崗位員工管理，首先必須明確崗位員工的本質特性是什么。

所謂崗位員工，簡單地說，就是被選派到特定崗位上擔任一定角色、承擔相應職責的人。一個人應聘被選中進入企業組織擔任一定角色，在一定崗位上承擔相應的職責，他也就成了這個企業組織的一個崗位員工。即使他是企業投資人之一，只要他進入一個特定的崗位，承擔相應職責，并通過自己的勞動獲得報酬，他也就成了這個企業的一個崗位員工。崗位員工和員工是近似概念，其不同僅僅在于稱為崗位員工是強調他必須擔任一定角色、承擔一定的職責，不是只拿錢不干活兒的特殊員工。

1．崗位員工的共性

盡管崗位員工作為自然人可能存在很大的不同，但作為企業組織的一個特定分子卻具有一系列共同的特性。無論他們各自在企業組織中的地位、身份、作用方面有多么大的不同，都不例外。這種共同特性，可主要概括為以下五個方面： 

（1）他們與企業組織不存在任何形式的依附關系，都是自由人，隨時都可以離開這個特定企業組織而另謀高就，并且也沒有人能阻擋。

（2）他們都是具有自我意識，其行為活動僅僅是尋求自我肯定的主體性存在。沒有人會無緣無故地進入一個企業組織，更不會不求回報地為企業發展貢獻自己的才能和精力。

（3）他們在企業組織中的行為目的，要受到企業發展促進價值目標的限制，他們的活動必須服務于企業發展價值目標的達成。

（4）他們在企業組織中的活動，不再僅僅作為一個自然人個體進行，而是作為企業組織的一個分子、一個細胞進行的，在企業組織中活動的結果，無論好壞，最終都得由企業組織這個整體承擔相應的責任。

（5）他們都必須具備一定的能力。具有一定的能力，能為企業發展價值目標的達成作出一定的貢獻，這是他們進入企業組織特定崗位的門票。盡管這種能力在內容和形式上可能存在巨大的差別，但沒有一定的能力，就不能進入企業組織特定崗位并擔任一定角色，企業組織不會收留任何一個對企業發展毫無用處的人。

2．崗位員工之間的差異

盡管崗位員工有五個方面的共同特性，但這些共同特性并不能抹殺他們彼此之間的差異。因為他們畢竟又是一個一個特定的個體。這種差異可主要概括為以下四個方面：

（1）他們個人所尋求的最終價值并不完全相同。他們進入企業組織，并不完全是為了同一目的，而是都有自己的追求。并且這種追求，都是他們自己的一種價值選擇。盡管可以通過企業文化影響他們的價值觀念，但任何人都無法把價值觀念強加于他們。

（2）他們在興趣偏好上，可能有自己的特點。任何一個人都不免有自己的個性，企業組織不能也沒有必要把所有崗位員工都變成千孔一面的模式化的概念人。

（3）他們的角色行為和職責也不完全相同。他們的行為和職責是根據企業組織的要求設定的，從不同的方面服務于企業發展價值目標的達成。

（4）他們在企業組織中的地位、作用也不盡相同。角色所在崗位的層次地位不可避免地會有高低之分，對企業資源所擁有的支配、使用權力也不可避免地有大小之別。并且為企業組織目標的達成所承擔工作的內容、形式、方式，也都會存在一定的差異。

崗位員工的這些特征，就決定了對他們的管理的基本前提和方式，不能像約束奴隸和罪犯那樣用繩子綁著，或用槍頂著腦袋進行控制。而只能通過高度關注他們的價值需求的滿足，用他們所尋求的利益來激勵，使之自主調整其意志行為，以與企業組織的要求相適應。對任何一個崗位員工，不能強迫，也無法強迫。

3．只有通過管理，崗位員工才可能轉化為組織細胞

企業是社會經濟組織，崗位員工是構成企業組織的分子，或叫細胞。但作為企業組織細胞的崗位員工，卻又與生命有機組織的細胞完全不同，甚至可以說是相對立的。生命有機組織的細胞是組織細胞從內部分裂變化而成的。一方面，分裂產生的細胞在功能作用上與原有細胞僅僅具有很小的不同，但具有完全相同的基因密碼，無論怎么分裂，它們相互之間都具有高度的親和力。另一方面，生命有機組織的細胞本身不具有任何獨立性，它們對生命有機組織整體存在著絕對的依附、依存關系，它們一旦脫離了存在于其中的生命有機組織，沒有外力作用為之創造適宜的條件，就只能死亡。它們的生命活動也主要是在生命有機組織內進行的，其生命活動本身也是為生命有機組織的存在和發展服務的。否則，生命有機組織就可能會發生病變，甚至死亡。因此，生命有機組織的細胞，會自動地承擔需要它承擔的功能作用，并實現其相互之間的協調和融合。

而企業組織則是由一個一個獨立的自然人組成的，是由企業發展的愿景目標所具有的感召作用，把所需要的人聚合起來形成的。這種聚合無論發展到何種程度，都不能消除所聚合起來的自然人個體的獨立性。在任何時候，他們都不免浮游于特定企業組織與社會其他群體組織之間。他們聚聚散散，不斷地尋尋覓覓，靠攏和進入對他們有吸引力的社會組織，逃離不認同他們也不被他們所認同的社會組織，甚至進入與他們所進入過的特

定企業組織存在直接敵對關系的其他社會經濟組織。

所以，進入企業組織，充當一定崗位角色的個人，是否能成為企業的組織細胞，是非常不確定的。不僅如此，他甚至有可能成為企業組織的一個毒刺，危害企業組織的存在和發展。把一個具有完全獨立性的自然人，作為特定的崗位員工，納入一個遠不是統一的生命有機組織的企業組織之中，必須通過外部管理才可能實現崗位員工與企業組織整體及其他崗位員工相互之間關系的協調和融合，即讓這種遠不是細胞的獨立個體與整體之間，以及個體與個體之間的關系，協調、融合為與生命有機組織內部的細胞與組織之間、細胞與細胞之間同樣的關系。如果這種協調和融合，最終未能實現，那么這個企業組織作為一種組織，也就不可能真正具有生命有機組織所具有的性質特征，也就不可能具有執行力和競爭力，也就不可能具有充足的活力和生命力。

這種把遠不是細胞的獨立個體與整體之間、個體與個體之間的關系，協調、融合為與生命有機組織內部的細胞與組織之間、細胞與細胞之間同樣關系的管理，就是崗位員工管理，并且是最為理想的崗位員工管理。這種崗位員工管理也因此與歐美MBA教科書中的人力資源管理大大不同。

4．對應反行好職責所需主觀條件的崗位員工管理

讓具有完全獨立性的自然人個體放棄一定的獨立性，作為企業組織的構成細胞存在，在企業組織所賦予的角色上完滿地履行職責―全面做好由履職標準界定的各項工作，僅僅從崗位員工的主觀方面分析，也是有條件的。這條件主要有四個方面：

（1）能力素質條件。他們擁有完滿地履行職責，出色地做好工作的能力―這是崗位員工個人成為組織細胞的前提條件。無論怎么努力，誰都只能做成他所能做成的事。企業不是福利院，也只能吸納對其價值目標的達成有用的人。這一限制是無法突破的。

（2）意志意愿條件。他們擁有完滿地履行職責，出色地做好工作的意志意愿——這就是崗位員工個人具有成為組織細胞的意志要求，不僅希望成為企業組織的相應崗位員工，而且愿意按照崗位職責的要求，付出努力把所承擔的工作做好。

（3）熱情耐心條件。他們擁有完滿地履行職責，出色地做好工作的熱情耐心——這就是讓角色個人必須具有發揮組織細胞作用的穩定意志意愿。充當特定崗位員工，也就要求作為企業組織的特定組織細胞持續不斷地發揮作用。突發奇想的一時沖動，是不能保證完滿地履行好職責的。必須有特定的情感不斷強化他的意志意愿，使之能經受得住挫折和艱難險阻的考驗而不退縮。

（4）激情犧牲精神。他們擁有完滿地履行職責，做好工作的激情和沖勁——這就是使角色個人作為組織細胞發揮作用，必須具有不惜犧牲一切的大無畏精神，就像人體的白細胞，要時刻準備與人侵的微生物體同歸于盡一樣。否則，過于患得患失，是不可能完滿地履行好職責的。

這四個方面的條件，同時也是特定崗位員工完滿地履行職責，成為企業杰出員工的條件。進入一個企業組織，充當特定崗位員工的人，既不可能自動保證其能力素質滿足履職條件的要求，也不可能自動保證其具有完滿地履行職責，以及出色地做好工作的意志意愿、熱情耐心和激情犧牲精神。這就決定了必須借助于崗位員工管理來提供支持和保障。崗位員工管理的內容也就直接對應于崗位員工完滿地履行職責，出色地做好工作的四個條件，即能力管理、意志管理、情感管理和情緒管理。

二、員工永遠是企業輝煌的根據

筆者在所著的《中國式管理式系統實施方法》一書中，系統分析了崗位員工的屬性。套入中國五行系統思考模式，其屬金，其作用是審平。

崗位員工，作為一個主體性存在，在任何時候都是為希望而存在的。當他對未來充滿希望時，他就會充滿熱情和耐心。如果他對于希望充滿信心，那么當下的任何艱難困苦都不會讓他低頭和退縮。叛徒之所以成為叛徒，是因為他對他們所尋求的事業的希望和信心動搖了。崗位員工隨時隨地都在對他們所工作于其中的企業未來進行評估。如果其發展沒有希望，或者其發展不能為他們提供實現其價值的舞臺，以及讓他們獲得其所希望的利益滿足，他們也就不會加入進來。即使加入進來了，他們也會逃離。任何讓他們希望消失、信心動搖的感覺，都會使他們的心慢慢地從企業組織離去，由人和變得人不和，企業組織也就由有執行力、競爭力，變得不再有執行力、競爭力。

在企業發展的過程中，最重要的因素是人。人是名副其實的第一生產力，先進的技術、設備都得由人運用才能創造價值，機器人也得靠人控制才能組織生產。這個結論，至少科學技術發展到現在還無法改變。因而任何輕視崗位員工，不重視崗位員工發展的企業，要謀求發展并獲得穩定的市場競爭力，也都是不可能的，那只能是緣木求魚。

吳起是中國歷史上名副其實的常勝將軍。在他的軍旅生涯中，大戰76次，全勝64次，平局12次，無一敗績。他守西河長達二十多年，所統士兵不過五萬，卻抗擊著秦國數十萬大軍，并為魏國拓展領土千里之闊。后來魏國的軍事理論家尉繚子稱贊吳起說：“只要有七萬之眾的軍隊，天下就沒有人可阻擋了。這樣的人是誰？就是吳起。”

他之所以能成為常勝將軍，除戰略戰術上精于計謀之外，更重要的一點是他治軍有方，大得兵士之心，保證了人和。

他留下來的兵書《吳子》總共六篇，其中三篇與治軍有關。《治兵》、《論將》和《勵士》三篇都是闡述如何讓兵士愿打仗、能打仗的。他認為，軍隊打勝仗，不完全取決于數量上的優勢，重要的是依靠軍隊的質量。其標準為，有能干的將領統率，兵士經過嚴格訓練，號令嚴明統一，賞罰嚴明有信。他重視將帥的作用，強調好的將帥不僅要有好的謀略，而且必須有優良的品質和作風。要重視士卒的訓練，以提高兵士的實際作戰能力。他強調通過賞功激勵士兵。

他所帶兵士，萬眾一心，戰斗力極強。

在治軍的實踐中，他更是身體力行。《史記?孫子吳起列傳》記載，吳起作為一個將軍，與最下等的士卒穿同樣的衣服，吃同樣的飯。晚上睡覺從不另設床席，行軍不騎馬，與兵士同樣徒步行進，并且親自背負軍糧，真正與士卒同勞苦。更為難得的是，士卒生了病疽，他親自用嘴為士卒吮吸膿穢以醫治。正是他能如此善待兵士，才全面創造出人和條件。有了這種人和條件，怎么能不在戰場上攻無不克、戰無不勝呢？

對于企業而言，這也就是員工隊伍建設。所以，企業老板和高層主管必須牢記：員工永遠是企業輝煌的根據，不著力于崗位員工的管理，輝煌就可能與你無緣。

三、市場競爭，最終是員工的比拼

人是第一生產力，市場競爭得靠人來競爭，競爭的任何活動都得由人來實施完成。也只有人的素質充分高，能力充分強，積極主動性充分大，有熱情耐心，有犧牲精神，人人都最大限度地為企業發展作貢獻，企業才能在市場競爭中所向無敵。

市場競爭說到底就是企業所“和”的人員規模、人員素質、人員意志等相互之間的較量。所以，有遠見卓識的企業領導人都明確這一點：沒有杰出員工也就不可能有杰出企業，杰出企業得靠杰出員工創造，也只有杰出員工才能創造出杰出企業。

微軟公司是因為有微軟員工才優秀，聯想也因為有了聯想員工才輝煌。所以，一個企業想成為一個杰出的企業，就必須從杰出員工的造就入手。

市場競爭在員工方面的比拼，包括三個方面的內容：

（1）所“和”員工的數量。企業市場競爭力與忠誠于企業的員工人數成正比。忠誠于企業的員工人數越多，企業就越有員工競爭力，進而越有市場競爭力。什么是企業實力？忠誠于企業的員工人數就是企業實力。企業實力不是企業所擁有的資金的多少，至少主要不是這種資金的多少。優秀的崗位員工，十個、二十個，可以用重金挖來，但一百個、一千個、一萬個卻不可能用重金挖來。

（2）員工所“和”的程度。如果員工沒有實現充分的“和”，個人的價值目標沒有與企業組織的價值目標統一起來，那么僅僅是在企業混日子，謀一口飯吃，這種數量再大也沒有意義。

（3）員工的能力素質。市場的競爭最后必然體現到員工能力素質的競爭上。員工能力素質高于對方，至少能創造出比對方多一點點的創新來，為客戶提供稍稍多一點的價值滿足，這樣企業就站到了克敵制勝的制高點上，企業在市場競爭的角斗中也就有了戰勝對手的優勢。

四、有人者輸不久，無人者贏不長

《增廣賢文》有一句話講：“有兒窮不久，無兒富不長。”這兩句話所蘊涵的哲理轉換運用到企業發展上來，也是十分恰當的。這也就變成了“有人者輸不久，無人者贏不長”。

什么是有人？

有人就是企業廣泛地凝聚了有能力素質、有意志意愿、有熱情耐心、有犧牲精神的員」。有意志意愿，是指員工認同了企業發展目標，并把自己的價值目標與之統一起來了，即他們的心都與企業組織融合在一起了。有能力素質，是指心與企業組織融合在一起的人，能對企業發展有所貢獻。有熱情耐心是指“和”進來的員工具有情緒自控能力，不會被任何一點小小的挫折和艱險嚇退。有犧牲精神，是指所“和”員工在情感上與企業組織團隊實現了融合，愛企業組織團隊整體，愛企業組織團隊同事，能以企業大局為重，不會斤斤計較一時一事的得失。

企業組織“和”聚了大批這樣的員工，即便在市場競爭中偶爾失利，陷入困境，也不會長久地困難下去，而會很快反敗為勝，重新走向輝煌。相反，一個企業如果僅僅是抓住了某一個天賜的機會，或者用一個特別的計謀打敗了競爭對手，而沒有凝聚足夠多的有能力素質并對企業組織具有足夠高的忠誠度的員工，那么這種企業是不可能實現長久穩定發展的，贏也就是贏這一下子。很多輝煌僅僅曇花一現的企業，衰微也就衰微在這個地方。

由此可知，“有兒窮不久，無兒富不長”這句古訓，對于那些津津樂道于營銷計謀、市場操作手段翻新的企業領導者，確實具有振聾發聵的警示意義。

圖謀通過營銷計謀和市場手段，長期取得成功是不可能的。再會算計的人，也難以確保自己的算計穩獲成功。諸葛亮的計謀可以說是空前絕后的，“死諸葛還嚇走活仲達”，可諸葛亮六出祁山都沒有占到任何便宜。因為雙方實力差距過大。曹魏兵多將廣，而諸葛亮手下則是兵少將寡。這種比拼，在一兩個戰場上獲得一定的優勢并獲勝是可能的。但是，如果這種計謀不能夠改變雙方實力的對比，那么最終只能徒耗國力。

五、律人之道：天之無恩而大恩生

律，即約束，是管理實施的六大方式之一。對于任何性質的組織而言，管理實施中都必須有約束方式的運用。所以，進行崗位員工管理，往往要對下屬員工中偷奸耍滑、不守組織運行規則的人進行懲處，包括扣減工資、降低職務，甚至開除走人。

對不守組織運行規則的成員實施懲處，任何一個主管都可能會感到于心不忍，難為情，往往不免遷就寬容，尤其是對于關系和自己比較親近的成員。他們這樣做實際上是沒有弄明白“恩”與“害”之間的關系。

《黃帝陰符經》明確指出：“天之無恩而大恩生，恩生于害，害生于恩。”

嚴師厲罰出賢人，慈母寵慣養罪人。這是人的教育成長過程中的一個普遍規律。嚴厲的教育約束才能把人培養成賢德之人，相反，嬌慣卻會坑害被嬌慣的對象。嚴是害，但對被嚴教者而言卻是利、是恩。嬌慣是恩、是愛，但這種恩和愛卻直接使被嬌慣的人好逸惡勞，為所欲為，不知約束，最終進入社會后，為非作歹，被人唾棄。這則是害了。

所以對于員工的管理必須嚴，嚴是對企業組織的負責，更是對崗位員工個人的負責、對社會的負責。一個主管要對下屬員工負責，就必須基于這一理念進行思考。只要出于公心，真心站在企業發展的角度思考問題，持對下屬員工負責的態度，對下屬員工嚴加管束，你就完全可以理直氣壯地嚴格管理。不要怕得罪人，否則不僅僅是得罪人，更是陷害人。

在此有很重要的點要注意，這就是管束員工不能出于自己個人利益的考慮。如果有個人利益關系摻雜在其中，這種從嚴管理無論最終結果如何，都難以得到被管束對象的認同，甚至從情感上給對方造成傷害，讓對方記恨一輩子。并且只要是出于公心，就可以理直氣壯地對下屬員工實施管束，明確告訴對方，對對方的嚴，是對企業組織的負責，更是對下屬員工個人的負責。確立并貫徹了這種理念，對下屬員工的嚴管，也就不會激發對立和沖突。

對下屬員工沒有管束不行，但這種管束必須站在對下屬員工負責的立場上來實施。只有這樣才能保證管束不會損害成事的人和條件的創造，同時又有助于推動這一條件的創造。

六、對于下屬員工要多給機會

任何人都不會像豬那樣吃了睡、睡了吃，總希望能活出自己的尊嚴，活出自己的價值。作為老板或主管就必須時時提醒下屬員工，珍惜白己的時間，合理運用自己的時間，使自己在獲得物質利益的同時，實現自己的人生價值。

這就要求一方面要為下屬員工提供實現人生價值的舞臺，讓下屬員工有足夠大的發展余地；另一方面又要不斷鼓勵下屬員工，挑戰責任更重、困難更大，得付出更多努力的工作，并通過這種工作的完成實現其自身的價值。

做主管的，必須有為下屬員工節省精力和時間的意識，不要以為你拿錢雇了他，你就可以不把他的時間和精力當一回事，而是要讓他在為企業發展作貢獻的同時，能實現他個人價值的滿足。尤其要避免白白地浪費下屬員工的精力和時間精力和時間對于任何一個人而言，都是他的最大財富。若你不能保證他的精力和時間用到他個人實現自我社會價值的工作和事業成就上來，那就是對他的傷害。老板和主管有了這種意識，下屬員工也就容易與老板和主管齊心協力，從而達成人和。

下屬員工的表現，與對他們的要求存在一定的差距，僅僅抱怨和指責是沒有用的。關鍵是要為他們創造出多種多樣的機會，提升他們適應崗位工作要求的能力。其途徑有三個：

（1）激勵員工發展，讓員工自我約束，把崗位工作做得更完滿。

（2）把員工置于囊中，使員工有出頭的機會。

（3）要根據員工個人的實際，用其所長。

這也就是對于員工的工作分配和崗位指派，不能一次定終身，必須根據實際和員工個人的意愿，換崗、輪崗，讓員工能夠找到與自己的興趣愛好相一致的工作崗位。也只有當他們的興趣愛好與自己的工作職責一致的時候，他們的工作熱情才能發揮到最大，他們的聰明才智才能夠得到充分展現。這也就是要求，對于員工的管理，既要努力培養員工的興趣愛好，又要為之創造機會，讓他們有機會把興趣愛好與工作結合起來。

對于人生的幸福有不同的定義，但有一點卻是不變的：只有做自己想做的事，才是人生的幸福；被迫做自己不樂意做的事，則是一種身心折磨。一個人如果所做的事都是自己不想做的，也就沒有什么人生幸福可言。豬沒有這種限定，吃好睡好就行。人不一樣，不違背自己的意志意愿，能體現自我社會價值，才是真正的幸福。

所以，輪崗、換崗，為員工找到自己喜歡的事提供機會，讓他們自主選擇所要做的事。這對于他們個人而言，本身就是一種幸福。有了這種幸福，他們也就不會斤斤計較工作之后獲得的物質利益的多少。